jump to navigation

Blue, Red and Green: how a questionnaire and a seminar can enhance co-operation and trust among international team-members? 15/12/2013

Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.
Tags: , , , , , , ,

An interview with Bjørn Z. Ekelund the founder of 'Diversity Icebreaker'

While searching for ideas and tools to enhance co-operation and trust among Israeli who have been working with American, Germans and Japanese colleagues, I discovered The Diversity Icebreaker (DI) site. The Diversity Icebreaker is a tool based on 3 components: a self-scoring individual questionnaire, group activities and debriefing. It is used in workshops with a time span of about 90 minutes and it aims at discussing issues of differentiation, stereotyping, group identity & cohesion, strategies for coping with different behaviors and teamwork. The questionnaire is distributed at the beginning of the workshop. After completing it, each participant discovers to which color (blue, red or green) s/he belongs. Each color represents a set of characteristics and a group orientation. Then, the class is divided into three groups (blue, red and green) according to the participants' scores, and according to the workshop's objectives, different discussions among group-members and between the three groups are held.

I met Bjørn Z. Ekelund the managing director of Human Factors AS, when I attended DI workshops in Poland and in Israel. In both workshops I noticed how thanks to Diversity Icebreaker activity, people began talking about their personal characteristics and their expectations from other team-members using the DI language of ' blue, red and green.' This 'new language' enabled us to seek ways for reconciliation of tensions. And since we knew that each of us (the group members) is, according to the questionnaire, mostly blue or red, but has also some green features in him, we sought after ways to bridge the gaps focusing our conversation on the positive elements and the added values each group had.

Diversity IcebreakerI decided to interview Bjørn Z. Ekelund about his work and the Diversity Icebreaker tool.

1/   One of the things I remember the most from the workshop in Krakow, is your enthusiasm and how easily you managed an hectic audience of 60 people. Does it happen to you often?

I probably lead more than 40 Diversity Icebreaker seminars per year – and especially when customers have large groups of 100-200 participants they often ask me or my colleagues to lead the process or to supervise. I really love to lead such large audiences with enthusiasm, humor and sudden eye-opening insights among participants.

2/ How did you come to the idea of DI? What is the uniqueness of DI questionnaire?

The Diversity Icebreaker questionnaire was created as a market segmentation identification tool, after a successful marketing and consultation campaign we made in 1995-6. The Diversity Icebreaker seminar emerged between 1998 and 2003 when we tried out different seminar formats based upon the ideas of blue, red and green being an easy entrance to the ideas of team roles. The uniqueness is the easiness to understand and manage the categories of blue, red and green, the extreme positive and humorist atmosphere and the trust and openness that emerges as consequences. Another uniqueness is the use of different scientific perspectives in the seminar when participants develop a shared understanding with humor about what blue, red and green means for them.

3/ How and why did you choose to develop the language of "blue, red and green"?

It happened when I was asked to develop a marketing and consultation campaign in the area of energy conservation in 1995-6. Clients were gathered in focus groups and they defined three major communicative strategies to influence people’s energy consumption. In the training and implementation of this strategy we chose the names of blue, red and green as an easy way of differentiating. In addition, theoretical ideas from colors of political party (Blue: conservative, Red: Social democrats, Green: Ecological oriented) were influencing us, combined with ideas from Goethe and his theory of colors.

3/ What are for you, nowadays, the objectives of DI?

There are many goals. We know that the classical Diversity Icebreaker seminar creates an atmosphere of trust and openness. The categories are easily used afterwards among participants for reciprocal feedback with respect. It enhances problem solving. Our aim for the participants: We want individuals to feel more free to voice ideas and values that are more important for them, and we want the communication to energize individuals and the whole group in such a way that they empower themselves to create better results, create a better world– that is the most complex challenge that morally we all should address.

4/ How can we use it in companies as a tool for bridging the gap among people from different countries and cultures? How can DI raise co-operation and trust among colleagues?

This is relevant when you gather people to focus on new projects together, when you merge divisions or companies, when you think that creativity can be enhanced by better dialogue etc. The use of the classical Diversity Icebreaker seminar when you gather people in the same room – is a cost-effective low risk intervention.

5/ You call the tool "Diversity Icebreaker" but I noticed in the workshop in Israel, that it could be used as a tool for much deeper reflection and teamwork. Can you share with us your experience about it?

Yes. We have gathered ideas and pedagogical material for use of the concepts in many areas – most consultants use it for team work, organizational development, communication training, leadership development – but also cross-cultural / interdisciplinary work. In addition in 2010, we started a project called “Diversity Icebreaker – and so what”. Laurence Romani, a researcher in intercultural leadership and diversity, wrote an article with following subtitle “ – much more than breaking the ice”, where she shows how DI can be used in cross-cultural teaching and training.

Diversity Icebreaker1

6/ Since 2012 you've been doing research at the Hebrew University the Diversity with Dr. Lilach Sagiv with the objective to examine how DI functions in conflict resolution processes.  Can you tell us about this project? How many students have participated so far?

We realized in Norway that the process created trust even in situations where conflict had dominated interaction. We experienced that participants used the momentum and language of Blue, Red and Green to more than just speak openly and with a reflective mind about conflict issues. Knowing this, we wanted to test these experiences in areas of conflicts, & with people who had more experiences with conflict resolutions. Dr. Lilach Sagiv at Hebrew University embraced these ideas and said that we should test the trust-building effect in local situations before introducing it in the Middle East. We have tested the effect of the DI activity in 8 seminars each semester, and keep on expanding the research. More than 600 students have been involved. We see that the classical Diversity Icebreaker seminar alone creates positive affect, reduce negative affect, build trust, increase creativity and openness towards others. We have also used the seminar in Ramallah and East Jerusalem with 200 students – but the research format has not been applied here – it has been more a testing in practice. This autumn (2013) we used it for the first time in a kick-off of a process where participants from Arabic countries, including Palestinians, and Israelis should work together to contribute to peace in the area by building non-violent conflict resolution programs for youths. And, the feedback has been very positive.

7/ You visited Israel several time. Do you notice similarities or differences among Israelis and Norwegian?

To answer in an Israeli and not Norwegian way; compared to Norwegians Israeli people are more direct in their communication; less aware and interested in the well-being of others; meaning more intellectual and task oriented in their approach.

 8/ Can you tell us please about your work as an international consultant? How do you prepare yourself when you work in different places? Which competencies or tools help you the most in understanding people from different places?

Knowing about cultures, cultural differences, one-self – and personal mastery of meeting surprising situations with open mind and questions. Showing more patience than what I am used to. Investing more in relations before getting involved in open and sincere joint problem solving. Cultural intelligence in practice.

9/What are your future ambitions? If Israelis address you, on what will you aspire to work with them?

We have little experience on virtual use of the tool. Both virtual teamwork, as well as collaboration across institutions and cultures – are areas where we want to cooperate with others in order to find best practice.

To contact Bjørn Z. Ekelund directly: The Diversity Icebreaker

Thank you very much for your time and effort. I am wishing you good luck in all of your activities. Merry Christmas and Happy New Year 2014.

היחס לתכנון שלבי עבודה מול אלתור, ואיך זה מתקשר למקצועיות? ניתוח מקרה מבחן ישראל-גרמניה. 17/10/2013

Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.
Tags: , , , , , ,
add a comment

בשבוע שעבר העברתי סדנא למנהלים ולעובדים מגרמניה. התרגשתי מאוד. בסדנא דיברנו על תרבות ישראלית, על ישראלים ועל מוקדי הדמיון והשוני בינינו הישראלים, לגרמנים בעולם העבודה. החלטתי בפוסט זה לקחת את אחד הממקרי המבחן שניתחנו, כי הסנריו לפי מה שהם אמרו משקף מקרים רבים שקורים להם מולנו, הישראלים. להלן תמצית תיאור של מקרה המבחן ללא ציון מידע ייחודי לאותה חברה. בהמשך מצויינות מספר נקודות אליהן התייחסנו בניתוח. כמובן שיש עוד נקודות, אבל זו רק הצצה, ואשמח שבתגובות תוסיפו עוד נקודות שעולות לכם בעקבות קריאת מקרה המבחן.

הסנריו: חברה ישראלית וגרמנית עובדות בצוות משותף במטרה להשיק מוצר יחדיו. שני הצדדים הסכימו שלישיבה הבאה הם יכינו דו"ח של הצעדים הנחוצים עד להשקת אותו מוצר. בישיבה הישראלים מציגים את חמשת הצעדים הראשונים הדרושים, כאשר הגרמנים מצידם מציגים בנוסף לצעדים אלו גם תחשיבים שקשורים לתהליכים מאוד מתקדמים ומאוחרים בפרויקט. דני מסתכל על הגרפים והדיאגרמות שהכינו העמיתים הגרמנים ואומר "וואו הכנתם כאן מעל ומעבר, מי חושב על כל הנקודות הללו מראש?" שירה מוסיפה שזה באמת תכנון מרשים, אבל הוא לא לוקח בחשבון בלת"מ (אירועים בלתי מתוכננים). בתגובה לכך סטפן משיב שהוא חושב שתכנון מעמיק וארוך טווח הוא הדבר הבטוח יותר, וגם נכון מקצועית, לאור זה שהרבה מחלקות יהיו מעורבות בתהליך. דני ושירה אומרים ביחד, שהם חושבים שהתכנון הוא טוב, אבל מציעים להמשיך את השיחה בהתמקדות בניתוח מעמיק ומקיף של חמשת השלבים הראשונים של כל דו"ח.

