jump to navigation

היחס לתכנון שלבי עבודה מול אלתור, ואיך זה מתקשר למקצועיות? ניתוח מקרה מבחן ישראל-גרמניה. 17/10/2013

Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.
Tags: , , , , , ,
add a comment

בשבוע שעבר העברתי סדנא למנהלים ולעובדים מגרמניה. התרגשתי מאוד. בסדנא דיברנו על תרבות ישראלית, על ישראלים ועל מוקדי הדמיון והשוני בינינו הישראלים, לגרמנים בעולם העבודה. החלטתי בפוסט זה לקחת את אחד הממקרי המבחן שניתחנו, כי הסנריו לפי מה שהם אמרו משקף מקרים רבים שקורים להם מולנו, הישראלים. להלן תמצית תיאור של מקרה המבחן ללא ציון מידע ייחודי לאותה חברה. בהמשך מצויינות מספר נקודות אליהן התייחסנו בניתוח. כמובן שיש עוד נקודות, אבל זו רק הצצה, ואשמח שבתגובות תוסיפו עוד נקודות שעולות לכם בעקבות קריאת מקרה המבחן.

הסנריו: חברה ישראלית וגרמנית עובדות בצוות משותף במטרה להשיק מוצר יחדיו. שני הצדדים הסכימו שלישיבה הבאה הם יכינו דו"ח של הצעדים הנחוצים עד להשקת אותו מוצר. בישיבה הישראלים מציגים את חמשת הצעדים הראשונים הדרושים, כאשר הגרמנים מצידם מציגים בנוסף לצעדים אלו גם תחשיבים שקשורים לתהליכים מאוד מתקדמים ומאוחרים בפרויקט. דני מסתכל על הגרפים והדיאגרמות שהכינו העמיתים הגרמנים ואומר "וואו הכנתם כאן מעל ומעבר, מי חושב על כל הנקודות הללו מראש?" שירה מוסיפה שזה באמת תכנון מרשים, אבל הוא לא לוקח בחשבון בלת"מ (אירועים בלתי מתוכננים). בתגובה לכך סטפן משיב שהוא חושב שתכנון מעמיק וארוך טווח הוא הדבר הבטוח יותר, וגם נכון מקצועית, לאור זה שהרבה מחלקות יהיו מעורבות בתהליך. דני ושירה אומרים ביחד, שהם חושבים שהתכנון הוא טוב, אבל מציעים להמשיך את השיחה בהתמקדות בניתוח מעמיק ומקיף של חמשת השלבים הראשונים של כל דו"ח.

לסנריו הזה היו מצורפות מספר שאלות מכוונות לדיון בקבוצות קטנות ובמליאה, אני כותבת כאן מספר נושאים עליהם דנו בעת ניתוח הסנריו.

ניתוח הסנריו: הדבר הראשון עליו שוחחו המשתתפים הוא ההיזכרות במקרים דומים. בחלק מהמקרים ההיזכרות עצמה העלתה חיוך, אבל אצל חלק מהאנשים עלו זכרונות של תסכול. דבר שהביא את כולנו להסכים, שעבודה בסביבה בינלאומית, היא מורכבת ולעיתים מתסכלת. המשתתפים ניסו להבין למה דני ושירה מכינים רק חמישה שלבים ראשוניים הכרחיים כאשר הגרמנים באו לפגישה עם תכנון מדוקדק של כל השלבים עד ההשקה עצמה. ניסינו להסביר להם את הצד הישראלי, שטוען שישנה מטרה ברורה:'השקת מוצר', ישנו הידע מה דחוף וחשוב עכשיו, מול מה חשוב אבל לא דחוף באותה נקודה/ישיבה. נקודה נוספת שעלתה בדיון היא שבתפיסת עולם של דני ושירה, התכנון המדוקדק של כל שלב יכול להשתקף כחסר תוחלת, כי בכל מקרה יהיו המון שינויים באמצע וארועים בלתי מתוכננים, ומכאן שתכנון כ"כ מקיף בנקודה זו הוא (יכול להראות) כמיותר. בנקודה זו הוצגו ההנחות התרבויות הישראליות לגבי תכנון מקיף, האופטימיות שיש בנו ביכולת להתמודד עם אירועים שונים (כולל ביקורת שקיימת על כך), ההיסטוריה שלנו, המוכנות לקבל טעויות, היחס לכישלון, והמוכנות לנסיון ולטעויות ותהיות בדרך ולאו דווקא קיומם של בטחונות מלאים. זה הוביל לדיון על המוכנות של הישראלים להתמודדות עם מצבי חוסר ודאות ועמימות. הגרמנים באותה נקודה הדגישו את חשיבות התכנון, הסדר והרגולציה שעוזרת בניהול שוטף של תהליכים ויוצרת תחושת בטחון. בהמשך שוחחנו על משמעות בלת"מ בישראל מול גרמניה, איך כל צד מתמודד עם זה? ומה היחס לזמנים באופן כללי בשתי התרבויות? מה הגישה, העמדה והתוצאה של היחס שלנו כלפי בלת"מ בעולם העבודה, מול היחס שלהם לכך. בנוסף הזכרנו שהמילה בלת"מ כמונח מקוצר מגיעה מהצבא, ובחנו את השפעת המחשבה והתנהגות בצבא על החברה הישראלית ועולם העבודה הישראלי, מול אוצר המילים שלהם עבור מקרים כאלו.

