Intercultural Workshops for International Companies

אתגרי ניהול בינלאומי- הבדלים בתרבות ארגונית- מקרה איקאה ארה"ב 15/04/2011

השבוע פורסמה כתבה מאוד מעניינת בלוס אנג'לס טיימס על חברת איקאה והמפעל שלה בארה"ב שנמצא ב- Danville, Virginia.

הכתבה מאפשרת להראות את המתח שקיים בין רצון חברות בינלאומיות לצמצם עלויות של ייצור, מטען ושילוח, באמצעות הקמת מפעלים וחברות מקומיות, במדינות בהן נמכרים מוצריהן, לבין האתגרים שקיימים בהתאמה לתרבות ארגונית מקומית.

מטה איקאה נמצא בשוודיה, הידועה כמדינה שבה יש דגש על איכות החיים של העובדים, מבחינת שכר, שעות עבודה, חופשות ותנאים סוציאליים הולמים. לעובדים במדינה יש זכאות לחמישה שבועות חופשה, ושכר המינימום הוא 19$ לשעה.

כאשר הוקם מפעל איקאה בארה"ב ב Danville Virginia הוא קיבל תמריצים רבים, לאור התקווה שהמפעל החדש יעזור בצמצום האבטלה הגדולה בעיר הטבק והטקסטיל לשעבר. המפעל מנוהל ע"י חברה אמריקאית Swedwood, אשר מקיימת אורח חיים ותרבות ארגונית שונה, דבר שבא לידי ביטוי במדינויות שכר נמוכה יותר (8$ לשעה), שעות עבודה ארוכות יותר (כולל סופ"ש), דבר שמביא לאווירת לחץ רבה במפעל. וגם כמות ימי החופשה נמוכה משמעותית: 12 יום שמתוכם 8 נקבעים ע"י החברה.

הבדל מרכזי נוסף בתרבויות הארגוניות הוא בזכות להקמה ולחברות באגוד בעבודה. בשוודיה חברות באיגוד מקצועי מאוד מקובלת בכוח העבודה המקומי, וב- code of conduct של הנהלת איקאה כתוב שלעובד זכות לחברות באיגוד, ושעבודה בשעות נוספות הינה בהתנדבות.

אבל בארה"ב בהווה זה בכלל לא כך, ולמרות רצונות העובדים להקמת האיגוד, ההנהלה ב Swedwood שכרה משרד עורכי דין שידוע כמוביל גישה למניעת הקמת איגוד במקום העבודה. בנוסף לפי הכתבה, עובדי החברה אמרו לעיתונאי שההנהלה ערכה ישיבות לעובדים במטרה להרפות ידיהם מלהצטרף כחברים לאיגוד. לדעתי, גם עצם שכירת משרד עו"ד מראה על גישה לגליסטית שקיימת בארה"ב לטפול בעיות שונות.

נקודות נוספות שמוזכרות במאמר קשורות להעסקת עובדים זמניים, שמקבלים שכר לשעה עוד יותר נמוך, ולסוגיות של אפלייה בעבודה על בסיס צבע עור, דבר שהביא להגשת שש תלונות של עובדים נגד החברה בנציבות שוויון הזדמנויות בעבודה.

כל הנקודות הללו מחזקות את החשיבות של:

א. הצורך לעשות מחקר מקיף על נקודות הדימיון ועל ההבדלים בין תנאי חיים, התרבות הארגונית, התרבות המקומית ותנאי העבודה, במקומות בהם רוצים להקים מפעל/שלוחה/סניף מקומי.

ב. הצורך של ההנהלה לערוך דיונים מקדימים עוד לפני הקמת סניף מקומי במדינה אחרת, על המשמעויות של הבדלים אלו בראי התרבות הארגונית והניהולית.

 אם מחליטים להמשיך ולממש את האסטרטגיה של הקמת פעילות מקומית במדינה אחרת יש:

ג. לקבל החלטה מי מנהל וכיצד מנהלים את הסניף המקומי: האם אלו רק אנשים מקומיים, האם יש שילוב בהנהלה המקומית, של אנשים מהמטה, ואם כן כיצד מתבצע שילובם?

ד. ליצור מנגנונים של גיוס מנהלים ועובדים מקומיים, ולדאוג לטיפוחם ולשימורם תוך ביצוע התאמות ושילובים בין התרבות הארגונית המקומית, מצד אחד, וערכי החברה גלובלית מצד שני.

ה. לבנות אמצעי תקשורת, קשר וצירי פעולה בין הסניף המקומי לסניף המטה.

ו.  לבנות מטרות ברורות וייחודיות לסניף המקומי, תוך בחינת הקשר לסניף הגלובלי.

ועוד.

יש עוד נקודות אבל בשלב זה אני חושבת שהמאמר מצביע היטב על האתגרים שניצבים בפני ארגונים שפועלים גלובלית. בשבוע שעבר שמעתי שתי הרצאות מרתקות של מנהלות משאבי אנוש בישראל שעובדות בחברות גלובליות. אחת מהמרצות נשאלה בסוף הרצאתה על התמודדותה בפעילות המקומית מול המטה, וענתה שיש לחשוב ולהשקיע הרבה מאוד פעילות בבניית טקטיקה נכונה שתאפשר ליצור את ההתאמות המקומיות הנחוצות לתרבות הארגונית בישראל, אבל לזכור כל הזמן שיש את המטה ולו יש פילוסופיה מחשבתית וארגונית שנבנתה על בסיס אירועים ותפיסות עולם ברורות, וב"פילוסופיה זו לא נוגעים". כי היא משמשת כקו מנחה שעל בסיסו גם יוצגו הנתונים המקומיים (ישראלים במקרה זה), וגם תבנה בצורה טקטית תוכנית העבודה שתנסה לשלב בין התרבות הארגונית הישראלית לזו של המטה.

 בהצלחה.

הנה התייחסות לאתגרי הניהול של חברת איקאה בישראל:  תמונה של התאמות בשיווק שנעשו בקטלוג איקאה ישראל לקהל חרדי. מקור אתר פאשקעוויל