לסנריו הזה היו מצורפות מספר שאלות מכוונות לדיון בקבוצות קטנות ובמליאה, אני כותבת כאן מספר נושאים עליהם דנו בעת ניתוח הסנריו.

ניתוח הסנריו: הדבר הראשון עליו שוחחו המשתתפים הוא ההיזכרות במקרים דומים. בחלק מהמקרים ההיזכרות עצמה העלתה חיוך, אבל אצל חלק מהאנשים עלו זכרונות של תסכול. דבר שהביא את כולנו להסכים, שעבודה בסביבה בינלאומית, היא מורכבת ולעיתים מתסכלת. המשתתפים ניסו להבין למה דני ושירה מכינים רק חמישה שלבים ראשוניים הכרחיים כאשר הגרמנים באו לפגישה עם תכנון מדוקדק של כל השלבים עד ההשקה עצמה. ניסינו להסביר להם את הצד הישראלי, שטוען שישנה מטרה ברורה:'השקת מוצר', ישנו הידע מה דחוף וחשוב עכשיו, מול מה חשוב אבל לא דחוף באותה נקודה/ישיבה. נקודה נוספת שעלתה בדיון היא שבתפיסת עולם של דני ושירה, התכנון המדוקדק של כל שלב יכול להשתקף כחסר תוחלת, כי בכל מקרה יהיו המון שינויים באמצע וארועים בלתי מתוכננים, ומכאן שתכנון כ"כ מקיף בנקודה זו הוא (יכול להראות) כמיותר. בנקודה זו הוצגו ההנחות התרבויות הישראליות לגבי תכנון מקיף, האופטימיות שיש בנו ביכולת להתמודד עם אירועים שונים (כולל ביקורת שקיימת על כך), ההיסטוריה שלנו, המוכנות לקבל טעויות, היחס לכישלון, והמוכנות לנסיון ולטעויות ותהיות בדרך ולאו דווקא קיומם של בטחונות מלאים. זה הוביל לדיון על המוכנות של הישראלים להתמודדות עם מצבי חוסר ודאות ועמימות. הגרמנים באותה נקודה הדגישו את חשיבות התכנון, הסדר והרגולציה שעוזרת בניהול שוטף של תהליכים ויוצרת תחושת בטחון. בהמשך שוחחנו על משמעות בלת"מ בישראל מול גרמניה, איך כל צד מתמודד עם זה? ומה היחס לזמנים באופן כללי בשתי התרבויות? מה הגישה, העמדה והתוצאה של היחס שלנו כלפי בלת"מ בעולם העבודה, מול היחס שלהם לכך. בנוסף הזכרנו שהמילה בלת"מ כמונח מקוצר מגיעה מהצבא, ובחנו את השפעת המחשבה והתנהגות בצבא על החברה הישראלית ועולם העבודה הישראלי, מול אוצר המילים שלהם עבור מקרים כאלו.

סך נקודות דיון אלו הובילו לדיון מעמיק יותר לגבי משמעות של המונח מקצועיות בכל תרבות: מה נחשב למקצועי בישראל? מה נחשב למקצועי בגרמניה? איזה מנהל יחשב למקצועי בישראל במצבים של חוסר ודאות? מה יהיו תכונותיו? אילו תכונות מייצגות מקצועיות בצוות עבודה ישראלי? ומה הנחת העבודה ומתודת העבודה שנחשבת כמקצועית בישראל במצבים כאלו, כמו שמשתקפת בסנריו? ואיך אנו כישראלים עובדים למול מטרות ארוכות טווח? מול זה המשתתפים הציגו את המאפיינים שעבורם מייצגים מקצועיות בעולם העבודה בגרמניה. מכאן עברנו לשיחה שהציגה צורות ניהול מקובלות בישראל עם היתרונות והחסרונות שבהם.

כל זה הוביל לדיון (או בעצם המשיך דיונים קודמים שהיו באותו יום בסדנא) לגבי התכונות הבין תרבותיות שהם יכולים להשתמש בהם במקרים כאלו. בנוסף לכך המשתתפים ניסו לחשוב על שאלות אסרטיביות יותר מהתשובה של סטפן באותו סנריו, כדי לחזק את סגנון התקשורת שלהם מול זה שלנו בהתדיינויות מסוג זה, וכן בכדי שבסיטואציות עתידיות הם יהיו מסוגלים להבין טוב יותר את הגישה הישראלית. ולבסוף ניסינו למצוא דרכים לקחת את החוזקות של כל צד בכדי לשפר או לחזק את היכולות לעבוד יחדיו. לשם כך בחנו את המשפט האחרון בסנריו שנאמר ע"י דני ושירה ש: " … מציעים להמשיך את השיחה בהתמקדות בניתוח מעמיק ומקיף של חמשת השלבים הראשונים של כל דו"ח." המשתתפים שמו לב עכשיו, שהישראלים שואפים לראות איך אפשר לשלב מה שהגרמנים הכינו לתוך מה שהישראלים בנו, כלומר ישנו נסיון מצד שירה ודני להשתמש בנקודת החוזק של הגרמנים בתכנון מעמיק ומקיף כ"כ, אבל כזה שמתמקד בשלבים הראשונים של הפרוייקט. זה לא מושלם מבחינת בצוות הגרמני, נכון, אבל זה בפירוש כן ראייה מקדמת שבה כל צד תורם מחוזקותיו.

בדרך זו, שכללה ניתוח המקרה, הבנה של הנחות תרבויות שמובילות כל צד בהתנהגות שלו, ובניית הצעות לדרכים משותפות לפעולה, המשתתפים ניסו לבנות מערכת תיאום ציפיות ברורה יותר אחד כלפי השני, וכזו שמנסה למצוא דרכים ליישם חוזקות של כל צד בפעילות משותפת.

בשנה שעברה ראיינתי מומחית לנושא תרבות עסקית גרמנית ותקשורת בין תרבותית בשם Rebecca Sprengel  להלן קישור לפוסט בנושא תרבות עסקית גרמנית שנכתב בעקבות הראיון עמה. קריאה נעימה.

ב 23.10.2013 מתקיים בשנית כנס אשר בן נתן (היה שגריר ישראלי ראשון בגרמניה מערבית ב1965), ויש דיונים וקבוצות עבודה בנושא בין תרבותיות ויחסים בין ישראלים לגרמנים. הנה קישור לתוכנית.

Repatriation השיבה הביתה מהרילוקשיין. ראיון עם ענת נוימן גלר 25/08/2013

Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.
Tags: , , , ,
add a comment

באחת הסדנאות בהן דנו על נושא רילוקשיין, עלתה סוגית החזרה לישראל אחרי שהות בחו"ל, או בשמה המקצועי repatriation, חזרה למולדת. זכור לי היטב המשפט של המשתתפים שכבר ביצעו מספר תהליכי יציאה וחזרה לישראל: "החזרה קשה מהיציאה." זה משפט קשה, וכאשר שומעים אותו בפעם הראשונה הוא מפליא, כי הרי חוזרים הביתה ל"מולדת". אבל, כאשר חושבים על הנושא מבינים שכאשר השליחים חוזרים, הם חוזרים למדינה שונה ממה שהם עזבו, גם כי המדינה והחברה הן דבר דינאמי, וגם כי הם עצמם השתנו. השליחים ספגו חוויות חדשות. בנוסף אפשר שמקום מגורים עם החזרה למדינה ישתנה, אם זה כי המשפחה גדלה בעת השהות בחו"ל ועוברים לבית חדש, ואם זה בשל שינוי מקום עבודה. בנוסף החברים שהיו בעבר, לא חייב שיהיו בהווה. כל זה יוצר מפגש מחודש (לעיתים בהיבטים מסוימים חדש לגמרי) עם המולדת.

בספרות המקצועית יש ספרים בתחום כמו זה של Craig Storti שנקרא The Art of Coming Home. בנוסף בסקרים השנתיים שנעשים בתחום הרילוקשיין יש גם התייחסות לנושא, אבל משום מה, בסה"כ הסוגייה הזו נשארת בצד. לכן החלטתי הפעם לכתוב על כך ולראיין את ענת נוימן גלר שחזרה לישראל לאחר שהות של שמונה שנים בסן-פרנסיסקו, ארה"ב עם בעלה ושני ילדיה, על תהליכי החזרה לישראל. ענת נמצאת כבר שנה בישראל.

ענת הדגישה את היתרונות של החזרה לישראל: חזרה הביתה!! להיות קרובים למשפחה ולחברים שאליהם התגעגעו כל כך. "כאן אנו מקושרים באופן בלתי אמצעי לתרבות ולחגים, ולא צריכים להסביר לילדים למה לא חוגגים את חג המולד. אנו שולטים בשפה ללא דופי, ולא שואלים אותנו מאיפה אנחנו, זה הבית. אבל עדיין יש שוני ולכן החזרה לישראל היא קשה. כשבאים מארה"ב, שהיא לפחות מבחינת חוקים ונהלים, מקום שבו הכל כ"כ נוח ומסודר, המעבר לישראל הוא קשה.