סך נקודות דיון אלו הובילו לדיון מעמיק יותר לגבי משמעות של המונח מקצועיות בכל תרבות: מה נחשב למקצועי בישראל? מה נחשב למקצועי בגרמניה? איזה מנהל יחשב למקצועי בישראל במצבים של חוסר ודאות? מה יהיו תכונותיו? אילו תכונות מייצגות מקצועיות בצוות עבודה ישראלי? ומה הנחת העבודה ומתודת העבודה שנחשבת כמקצועית בישראל במצבים כאלו, כמו שמשתקפת בסנריו? ואיך אנו כישראלים עובדים למול מטרות ארוכות טווח? מול זה המשתתפים הציגו את המאפיינים שעבורם מייצגים מקצועיות בעולם העבודה בגרמניה. מכאן עברנו לשיחה שהציגה צורות ניהול מקובלות בישראל עם היתרונות והחסרונות שבהם.

כל זה הוביל לדיון (או בעצם המשיך דיונים קודמים שהיו באותו יום בסדנא) לגבי התכונות הבין תרבותיות שהם יכולים להשתמש בהם במקרים כאלו. בנוסף לכך המשתתפים ניסו לחשוב על שאלות אסרטיביות יותר מהתשובה של סטפן באותו סנריו, כדי לחזק את סגנון התקשורת שלהם מול זה שלנו בהתדיינויות מסוג זה, וכן בכדי שבסיטואציות עתידיות הם יהיו מסוגלים להבין טוב יותר את הגישה הישראלית. ולבסוף ניסינו למצוא דרכים לקחת את החוזקות של כל צד בכדי לשפר או לחזק את היכולות לעבוד יחדיו. לשם כך בחנו את המשפט האחרון בסנריו שנאמר ע"י דני ושירה ש: " … מציעים להמשיך את השיחה בהתמקדות בניתוח מעמיק ומקיף של חמשת השלבים הראשונים של כל דו"ח." המשתתפים שמו לב עכשיו, שהישראלים שואפים לראות איך אפשר לשלב מה שהגרמנים הכינו לתוך מה שהישראלים בנו, כלומר ישנו נסיון מצד שירה ודני להשתמש בנקודת החוזק של הגרמנים בתכנון מעמיק ומקיף כ"כ, אבל כזה שמתמקד בשלבים הראשונים של הפרוייקט. זה לא מושלם מבחינת בצוות הגרמני, נכון, אבל זה בפירוש כן ראייה מקדמת שבה כל צד תורם מחוזקותיו.

בדרך זו, שכללה ניתוח המקרה, הבנה של הנחות תרבויות שמובילות כל צד בהתנהגות שלו, ובניית הצעות לדרכים משותפות לפעולה, המשתתפים ניסו לבנות מערכת תיאום ציפיות ברורה יותר אחד כלפי השני, וכזו שמנסה למצוא דרכים ליישם חוזקות של כל צד בפעילות משותפת.

בשנה שעברה ראיינתי מומחית לנושא תרבות עסקית גרמנית ותקשורת בין תרבותית בשם Rebecca Sprengel  להלן קישור לפוסט בנושא תרבות עסקית גרמנית שנכתב בעקבות הראיון עמה. קריאה נעימה.

ב 23.10.2013 מתקיים בשנית כנס אשר בן נתן (היה שגריר ישראלי ראשון בגרמניה מערבית ב1965), ויש דיונים וקבוצות עבודה בנושא בין תרבותיות ויחסים בין ישראלים לגרמנים. הנה קישור לתוכנית.

"יאללה לעבודה": על יכולת ההתמודדות של ישראלים עם שינויים בראייה בין-תרבותית 07/01/2010

Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.
Tags: , , , ,
1 comment so far

הנה כמה כותרות וציטטות שהופיעו בעיתונים ביחס לתרבות ישראלית בעבודה:

• "הישראלים יסתערו, הבריטים יעמיקו" – ".. הישראליים יצירתיים, מהירים ומעגלי פינות.."

• "יש משהו נפלא ביכולת לחשוב מהר, להחליט ולהריץ דברים קדימה. התכלס'נס הוא תכונה ישראלית מבורכת,… "

• "….מלבד העובדה שאנשי הפיתוח בישראל טובים ואיכותיים, הם גם מגיעים לפתרונות באמצעות אלתור ובאמצעות חשיבה לא שגרתית. זה מאפשר לך להשיג פתרונות שלא הייתי מגיע אליהם בדרך רגילה, ..".

When employees in the UK office are given a task – it's a task. In Israel – it's a mission. Every task is taken with the utmost seriousness. It must get done! Life or Death! Attack

מה גורם לאנשים בעולם לראות אותנו הישראלים כיצירתיים, חושבים מחוץ לקופסא, ועם יכולת טובה להתמודד עם שינויים? איך העובדים והמנהלים בעולם מקבלים יכולת זאת? ולבסוף, כיצד ניתן לבנות צוות בינלאומי שישלב בין היכולת הגבוהה שלנו הישראלים להתמודד עם שינויים, לבין חברות בהן יש צורך במקדמי ביטחון רבים כדי להתמודד עם שינויים?

לגבי השאלה הראשונה, אני מוצאת שהתשובה נמצאת במשפט שאמר לי קרוב משפחה משוויץ: "מריון, זה מדהים איך אתם הישראלים חיים את החיים, חיים את הרגע, ומנסים ליהנות ממנו עד כמה שניתן." בתגובה עלו לי כל מיני מחשבות עמוקות שקשורות לחיים שלנו כאן, ועניתי לו בכיוון זה, אבל בסוף גם שאלתי "אז מתי אתה הולך לים?" והוא ענה מיד. זהו, לחיות את הרגע Carpe Diem.

ישנן חברות ותרבויות בהן האנשים מרגישים בנוח עם מצבים חדשים ומפתיעים. בתרבויות אלו יש פחות הצמדות לחוקים, ויש יותר מוכנות לנסות דרכים חדשות, פחות קונבנציונאליות לפתירת דילמות ובעיות. מדינות אלו הן דרך כלל צעירות יחסית, עם חברה הטרוגנית, בה הסיכון נחשב כחלק מהותי מעשיית העסקים, ויש עידוד לנקיטת צעדים שכוללים יזמות וחדשנות (ישראל, סינגפור). אבל לעומתן ישנן חברות שבהן החשש משינויים הוא גבוה יותר. בהרבה מקרים אלו חברות עם מסורת רבת שנים (גרמניה, צרפת, יוון כדוגמאות), עם צורך ליצור מקדמי ביטחון ושליטה מפורטים, ונטייה ללמוד ולנתח כל רעיון לפני קבלת החלטה וביצוע משימה.

את התשובה לשאלה השנייה ששאלתי, כיצד עובדים ומנהלים בעולם מקבלים את היכולת הגבוהה שלנו להתמודד עם שינויים, אני מוצאת באותן כתבות שדנות בתרבות העסקית הישראלית. מצד אחד יש שבחים ליכולת של הישראלים ליצור, לאלתר, ולהתמודד עם בעיות ושינויים, אבל ישנה גם ביקורת על דרך התנהגות זו, שקשורה למשל להתמקדות בחשיבה על 'הכאן ועכשיו' ובפחות בחשיבה אסטרטגית לטווח ארוך. בעיגול פינות, ב"יהיה בסדר", באי- ירידה לפרטי פרטים בעת תכנון משימות, וברמת תיעוד נמוכה של תהליכי עבודה.

בצוותים בינלאומיים מצב זה יכול לגרום לקשיים ולחיכוכים בין אלו שרוצים לרוץ קדימה, לנסות לבדוק רעיונות חדשים לקידום והשגת המטרות, לבין אלו שרוצים ללמוד את החומר לעומק, לקרוא את כל ההוראות ורק אז להתחיל לפעול.

אז מה עושים? יש שני מסלולים שלפיהם הייתי בונה את תהליך העבודה:

השלב הראשון זהו הניסיון שלנו הישראלים, להבין מה כדאי לנו לעשות כאשר אנו עובדים עם תרבויות בהן יש צורך בבניית מקדמי ביטחון ושליטה רבים. למשל:

1. אם אנו צופים שתהיה התנגדות לשינוי, עלינו לקחת בחשבות שיהיה צורך לתת זמן ל"שקיעה" וקבלה של רעיונות חדשים, ושכדאי לגבות את ההצעות במידע ונתונים בכדי שתגדל התמיכה בביצוע שינויים אלו.