"דבר ראשון יש את המאבקים מול הרשויות, כמו מימוש זכויות תושב חוזר במשרד הקליטה, או הפעילות בסוגית הביטוח בריאות ממלכתי והתשלומים שנדרשים בכדי לקבל את ביטוח הבריאות כיאות. התחושה היא שבארה"ב יש יותר כיבוד של החוק, מכל הכיוונים, ומה שנאמר מקויים, ואילו כאן יש צורך להאבק מול הרשויות כדי לממש את זכויותך, ויש הרבה ביוקרטיה.

"נקודה שנייה היא הילדים. אומנם שניהם נולדו בישראל, ובבית דיברנו עברית, אבל בתי עזבה את ישראל כשהייתה בת שנה, ובעצם היא לא תושבת חוזרת, אלא עולה חדשה, והקודים שהיא ואחיה רגילים להם, הם קודי התנהגות וחברה אמריקאים. ומכאן שנדרש מהם ללמוד את קודי ההתנהגות והתקשורת הישראלים, וזהו תהליך שלוקח זמן. דוגמא לכך, היא שבישראל קוראים למורים בשמם הפרטי, ואילו בארה"ב קוראים להם בשם משפחה עם הוספת Mrs./Ms., לפי הסטטוס המשפחתי. ילדי בהתחלה לא הבינו למה קוראים למורה בשם פרטי, והם נדרשו ללמוד את ההבדל בין צורת מתן הכבוד שמלווה ברשמיות כלפי מורים בארה"ב, מול חוסר הפורמליות הישראלית.

וכל זה מתנקז, לנקודה התרבותית: "השפה העברית היא אגרסיבית יותר (וזה לא רע כשלעצמו, זו עובדה, אנו ישירים יותר, ומבנה השפה שונה), לילדים היה לא פשוט להסתגל לשינוי, לצורת הדיבור בבית ספר, מול מה שהיו רגילים לו בארה"ב. לנו המבוגרים, השוני התבטא בנהיגה בכביש, בכך שהתרגלנו ל'שלום' לאנשים שאנו חולפים על פניהם במעלית בבניין ובמקומות חברתיים, וכאן פחות מקובל לומר שלום לאנשים שחולפים על פניך. גם המרחב האישי בין אנשים שונה בישראל מאשר בארה"ב, ואחרי שהתרגלנו למרווח בין האנשים, ההתרגלות מחדש למרחב גופני שונה, היא תהליך שלוקח זמן. (בהערת אגב, לגבי נהיגה אחד השליחים עימו שוחחתי בשנה שעברה, לגבי ההבדל המשמעותי בחזרה לישראל, הוא ציין דבר ראשון בחצי חיוך, שכאן צופרים.)

"מבחינה כלכלית יש ירידה ברמת איכות החיים והנוחיות, אבל כאן יש שייכות עליה אני לא מוותרת.

ענת מוסיפה שלוקח שנה עד שנתיים עד שהאדם מתחיל להפסיק לעשות השוואות, ולמרות שלא טוב להשוות, רוב האנשים שהיא מכירה שחזרו לישראל, עושים זאת כי זה בלתי נמנע. ענת מוסיפה שלדעתה צריך לתת שנתיים עד שמרגישים לגמרי בבית.

יש לזכור, שתהליך חיפוש העבודה עבור בן/בת הזוג שלא נסע מטעם החברה (trailing spouse), גם מקשה על תהליך החזרה, כי עבור בן/בת זוג, הנטוורקינג שבנה בעבר הצטמצם. מבחינה זו מוסיפה ענת "הלוואי שהיה גוף שעוזר באמת בתהליך מציאת עבודה במצבים כאלו. "

נקודה זו של מציאת עבודה, מתקשרת היטב גם לשליחים עצמם, שבהרבה מקרים חוזרים לאותו מקום עבודה, עם כישורים חדשים שרכשו בעבודתם בחו"ל, אבל בשל מגוון סיבות, לא מקבלים משרה שתואמת את כישוריהם החדשים. במחקרים שונים נכתב, על העובדים שחזרו אחרי רילוקשיין, ועוזבים יחסית זמן קצר אחרי החזרה, בדיוק מסיבה זו. בניתוח סקרי רילוקשיין שמוצגים בכתבה בנושא repatriation, שהופיעה במגזין הקיץ Re:locate, בעמודים 20-23, התייחסו בדיוק לנקודה זו:

בראיונות שערכתי לאחרונה עם שליחים שחזרו מחו"ל, עלתה אצל חלקם הנקודה, שצריך לעשות תיאום ציפיות כאשר חוזרים מחו"ל. שליח אחד אף אמר, שהוא הבין, וקיבל בהכנעה, שעל אף שהוא עצמו שיפר את כישוריו, במקום העבודה עצמו, יש והייתה דינאמיקה בהיעדרו, ולכן הוא לא יוכל לקבל משרה שונה שתשקף את יכולותיו החדשים.

 כל זה מתקשר לנקודה של 'תכנון קריירה' לשליחים עצמם לקראת החזרה. באותו מאמר נכתב:

repatriationהכתבה שבוחנת את תהליכי תכנון קריירה בחברות, טוענת שיש לשפר ולחדד את תהליכי תכנון קריירה ולשליחים חוזרים, וליצור אסטרטגיה מובנת, שתגדיל את מספר השליחים שחוזרים לעבודה ונשארים בה, וכך יעלה עוד יותר אחוז הצלחת הרילוקשיין (הלוך וחזור) כולו, דבר שיהיה לרווחת העובד, משפחתו וכמובן הארגון השולח את השליח.

ומה לגבי בני /בנות הזוג וההתאקלמות שלהן/ם בעת החזרה? זה מעלה את השאלה המעניינת והחשובה והבכלל לא פשוטה עד כמה ניתן ואפשרי, ואם כן באיזו דרך, ליצור מרכז תמיכה הן לשליחים והן למשפחותיהם, לפני, בעת ואחרי חזרה מרילוקשיין?

אשמח לשמוע מכם הקוראים/ות את חוות דעתכם/ן.

להלן גם כתבה שיכולה לעניין אתכם בנושא. כתבה זו דנה יותר בהיבטים הרגשיים של החזרה הביתה והקשר בין עמיתים.

תודה ענת על הסכמתך להתראיין, ובהצלחה בתהליכי החזרה למולדת.

ולקראת השנה החדשה אאחל לכולכם/ן: שנה טובה, בריאה ומוצלחת!

כדורגל – ניהול בין תרבותי וניהול גיוון 27/07/2013

Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.
Tags: , , , , , ,
add a comment

ספורט הוא עסק, וכמו בכל עסק יש בו היבטי ניהול, ומכיוון שבכדורגל (בעצם בענפי ספורט נוספים גם) יש רכש של שחקנים ומאמנים זרים, יש בו הרבה היבטים של ניהול בין תרבותי: מאמנים ושחקנים זרים שנרכשים לשחק בקבוצה מקומית (רילוקשיין), המפגש עם המנהלים והשחקנים המקומים (עבודת צוותים בינלאומיים), יחס וגישת עבודה של בעלי הקבוצה (מטה ובעלי מניות), והאוהדים (תקשורת פנים ארגונית וחיצונית בעיקר אבל לא רק), ולכן החלטתי לכתוב על זה פוסט בתקווה שזה יתן חומר למחשבה על מרכיבי ניהול בין לאומי ובין תרבותי.

הכדורגל בעולם כולו הוא משחק בינלאומי במסווה של משחק לאומי. הסיבה לך היא שהקבוצות מייצגות בטורנירים מדינות, או אם יש משחק מקומי אז עיר/יישוב, כאשר בפועל הקבוצות משחקות בהרכבים בינלאומיים מבחינת השחקנים והמאמנים. מצב זה כבר מעלה את השאלה מה נחשב לאומי (השם של הקבוצה? מגרש הבית שלה?) ומה נחשב בינלאומי (היכן משחקים? מי השחקנים/מאמנים?) וכיצד הם משתלבים יחדיו? בנוסף יש תחושה שכדורגל הוא משחק אוניברסלי, ולכן מאמנים כמו Gérard Houllier שאימן בעבר את לליוורפול ענה לשאלה לגבי התאקלמות שחקנים זרים בקבוצתו כך: " המדינה של השחקן היא מועדון הכדורגל של ליוורפול, והשפה שלהם היא כדורגל."[1] וכך נוצר כמעט רושם 'רומנטי' שכל שחקן/מאמן יכול לשחק במיטבו ולהצליח להשתלב בכל קבוצה ללא קשר למדינה בה הוא משחק ולאתגרים מולם הוא ניצב.

אבל בפועל כמו שמוצרים ושירותים דורשים התאמות כדי להצליח להיטמע בקהל יעד, גם בכדורגל יש צרכים והיבטים פרטיקולריים שמתבטאים דבר ראשון בשחקנים עצמם, שכל אחד מהם הוא ייחודי באופיו, וכן בקבוצה עצמה, בעלת ההווי הייחודי לה, שמושפע מהווי של שחקנים בעלי שפה ותרבות משותפת, אימונים ומשחקים, אוהדים שרופים, לכידות ואפשרות לסמוך אחד על השני.

כל הדברים הללו לא תמיד באים בקלות כאשר יש צוות בינלאומי במשחק. להלן דוגמאות מכתבות שהיו בנושא: חישבו על ההשלכות שנוצרות בצוותים אלו, מבחינת הנושאים של יחסי אנוש בין עמיתים ומנהלים, יכולת הבעת דעה אישית של כל עמית והיחסים בין עמיתים עצמם והשפעתם על אחידות הצוות, מהות יעד משותף שמאחד את כלל הקבוצה מול מטרות קטנות יותר חלקן גם אישיות, ניהול קשרי לקוחות תוך בניית יחסים עם לקוחות וספקים, וניהול עובדים באמצעות מתן פרגון או העברת ביקורת לשחקנים בצוות, וכדומה.

ב[2] BBC הייתה כתבה על ההתמודדות של שחקנים מוסלמים מאמינים עם צום הראמדן מול דרישות המשחקים ושגרת האימונים. בנוסף בכתבה צויינו התאמות שנוצרו באופן חגיגת נצחונות של "שחקן המוביל במשחק" בעקבות אסור שתיית האלכוהול באסלאם, כך שבמקום בקבוק שמפניה השחקנים מקבלים גביע קטן לציון הנצחון.

ב [3]MIRROR  הוצגה דילמה של שחקן מוסלמי המסרב להתאמן ולשחק כאשר על חולצתו יש את מדי Wonga שהינה חברה שנותנת חסות לקבוצה Newcastle בה הוא משחק, מפני שמטרתה העסקית של החברה יוצרת עבורו דילמה כאדם מאמין מוסלמי (החברה עוסקת במתן הלוואות). בכתבה נוספת, מוצגת דילמה של שחקן מוסלמי נוסף שהקבוצה בה הוא משחק ממומנת ע"י נותני חסות של חברת הימורים (האסורים באסלמם), אשר נמצא גם הוא בדילמה, אבל אומר שלו כשחקן יש טווח השפעה נמוך על הממנים ובעלי הקבוצה, ולכן הוא כן לובש את המדים עם הלוגו של חברת ההימורים. תארו לכם מצב דומה בצוות בינלאומי, כיצד הדבר ישפיע על תפקוד הצוות?

בראיונות עם שחקנים זרים במגזינים שונים[4] הם הדגישו את הקשיים החברתיים השונים להתאקלמות (שפה, תרבות, מציאת דירה , עשיית חברים, התקבלות לקבוצה כשווה בן שווים, היחס שקיבלו מהאוהדים ומהעיתונות), והדגישו שלא משנה כמה היו טובים מקצועית זה לא כיסה על שאר הקשיים, וכל עוד הקשים החברתיים והתרבותיים לא הסתדרו, לא יכלו השחקנים להרגיש שייכים ובעלי ערך לקבוצה.

נקודה זו היא משמעותית, כי היא מראה עד כמה ההבנה הבין תרבותית והיכולת התמודדות עם מעברים בין-תרבותיים ורכישת מיומנויות ותובנות לעבודה בינלאומית, הן משמעותיות, ברמה חשובה לפחות כמו המקצועיות בעת רילוקשיין.

המאמנים הזרים הדגישו קשיים תרבותיים כמו התמודדות עם שפה ומבטא, יחד עם קשיים ניהולים-תרבותיים, כמו התמודדות עם איחורים של שחקנים במדינות בהן נהוג לאחר, דרכי פרגון מול הבעת ביקורת, התמודדות עם הרגלים לסוג אוכל לפני אמון, בניית קבוצה מלוכדת תוך שמירה על הייחודיות של כל שחקן, ועוד. בכתבה שפורסמה בכלכליסט מתוארות תכונות ומיומנויות של ז'וזפ (פפ) גוארדיולה[5] שמשמש כיום כמאמן באיירן מינכן. לדעתי הדוגמא שלו היא יחידנית במקצת בשל הכישורים המאוד גבוהים שלו, אבל ממנו בוודאי ניתן לקחת דוגמא לניהול צוותים בינלאומים.

במעגל נוסף יש את האוהדים שיכולים מאוד להשפיע על מי השחקן שישחק בקבוצה, ועל הלגיטימציה שלו לשחק בקבוצה. אצלינו בחדשות נושא האוהדים וחוות דעתם על רכש שחקנים מגיע לעיתים לכותרות כתופעה גזענית לצערי הרב, אבל יש גם צדדים אחרים, במיוחד כאשר יש השתלבות טובה של שחקן מקצועית בעת המשחק, שתביא לחיזוק מעמדו האישי בתוך הקבוצה.

כל זה משפיע על הקבוצה עצמה כצוות ומעלה את השאלות הבאות: איך אפשר לבנות לכידות בתוך צוות הטרוגני? מי אחראי על בניית הלכידות: המנהל, השחקנים, האוהדים(כוחות החוץ), המטרה המשותפת- הרי כל השותפים לקבוצה רוצים לנצח את הקבוצות היריבות? או אולי בעלי הקבוצה או המדיה?  לגבי הכדורגל עולה מקריאת הכתבות משהו אחד ששונה מארגונים עסקיים וזה שפה. בארגונים בינלאומים, יש מעיין 'הסכמה' ששפת התקשורת תהיה באנגלית, גם אם זה שפה שנייה עבור רוב המנהלים ועובדים, בכדורגל כדי שהשחקנים ישתלבו היטב בקבוצה נדרשת מהם למידה של שפה מקומית (לגבי מאמנים זה תלוי כנראה ברצון ומודעות המאמן). וזה מתקשר לנקודה שהוזכרה בהתחלה: קבוצות הכדורגל עדיין מייצגות מקום או לאום מסוים, ומציבה רף התנהגות שקשורים למקום ולשם הקבוצה, גם אם בפועל הן בין לאומיות לגמרי, מבחינת השחקנים.

להלן קישורים לכתבות שעוסקות בנושא, למי שרוצה להעמיק. אבל אני מקווה שגם דרך מה שכאן נכתב בעברית, יכולתם להסתקרן ולראות כיצד כמעט כל תחום כיום בעולם הוא בעצם בינלאומי.

[1] http://www.kwintessential.co.uk/cultural-services/articles/shevchenko-culture-shock.html?highlight=YToxOntpOjA7czo4OiJmb290YmFsbCI7fQ

[2] http://www.bbc.co.uk/sport/0/football/23159023  

[3] http://www.mirror.co.uk/sport/football/transfer-news/newcastle-transfers-papiss-cisse-sold-2060316

[4] http://www.gqmagazine.fr/le-corner-GQ-euro-2012/dream-team/articles/ludovic-obraniak-le-reve-polonais/14598

[5] http://www.calcalist.co.il/sport/articles/0,7340,L-3608140,00.html


מה הקשר בין אלים מהמיתולוגיה ההינדית לחברת שירותי הסעות? מבחר סרטים בין-תרבותיים 12/03/2013

Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.
Tags: , , , , , , ,

בחודש פברואר הועלה ליוטיוב סרטון שבו משתמשים באל יאמה, אל המוות במיתולוגיה ההינדית, כדי לעורר מודעות לשירותי הסעות עבור נהגים ששתו. הסרטון נעשה בשיתוף משטרת התנועה בעיר Chennai בהודו וטאפס בר מאותה עיר. המעניין בסרטון הוא השילוב במידע תרבותי יחד עם המתיחה שנעשת עבור הנהגים למען העלאת המודעות לשירות המוצע.

סרטונים, סרטים ובכלל כל אמצעי ויזואלי, הם דרך מצויינת לחשיפה וללמידה בצורה חוויתית על תרבות. באמצעות התמונה, הדיאלוג בסרט, הלבוש, האוירה, הסיפור עצמו, השפה, וכל ההתרחשויות שקורות בסרטים, אנו יכולים ללמוד יותר על ההיסטוריה של מקומות ותרבויות שונות, ועל האנשים שחיים באותה תקופה אותה מתאר הסרט.

מסיבה זו החלטתי להציג בפוסט זה מספר סרטים שאני מקווה שבאמצעות הצפייה בהם תחוו מפגש בין תרבותי מעניין ומהנה.

הסרט הראשון שאני מבקשת להציג הוא הסרט 'כבוד ורעדה'. הסרט מתאר שנת העבודה ביפן של אמילי, אישה בלגית, אשר גדלה ביפן בחמש השנים הראשונות לחייה וחוזרת לשם בתור מתורגמנית בחברה יפנים גדולה. הסרט מתאר בצורה ברורה את הבדלי התרבות בין יפן להרבה ממדינות המערב. נושאים של תקשורת בין אנשי מערב ליפנים, דיבור למנהל ומענה למשפטיו, הירריכיה ומשמעותה, יחסים בין קולגות, נאמנות לעבודה,  היחס לזרים ביפן ועוד נושאים, מועברים ומוסברים תוך כדי הצפייה.

הסרט השני הוא הדרך הביתה שבסינית נקרא "אבי ואימי" (ולתרגום יש השפעה). הסיפור מציג דרך עיני הבן שחוזר לכפר להלווית אביו, את סיפור האהבה שהיה בין הוריו. הוא גם מתעמת עם השאלה של קיום מסורות עבר ומילוי בקשות הורים. הסיפור הוא רגשי, אבל דרכו הרבה מסורות ותפיסות עולם סיניות נחשפות: היררכיה, משמעות בית, כפר, קבוצה ומשפחה, משמעות תפיסת העולם והמילה דרך, תהליכים פוליטיים שקרו בסין, החיים בכפר מול החיים בעיר, משמעות בתי הספר ועוד.