2. בכדי להוריד את רמת העמימות לפני עריכת שינויים, כדאי לתת לאנשים מתרבויות אלו אפשרויות לקחת חלק ולהיות מעורבים בתהליך עד קבלת ההחלטה.

3. חשוב גם להסביר מה התועלת שתהיה בשינוי לארגון, לצוות ואף במקרים מסוימים לעובד עצמו, כדי לרתום אותם לביצוע המשימות.

4. בעקבות התגברות השימוש באמצעי ווב 2.0 כדאי גם ליצור פורום שבו ניתן יהיה לשאול שאלות, ולקבל תשובות.

5. תמיכת הנהלה.

6. לתעד תהליכים, ולכתוב פרוצדורות עבודה. מניסיוני, זהו שינוי עבור שעבור חלק מהישראלים אינו קל לביצוע, אך אפשרי במיוחד כאשר רואים את היתרונות שלו לאורך זמן.

השלב השני הינו תהליך של בניית שלבי עבודה משותפים לעבודת צוות בינלאומי, במטרה לכוון לכך שימוצו היתרונות של כל קבוצה, והוא כולל:

1. העלאת המודעות להבדלים הבין-תרבותיים בצוות- שיחה גלויה וניתוח של הצדדים החיובים שיש בכל צורת התנהגות תרבותית. זהו אינו תהליך טריוויאלי, כי הוא דורש תהליך של מחשבה, התדיינות והיחשפות. היתרון שלו הוא בכך שהצדדים לומדים הן על עצמם, והן על האנשים עימם הם עובדים בצוות, וכך גדלה המחויבות ומתחזק האמון בין הצדדים, בדרך להשגת המטרות הארגוניות של החברה.

2. חלוקת המשימות בצוות בין משימות שדורשות מחקר וניתוח יסודי לבין משימות שדורשות תגובה מהירה במצבים בלתי צפויים. ישנם תהליכים שדורשים מחקר, ניתוח, קביעת מטרות ארוכות טווח ובדיקות. ולעומתם, תהליכי עבודה שדורשים תגובה ופתרונות מהירים כמו, התמודדות עם תקלות בלתי-צפיות, ובעת כניסת מתחרים לשוק.

3.  בניית סדר עדיפויות ברור של מטרות לכלל חברי הצוות- יצירת סדר עדיפויות יכול להשפיע על הדרך בה יחולקו המשימות בצוות, וליצור פירוט רב יותר לגבי התהליכים הצפויים, פעולה שמאפשרת ניהול מעקב טוב יותר לאורך זמן.

4. הגדלת השיתוף בידעבצוותים בינלאומיים בהם אנשים מפוזרים גיאוגרפית, חשוב ליצור מאגר מידע שמתעד מה נעשה בהווה, וכולל גם רעיונות ותוכניות עתידיים. כאשר לכל חבר צוות יש אפשרות לקרוא ולהתעדכן באופן עצמאי, ניתן אחר כך להתמקד במצב נתון ובדרכים לפעולה, ולצמצם את העמימות.

5. על מנהלי צוותים בינלאומיים – לדבר עם חברי הצוות על התוצאות, התועלות, התגמולים ותהליכי הלמידה שקורים לאורך הפעילות, וליצור קישור בין עבודת- הצוות, למטרות הארגוניות והעסקיות של החברה. ככול שתהיה העברת מידע רבה יותר ומתן משוב מערכתי, קל יהיה לצוות הבינלאומי, לשמור על קשר בין-אישי בין חברי הצוות.

6.כדאי לערוך מפגשים פנים אל מול פנים בין חברי הצוות הבינלאומי. כאשר יוצרים היכרות אישית קל ונעים יותר אח"כ לשוחח בטלפון, בשיחת ועידה או לכתוב מידע בדוא"ל, וללבן מחשבות ושאלות.

עבודה בסביבה גלובלית מציבה אתגרים, דילמות ושאלות שחלקן נובעות מהשקפות והתנהגויות תרבותיות שונות. המודעות לממדי תרבות, הרצון לקדם מטרות עסקיות, לשפר יחסים בין-אישים בצוותי עבודה, תוך שימוש בכלים ובמיומנויות שהוזכרו כאן תביא להצלחה.

אשמח לקרוא את תגובותיכם/ן. תודה.