המפגש הבין תרבותי אמריקאי/הודי נחווה בסרט "עוברים להודו". סרט שמספר על מנהל אמריקאי שצריך להכשיר עובדים הודים שישמשו כנציגים טלפוניים במיקור חוץ. חוץ מהדילמה החשובה של משמעות מיקור חוץ בחברות שונות, יש כאן חשיפה טובה לערכים חשובים בחברה ההודית מול החברה האמריקאית. הדיון ששני השחקנים בסרט מקיימים על משמעות העבודה, משפחה ואורח חיים בהודו ובאמריקה משקף היטב את הערכים שמניעים כל צד בפעילותו. כמו כן מכיוון שמדובר על רילוקשיין, גם הנושא הזה נדון מזויות שונות.

אבל לא תמיד צריך ללכת למפגש בין-תרבותי בינלאומי. לפעמים מספיק להסתכל על מה שקורה בתוך המדינה בין מגזרי האוכלוסיה השונים בכדי ללמוד על המדינה וההבדלים התרבותיים שבתוכה. דוגמא לך יש בסרט "ברוכים הבאים לצפון" סרט מבדר שמציג את ההבדלים בהתייחסות של תושבי דרום צרפת לתושבי צפון צרפת, בעקבות מעבר של עובד בדואר לניהול סניף בעיר ברג (Bergues) בצפון המדינה. הייחוד של המבטא, השפה האזורית, המפגש בין תפיסות ומחשבות שמדמיינים על אנשים לבין מה שפוגשים בפועל, ההתמודדות של אדם בסביבה חדשה עם הטעויות שהוא לפעמים מבצע בשלבי ההתאקלמות, משתקפים היטב בסרט זה, בשילוב של חיוך וצחוקים מרובים.

ההבנה של ההיסטוריה של דרום אפריקה היא חיונית בכדי להבין את התרבות של אותה מדינה והיחסים בין השחורים ללבנים. מהי דרך המחשבה שלוותה את האנשים בתקופת האפרטהייד, ומהי המשמעות של נלסון מנדלה בחיי כלל תושבי המדינה. הסרט "להתראות באפאנה" מציג את התקופה בה נלסון מנדלה היה בכלא, את היחסים שמתפתחים עם הסוהר שלו, ואת החברה באפריקה באותה תקופה. זהו מסמך היסטורי (סיפורי) אבל נראה לי משמעותי להבנה של ההיסטוריה של מדינה זו.

סרט קליל בהרבה שמראה מפגש בין תרבותי בתוך החברה הבריטית, הוא הסרט "שחקי אותה כמו בקהאם." ג'סמינדר בחורה ממוצא הודי שחיה בלונדון שואפת לשחק כדורגל מקצועי בעקבות הערצתה לבקהאם. המתחים בינה לבין הוריה וסביבתה, לגבי תפקיד האישה, מקום האישה בחברה, תהליכי קבלת השונה לתוך כלל החברה, ועוד, מוצגים בצורה טובה בסרט זה.

הסרט האחרון הוא בעצם הסדרה סיינפלד, שבפרקים השונים שלה מדגישים מאפיינים מהחברה והתרבות האמריקאית בצורה מצחיקה וחכמה. הנה לדוגמא הקטע שמראה כיצד ג'ורג' קוסטנזה אומר לסיינפלד שהוא מחשיב אותו כחבר טוב כל כך שלא יסגיר אותו למשטרה גם אם יהרוג משהו – הפאן הלגליסטי בחברה האמריקאית, מול קריימר שאומר שיסגיר את סיינפלד, את ההמשך ראו כאן.

יש עוד הרבה מאוד סרטים שדרכם ניתן ללמוד על תרבויות שונות. אשמח לשמוע את המלצותיכם.

 חג פסח שמח לכולכן/ם!

למה הם לא עונים למיילים? מקרה מבחן ישראל/צרפת 21/02/2013

Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.
Tags: , , , , , , ,

באחת השיחות שקיימתי לאחרונה עם מנהלת בחברה ישראלית שצוותה עובד עם צוות צרפתי, הוצגה תחושת התסכול שהיא וצוותה חווים בעבודתם. הישראלים כותבים מיילים לאנשי הצוות הצרפתי, אבל הצרפתים לא עונים. פעמים רבות כתוצאה מכך, למרות שבישיבות הטלפוניות דובר על פעילות מסויימת שעל הצרפתים לעשות, בפועל הפעילות המוסכמת לא נעשת, אלא משהו אחר נעשה שתואם את הצרכים של הצוות הצרפתי.

זו לא פעם ראשונה שאני שומעת מישראלים שעובדים עם צרפתים את המשפט "הם לא עונים למיילים." ובעצם, גם מצד הצרפתים שמעתי את אותה טענה ש"הישראלים לא עונים לנו למיילים" או "הם פשוט שותקים". כך שתחושות הכעס, תסכול, חוסר אמון, אי הבנה ובעיקר עכוב בתהליכי עבודה, יכולות להיות משותפות לשני הצדדים במצבים שונים.

הפעם החלטתי לבחון אפשרויות מדוע צרפתים לא יענו למייל מצד הישראלים. לשם כך פניתי לעמיתים מצרפת (שלאו דווקא מכירים את הישראלים או את התרבות הישראלית, אבל בפירוש חיים את ההווי הצרפתי), וביררתי עימם מהן הסיבות לאי המענה למיילים מצד הצרפתים. להלן תשובותיהם. אשמח לשמוע מכם דעות לגבי מצבים בהם ישראלים לא יענו למייל לצרפתים או לכל אדם אחר מתרבות אחרת.

א. שימוש בשפה שנייה (אנגלית) והבדל בסגנונות כתיבה: שפת הכתיבה במיילים היא אנגלית. בעצם שני הצדדים, ברוב המקרים, כותבים בשפה שנייה ולא בשפת האם. אחד הדברים החשובים בכתיבה בצרפתית הוא הסגנון ומבנה של המייל ורמת הכתיבה. בנוסף הצרפתים רגילים לכתוב מיילים שמפרטים את הרקע, הפעילות והצעדים הנדרשים בהרחבה. לעומת זאת הישראלים כותבים בצורה מתומצתת יותר, ולא תמיד מציגים את כל הרקע לבקשה מסויימת. המייל אם כך מדגיש את הפער התרבותי שקיים בין שני סגנונות הכתיבה וסגנונות הצגת המידע. הדבר גורם לכך שכאשר צרפתי מקבל מייל תמציתי עם בקשה בלא הרקע, הוא מרגיש שמכתיבים לו או מצווים עליו מה לעשות, ואז הוא נמנע מלהשיב. ההצעה לשיפור הקשר היא: לפרט יותר מה רוצים, לשים לב לסגנון הכתיבה שיהיה פחות תמציתי כאשר מבקשים משהו, ובנוסף להתקשר לפני או אחרי שליחת המייל בכדי לשוחח על מה שמבקשים מהעמית הצרפתי לעשות. כך יכול להיות דיאלוג טוב יותר, שיאפשר להבין את עמדות העמית הצרפתי, ואולי גם להבין מה הסיכוי שבקשה מסויימת תעשה כפי שסוכמה בישיבה. נקודה זו מתקשרת היטב לנקודה הבאה שהיא הירריכה.

ב. היררכיה– החברה הצרפתית הינה יותר היררכית מהחברה הישראלית. בעבודה הדבר בא לידי ביטוי בכך שישנה נטייה שלא לעשות משהו לפני שישנה הסכמה לכך מהמנהל. הצעה לשיפור אחוז המענה למיילים היא: למען את הבכיר בהיררכיה בצרפת גם למייל, או לציין שהדבר נחוץ או נדרש גם ע"י המנהל הישראלי. בצורה זו נוסף תוקף וסמכות למייל ולתוכנו. בהערת אגב, זו הייתה אחת הדילמות של עולה חדשה מצרפת, שסיפרה לי שהיא מקבלת מיילים עם דרישות מסויימות מעמיתיה הישראלים, ושהיא מופתעת שבחלק המקרים המנהל הישראלי לא מכותב. היא חששה שכתוצאה מכך עוקפים את סמכותו, ולא ידעה מה לעשות.

ג. ידע הוא כוח– כתוצאה מכך שהחברה הצרפתית היררכית, וגם בגלל שבצוותים בינלאומיים, לא כולם מכירים לעומק אחד את השני, ישנם מקרים שבהם הצרפתים יעדיפו לשמור מידע חשוב לפרויקט אצלם, כחלק ממטרה אסטרטגית של בניית עוצמה. התנהגות זו פחות מקובלת בתוך צוותים בחברה הישראלית שעובדים במטרה לפתח משהו יחדיו. בכדי להפיג קצת מהמתח של משחקי הכוח, יש למצוא דרכים לחזק את הקשר בין הצדדים, אם אפשר להיפגש פנים אל מול פנים, מה טוב. אחרת שיחות סקייפ, שיחות רוחביות יותר שמסבירות את מטרת הפרוייקט המשותף והרווח של שני הצדדים לפרוייקט, יכולות גם לעזור, בכדי להביא לכך שיש יותר שיתוף בידע בין העמיתים הישראלים והצרפתים.

ד. חשש מכוחה של מילה כתובה– יש פתגם שאומר "מילים בע"פ עפות, ואילו מילים כתובות נשארות." בחברה הצרפתית (כמו בעוד חברות ותרבויות אחרות), תפיסה זו מושרשת היטב. הדבר מתבטא בעיקר כאשר נדרשת תשובה קצרה ותמציתית שיוצרת מחוייבות, ואז עוד יותר קשה לכתוב אותה, ולכן בחלק מהמקרים 'קל' יותר שלא לענות. בנוסף מייל, על אף שהוא אינו מכתב, הוא עדיין נתפס כדבר רשמי, ולכן יש במקרים מסויימים, חשש מלתת תשובה מחייבת. שוב, במקרה כזה, כדאי להתקשר ולשוחח לפני או אחרי שליחת המייל, כדי לחזק את הקשר ואת האמון בין הצדדים.

חלק מהעמיתים אליהם פניתי ציינו, שבמקרים מסויימים הם בנו עם הצוותים הבינלאומיים שעימם עבדו, מערכת כללים מוסכמת לכל הצוות. אחד הכללים שהם יצרו הוא שמקבל המייל צריך לענות שקיבל את המייל והוא יענה תוך X ימים. אפשרות אחרת, (שמתקשרת לסעיף הראשון בפוסט זה של מתן כמה שיותר מידע לצד המכותב), היא לכתוב במייל עצמו את המשפט "על מנת שאוכל להתקדם, אודה לתשובה ממך תוך X זמן." דבר שמבהיר לצד השני, עד כמה המידע נזקק, ויוצר מסגרת זמן מחייבת. יש לזכור אבל שמשפטים מעיין אלו, נעשו אחרי שנקבעו מערכת כללים מוסכמת על שני הצדדים. וזה דורש פתיחות בין הצדדים.

ה. מענה לאחר מעשה -חלק מהצרפתים דווקא ישיבו על המייל, אבל רק אחרי שביצעו את הבקשה הספציפית או שקבלו את המידע שנדרש כדי לענות למייל. במקרה כזה, מצד הישראלי, עד שהוא מקבל את התשובה, הוא כבר ירגיש את כל תחושות התסכול והכעס, כאשר במקביל הצרפתי דווקא עובד על הבקשה. הדבר נובע מכך שחלק מהצרפתים עדיין רואים את המייל כמו התכתבות שלא מחייבת תשובה מיידית. במקרה כזה נדרשת מהישראלים סבלנות, או לפחות ליצור מצב בו יש וידוא לקבלת המייל וקריאתו, גם אם התשובה בפועל לא נתנת במיידי. וכמובן להתקשר ולשוחח על המייל.

רבים מהישראלים מרגישים מאוד נוח לעבוד דרך המייל ורוב עבודתם מתבצעת דרכו. הצרפתים מהסיבות שהוצגו לעיל, מעדיפים לשלב גם קשר טלפוני, כי הוא מאפשר להם להכיר יותר את האדם ואת מניעיו לבקשתו. התקשורת במקרה זה (כאשר היא נעשת באנגלית) הינה גם פחות פורמלית ופחות מחייבת מאשר בכתב. היא גם יותר אישית (לא אמרתי בין-אישית פרטית), וגם זה יותר נעים לעבודה, ומאפשר דיאלוג על תהליכי העבודה ופיתוח המוצרים.

המייל וצורת כתיבתו משקף בעצם את התרבות בה אנו חיים, את צורת התקשורת שלנו ואת המחשבות שלנו. כתיבת מיילים לאנשים מתרבויות שונות, דורשת הבנה שלכל תרבות יש צרכים שונים, ויש דרכים שונות שנחוצות בכדי לקבל מענה וליצור תקשורת דו-כיוונית פורייה ויעילה. בהצלחה!

התאקלמות ילדים ברילוקשיין ויצירת חברויות בבית ספר 30/01/2013

Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.
Tags: , , , , ,
1 comment so far

לפני מספר שבועות הופיע בבלוג “Your expat child”  , סיפור אישי של הכותבת אשר נמצאת עם משפחתה ברילוקשיין בברלין. ביתה של הכותבת נמצאת בבית ספר ויצרה חברויות. אבל למרבה הצער, החברויות מתקיימות רק בתוך כותלי בית ספר, ואילו מחוץ לכותלי בית הספר הורי התלמידים מעדיפים שילדיהם לא יפגשו עימה מהסיבה "שאין טעם, היא תעזוב במהרה." העניין הוא שמשך הרילוקשיין הצפוי הוא של ארבע וחצי שנים. וזו, כולנו נסכים, בכלל לא תקופה קצרה. בעקבות ההורים גם התלמידים אומרים זאת ישירות לבת, וגם חלק מהמורים, וזה כמובן מקשה על קליטתה של הבת בביה"ס.

אחד החששות של מעבר ממדינה למדינה להורים הוא התאקלמות הילדים. בהווה האינטרנט יכול להוות מקור מידע מרכזי לקריאת חומרים, שיתוף בדעות בדרך לקבלת החלטות שיכולות לעזור להורים בתהליכים הקשורים למעבר זה. הדילמות הן רבות: איזה בית ספר לבחור לילדים? ללמוד את השפה לפני ההגעה למדינת היעד או עם ההגעה? איך להיפרד מהחברים בישראל? איך להכיר חברים שם? איך ליצור מצב שבו ההורים בתוך כל הלחץ שיש להם, עוזרים לילדים בהתמודדויות השונות שלהם? שאלות אחרות קשורות לדילמה של שמירה על זהות וערכי תרבות משפחתיים או ישראלים בחו"ל: מה להשאיר כמו שהיה בישראל, ומה לשנות בעקבות המעבר? ועוד שאלות רבות.

בספרות יש מספר מונחים לתיאור ילדים שעושים רילוקשיין עם הוריהם:                               Third culture kids (TCK, 3CK) , Trans-culture kid , Global Nomad . המונחים מתייחסים למצב שבו ילד מלווה את הוריו בשליחות וחי תקופה משמעותית מחוץ לתרבות של מדינת המוצא שלו ושל הוריו. הדגש הוא בעצם על מה שקורה לילד כתוצאה מכך בהיבטים של תרבות, עצוב זהות ושייכות. להלן הגדרה של David C. Pollock שהיה סוציולוג שהתמחה בחקר נושא TCK.

A Third Culture Kid (TCK) is a person who has spent a significant part of his or her developmental years outside the parents' culture. The TCK frequently builds relationships to all of the cultures, while not having full ownership in any. Although elements from each culture may be assimilated into the TCK's life experience, the sense of belonging is in relationship to others of similar background http://en.wikipedia.org/wiki/Third_culture_kids.

הסיפור של אותה ילדה נגע לליבי, והחלטתי להציג את הדילמה של הקושי ביצירת קשרים חברתיים לילדים במסגרת רילוקשיין, בעקבות מצב שבו הורים ומורים אומרים שהילד החדש לא ישאר להרבה זמן בבית ספר, באחת הקבוצות בלינקדאין. להלן חלק מהתשובות שאנשים שונים השיבו. חלק מהמשיבים הגיבו בראייה רחבה יותר מהמקרה הספציפי וחלקו מניסיון החיים שלהם, ובכך יצרו ראייה רחבה יותר:

1. מצב בו הורים ומורים אומרים שילד ישהה בבית ספר זמן קצר ולכן לא מוכנים שיווצרו קשרים חברתיים הוא ייחודי. לא שמעתי על כך. השאלה המסקרנת היא איך הקשר בין הילדים בתוך כותלי בית ספר, ולמה ההורים והמורים מתערבים בחברות בשעות אחה"צ? האם הילד נמצא בבית ספר מקומי? האם הוא הילד היחיד הזר בכיתה? במצב כזה נראה שמעבר לבית ספר בינלאומי, הוא דבר שיהיה טוב עבורו. בבית ספר בינלאומי, המורים, ההורים והתלמידים, חולקים את אותו הווי חיים של מגוון, ניידות, שונות וצורך להתמודד עם שינוים רבים. האם זה אפשרי עבור אותה ילדה לעבור לבית ספר בינלאומי?

2. עולה כאן שאלת הייחוד של הילד. בני למד בבית ספר בפרו ושם הוא היה היחיד בכיתה שלא היה יליד פרו. המאמץ שנדרש ממנו ללמוד השפה, להכיר חברים תוך התמודדות עם הייחוד שלו, עזר לו. דווקא עכשיו שהוא נמצא בחזרה באיטליה קשה לו יותר, כי הוא אומר שמשעמם לו, ושהכל מבולבל בין תרבות פרו לתרבות איטליה, והוא רוצה שוב שנסע והאתגר יופיע מחדש. בשבילו חשוב ליצור חברים חדשים כל הזמן. האם במקרה הספציפי כאן הילדים החדשים והילדים בבית ספר המקומי, מכירים בחשיבות של היכרות עם מגוון של אנשים? אולי כדאי ליצור מצב (באמצעות התערבות של ההורים) שבו המורה תקדיש זמן לשאלה 'מה הייתם עושים כילדים במקום חדש?' 'איך הייתם מרגישים?' וזה יכול להוות פתח לשינוי המצב?

3. על ההורים לדבר עם המורים, ולראות מדוע המורה חושב שתקופה של ארבע וחצי שנים, היא תקופה קצרה, הרי זה בפירוש תקופה ארוכה. אולי אפשר שהילד יביא תמונות, ממדינת המוצא שלו וישוחח עם התלמידים בכיתה על מדינת המוצא והתרבות שלה בשיעור גיאוגרפיה או כל שיעור אחר, וכך השוני בין הילדים יהפך ממצב של זרות למצב של היכרות, מפגש ועניין. המידע שיעביר הילד על מדינת המוצא שלו יכול לעשות את המפגש בין הילדים לנעים יותר.

4. המורה יכולה ליצור מצב שבו הילד מציג את עצמו. המורה גם יכולה לבקש בגלוי מתלמיד שיעזור לילדה בהפסקות כחלק מתהליך התאקלמות והיכרות עם הבית ספר.

5. האחריות של ההורים לנסות לבדוק עם המורים מה גורם למצב כזה. הבדיקה צריכה להעשות מול המורים בבית הספר, מול הורים אחרים עימם הם נפגשים ומול הילד עצמו בשיחות ובקשר מתמיד. אולי גם כדאי שההורים יספרו לילדים על האתגרים שהם חווים במקום העבודה החדש, ובהתאקלמות במקום החדש (בהתאם לגיל ולרמת ההתפתחות הרגשית), כדי שיכולו לראות שהם לא לבד בתהליך השינוי.

6. התאקלמות ויצירת קשריים חברתיים, לא תמיד קשורה לרילוקשיין. אפשר שהסיבה לאי יצירת קשרים חברתיים נובעת מקשיים חברתיים שיש לילד בלי כל קשר לרילוקשיין, והמעבר רק מחריף אותו. במקרה זה כדאי לעבוד על הערכה עצמית של הילד והתמודדות עם החשש של הילד ממצב שהאנשים הקרובים אליו יעזבו אותו. מבחינה זו הטכנולוגיה של היום מאפשרת לילדים לשמור על קשר עם חברים ממקומות קודמים, וזה יכול לעזור לילד בשלבים שונים, כי נוצרת עבורו תחושה של המשכיות. וזה יכול לחזק את הביטחון העצמי שלהם בדרך ליצירת קשרים עם חברים חדשים.

כפי שאתם יכולים לראות, מגוון התשובות הוא רב. במקרה הספציפי הזה, האמא החליטה להעביר את ביתה לבית ספר בינלאומי, ששם כפי שאחד המשיבים כתב, המורים, התלמידים והורי התלמידים חולקים הווי משותף של חיים בתרבות שונה ומעבר ממדינה למדינה בעקבות שליחות.

התשובות של המשיבים –חלקם כאלו שעשו רילוקשיין עם ילדים- שמים את הדגש, שכל ילד הוא עולם שלם, ומתוך כך לכל מקרה יש להתייחס בייחודו שלו ושל הילד. אחת המשיבות כתבה שכאשר דיברה עם ילדיה בנוגע לרילוקשיין ומציאת חברים חדשים, כל בן הגיב באופן שונה. אחד הילדים אמר " זה קל ליצור חברים אך קשה לעזוב חברים קודמים" ואילו הילד השני אמר "זה קשה ליצור חברים חדשים, אבל קל לעזוב חברים קודמים".

מה הניסיון שלכם עם ילדים ברילוקשיין? איזה הצעות או חוויות או מחשבות יש לכם לאור הסיפור שסופר כאן?

Coping with Intercultural Gaffes 19/12/2012

Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.
Tags: , , , , , ,

לעיתים קרובות אנו דנים בסדנאות הבין תרבותיות, במקרים בהם עשינו שגיאות או טעויות בין תרבותיות כאשר ביקרנו ונפגשנו עם אנשים מתרבות אחרת. ברוב המקרים, הטעויות נעשו שלא בכוונה, ובבוודאי שלא מכוונת זדון. הטעויות/שגיאות קרו בשל היסח דעת ו/או הרגל, או מחוסר ידיעה של כללי ההתנהגות המקובלים בתרבות של האנשים עימם נפגשנו. בכל מקרה, התוצאה זהה: אנו פעלנו בהתאם לקוד התרבותי המוכר לנו, אבל הוא התברר ככזה שנחשב לטעות, שגוי, לא מתאים, לא נכון או אפילו מביך בתרבויות אחרות.

במקרים אלו מתעוררות שאלות שמתחלקות לשתי רמות: האחת פרקטית, מה עושים כאשר זה קורה? הן במצב בו אנו שוגים, והן במצב בו הצד השני שוגה בהתנהגותו כלפינו? השנייה פילוסופית יותר, מה משמעות של התאמת ההתנהגות שלנו לתרבות של המדינה בה מבקרים ושל האנשים עימם נפגשים? מי צריך להתאים את עצמו למי? הדבר נכון במיוחד במצבים של מפגש בין ראשי מדינות. במקרה של ארה"ב למשל, האם אישים מארה"ב, לאור מעמדה של ארה"ב בעולם, צריכים לנהוג בהתאם לקוד המקובל בארה"ב, או שעליהם להתאים את התנהגותם לתרבות של האנשים במקומות בהם הם מבקרים, וע"יכ לתת כבוד לאותם אנשים ותרבויות? שאלה נוספת היא ברמה האישית: עד כמה אנו יכולים לשנות או להתאים את ההתנהגות שלנו, ועדיין להישאר אנחנו?

בכתבה שהופיעה החודש ב-YNET  מסופר על שגריר שבדיה, שהגיש את כתב אמנתו לנשיא אירן, אחמדינג'אד. בזמן הפגישה, השגריר שיכל את רגלו והפנה את סוליית הנעל כלפי הנשיא. חשיפת הנעל וסוליית הנעל באסלאם כלפי אדם משקפת הבעת זלזול וגורמת להעלבת האדם מולו נחשפת הסוליה. זאת מכיוון שהנעל נחשבת כטמאה.

אנו לא יודעים מדוע השגריר שיכל את רגליו בצורה זו, האם הוא עשה זאת בהיסח הדעת, או מחוסר ידיעה לגבי משמעות הנעל באירן. אבל את התגובה של אחמדינג'אד אפשר לראות בתמונה: שיכול הרגל בצורה דומה (אם כי לא לכיוון השגריר…), ושפת גוף שלא משדרת נינוחות.

Swedish ambassador inadvertently offends Iranian president by crossing his legs during meeting

אם במקרה זה, שפת הגוף של אחמדינג'אד מגלה את הרגשתו כלפי הסיטואציה בה הוא נמצא, במקרה של הדאלי למה, רואים שהוא מגיב באופן שונה, שכולל התייחסות הומוריסטית יותר לסיטואציה המביכה שנוצרה. השדר עצמו התנצל אח"כ גם בפני הדאלי למה, וגם בשידור עצמו. ומבחינתנו אנו לומדים, שאחת התגובות האפשרויות למצבים מביכים מעין אלו, היא פשוט לקחת את המעשה בהומור, ומצד המבצע החשיבות שלו להתנצל.

התשובה לגבי התאמת התנהגות לפי התרבות בה מבקרים, אינה כ"כ פשוטה לביצוע. כי בכל תרבות יש מסכת שלמה של כללים, וכפי שראינו בביקור של הנשיא אובמה לאחרונה במינאמר (בורמה), בחלק מהזמן הוא נהג לפי המקובל במדינה, אבל במקרים אחרים הוא הביך את Daw Aung San Suu Kyi מנהיגת האופוזיציה בבורמה. על אף זאת, ברוב המקרים התשובה תהיה שיש להתאים את ההתנהגות למדינה בה מבקרים, וזאת מכיוון שכאשר מבקרים במקום מסויים, למטרות עסקיות וגם למטרות אישיות, אנו אלו שמתארחים במקום האחר. כאשר נוסעים למטרה עיסקית, המטרה היא ליצור קשר שיניב תועלת עסקית, ומכך, שבהתאמה להתנהגות הצד השני, אנו מבטאים את אחד הדברים החשובים לכל אדם באשר הוא: כבוד לו ולתרבותו. התנהגות זו מאפשרת פיתוח של קשר, פיתוח תהליכי אמון, והתעניינות רצינית ומעמיקה יותר בהיבטים הארגוניים ועסקיים שלשמם באנו. על אותו משקל, כאשר נפגשים עם אדם למטרה עסקית, במדינה שלישית, כלומר לא במדינת המוצא של האדם, ואנחנו הספקים, רוצים שהאדם עימו אנו נפגשים יהיה לקוח שלנו בעתיד, אז גם כאן יש אינטרנס, במידת האפשר, לנהוג לפי דרך ההתנהגות המקובלת עליו, למשל בצורה הגשת כרטיסי ביקור, כדי לתת כבוד, להראות עניין ומודעות לתרבות ממנה אותו אדם מגיע, דבר שיכול להשפיע על תהליכי פיתוח הקשרים שיניבו תוצאות עסקיות.

ועדיין נשאלת השאלה, עד כמה אפשר להתאים התנהגות, ולהישאר אנחנו? טווח השינוי הוא אישי, וכך גם המוכנות להשתנות. הכלל הוא לעשות שינויים בהתנהגות בתנאי שאנו עדיין מרגישים שאנחנו מייצגים את עצמינו ואת אישיותינו. בדיונים השונים שאנו מקיימים בסדנאות, משתתפים אומרים שכל עוד האדם מבין מה השינוי שנדרש ממנו בהתנהגות, ומבין את המשמעות ואת הסיבה של אותה צורת התנהגות שנדרשת ממנו במקום אליו הוא מגיע, יהיה לו קל יותר לבצע את צורת התנהגות זו. ולבסוף, אם יש התנהגות שאנו לא יכולים לבצע או לקיים, כדאי להסביר בצורה גלוייה וכנה את הסיבה, דבר שמעלה את רמת הפתיחות ואת ההבנה של שני הצדדים. במקרים מסויימים, אם אפשר אפילו להודיע על כך מראש, למשל בנושא ארוחות, ובכך למנוע אי נעימות, ברוב המקרים, הצד המארח מודה על כך, ומגלה הבנה.  

אני מאחלת לכולכם/ן בהצלחה במפגשים הבין תרבותיים שלכם. קראו לפני נסיעה למקום חדש על המקום. שאלו שאלות על צורות ההתנהגות והתקשורת אנשים שכבר היו במקום. היו מודעים לצורת ההתנהגות והתקשורת שלכם. וכאשר אתם שם, הסתכלו כיצד אנשים מתנהגים, ואם טעיתם, שאלו שאלה בצורה פתוחה מה קרה, התנצלו ותקנו אם אפשר.

בהצלחה ושנה אזרחית 2013 טובה.

מדידה של פעילות בתחום שונות Five level Diversity Measurement Taxonomy 10/09/2012

Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.
Tags: , , , , ,
1 comment so far

בתקופה זו רבים מהארגונים עורכים טבלאות עם תוכניות לשנה החדשה וסיכומים על מה שהיה בשנה שעברה.  בשנים האחרונות יש בישראל יותר ויותר פעילות בתחום השונות (הבין תרבותית, הדתית, המגדרית וכו'), ולכן מצאתי לנכון להציג כאן טבלה שהופיעה, בגיליון של מגזין Diversity Executive של חודשים מרץ-אפריל 2011, שדנה בצורך למדוד פעילות בתחום השונות הבין תרבותית.

להלן טבלה שמחבר המאמר אדוארד הבארד, מנכ"ל החברה  Hubbard & Hubbard Inc, הציג מתוך מטרה לאפשר בנייה של תהליכי מדידה מגוונים בעת יישום מדיניות גיוון בחברות ובארגונים.

מקווה שמידע יעזור לבנייה ולמדידה של תוכניות בתחום השונות

בהצלחה ושנה טובה.

Five level Diversity Measurement Taxonomy

Diversity Measurement Taxonomy -Part 2

Five Level Diversity Measurement Taxonomy -Part 2



Better get rid of your accent על הקשר בין מבטא לאמון ומיומנות בין תרבותית 28/08/2012

Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.
Tags: , , , , , , ,

במחזמר 'סיפור הפרברים' ישנו שיר שבו קבוצת הבנות מהללת את החיים באמריקה ואילו קבוצות הבנים שרה על הקשיים שיש בהגירה לארה"ב. כאשר קבוצת הבנות מציינת את היכולת לקנות דירה עם מרפסת, עונים הבנים שעליהן קודם כל "להיפטר מהמבטא שלהן" (Better get rid of your accent). תשובתם של הבנים מצביעה על הקשר בין מבטא והתערות חברתית במקום חדש, ומחזקת את מה שכולנו יודעים: מבטא הוא הרבה יותר מ'רק מבטא'.

במאמר שפורסם באקונומיסט, המחבר בחן עד כמה בריטים שחיים כבר זמן מה בארה"ב משנים שימוש של מילים (למשל לומר sidewalk  במקום pavement), או הגייה (למשל צורת הגיית האות O במילים שונות). המחבר רואה בזה פונקציה להתערות בחברה האמריקאית: "בריטי שמבטא את האות O בצורה האמריקאית, הוא או שספג את הזהות האמריקאית ברמה משמעותית, או שיש לו פחות עכבות לגבי שמירת הזהות הבריטית שלו." תוצאות הסקר שמובססות על מעל ל 650 תשובות של קוראים מוצגות כאן

לכן מאוד הופעתי לגלות שהמילה מבטא מוגדרת במילון אבן שושן בצורה נטרלית כ"ביטוא, הבעה, אופן ההיגוי של הגאים או תנועות". לעומת זאת במילון Merriam-Webster ניתנות מספר הגדרות למילה מבטא וביניהן ההגדרה הזו:

"Way of speaking typical of a particular group of people and especially of the natives or residents of a region""

זה כבר יותר מתקשר לנושא הבין-תרבותי, ומאפשר לשאול את השאלות הבאות: 1. אילו השפעות יש למבטא על תהליכי היכרות ובניית קשר בין אנשים?, 2. האם וכיצד מבטא מתקשר ליכולת שלנו להתמודד עם שוני בין- תרבותי ולשוני?, 3. האם מבטא יכול להשפיע על פעילות עסקית בינלאומית? 4. מה ניתן לעשות במקרים שלא מבינים מה האדם אומר? 5. ובאילו טכניקות אנו יכולים להשתמש כאשר אנו מדברים בשפה זרה בכדי שיבינו אותנו טוב יותר?

את התשובה לשאלה הראשונה ניסו פרופ' בועז קיסר וד"ר שירי לב ארי מאוניברסיטת שיקגו למצוא במחקר שהם ערכו בקרב אמריקאים, והוצג במאמר בעיתון הארץ בשם "כולם היו רוצים כזה". במחקר שהם ערכו הם ביקשו מ-30 אמריקאים להאזין ל- 60 משפטים שאמרו 11 אנשים, בעלי מבטאים שונים. תוצאות המחקר הראו שככול שלאדם היה מבטא כבד יותר, האמריקאים נטו לתת בו פחות אמון. בנוסף, גם כאשר הוסבר לנסיינים את הקשר בין מבטא ומתן אמון, נמשכה הפגישה ברמת האמינות שנתנו הנסיינים לקוראים. החוקרים מציגים את הסיבה כנושא של קושי בהבנת הנשמע, "הדעות הקדומות נגד הזרים הן עניין מתועד", אומרת לב ארי. "אבל כעת הצלחנו להוכיח שמדובר בעניין עמוק יותר. הסיבה לבעיית האמינות נובעת מכך שפשוט קשה להבין את הזרים. זה קשור לתופעה כללית הרבה יותר – כשקשה להבין מישהו, פחות מאמינים לו. וזה מתקבל על הדעת".

לדעתי לקשר נושא של אמון ואמינות בבני אדם רק לקושי בהבנת הנשמע, הוא הסבר קצת פשטני שדורש התייחסות מקיפה יותר, מכיוון כאשר אדם מדבר, במיוחד כאשר אנו מזהים את המבטא של הדובר אך לא רואים אותו (כמו בשיחה בטלפון), אנו באופן מיידי ואולי אף תת- הכרתי, יוצרים תמונה שלמה של אותו אדם ושייוכו לתרבות המסויימת. תחשבו על כל המקרים שבהם שמעתם קול מסויים וזיהיתם את המקור האתני/תרבותי שלו, ומה זה עשה לכם? האם כבר דימיינתם איך האדם נראה? האם כבר ציירתם לכם בראש את סביבת העבודה/עיר/מדינה בהם הם חיים? הדימיון הוא מצד אחד, אחד הכלים הטובים ביותר שיש לנו כאנשים, אבל במקרים מסויימים הוא יכול לתעתע בנו. בקומדיות מבטא משמש כחומר בידורי, אבל בעצם גם כאן, זהו אחד המאפיינים ליצירת תמונה שלמה מסגנון דיבור של אדם או של קבוצה.

שאלות ודוגמאות אלו מחדדות את הקשר בין המבטא והיכולת שלנו להתמודד עם שונות בין תרבותית ולשונית. ככול שאנו נפגש או נדבר יותר עם אותו אדם שלל הדימויים (חיובים ושליליים כאחד) יצטמצמו, וניצור תמונה קונקרטית שתהייה ייחודית לאותו אדם. מה שאומר שצריך סבלנות וגם סובלנות, וצמצום של יכולת השיפוט שלנו על אנשים בהסתמך על סמך מבטא כמו שקורה בטלפון. זה חלק מסך כישורים בין תרבותיים, שלוקח זמן לפתח. אבל טיולים בעולם וחשיפה מתמדת לתרבויות שונות- הן במפגשים עסקיים וחברתיים והן באמצעות צפייה בסרטים שמחזקים את יכולת ההקשבה שלנו לסגנונות דיבור שונים, יכולים להגדיל את יכולת ההתמודדות שלנו עם שוני בין תרבותי ולשוני.

מבטא יכול להשפיע על תהליכים עסקיים כי זה מתקשר ליכולת שלנו להבין את הדובר. ישנם מקרים במו"מ שבהם למרות ששני הצדדים מדברים אנגלית, הדוברים מעדיפים לדבר בשפת האם שלהם, ומשתמשים במתרגם בכדי להיות הכי מדוייקים אבל גם בכדי שתהיה הבנה מלאה של הנאמר.

במפגשים שלי עם משתתפים בסדנאות עולה לעיתים סוגית המבטא והקשיים בהבנה של הנאמר בשיחות בעיקר טלפוניות. ברוב המקרים הטכניקה המועדפת על האנשים היא לבקש בסוף השיחה לכתוב מסמך שמסכם את הנקודות שעליהן דנו בשיחה. אפשרות אחרת שניתן להשתמש בה בעת עריכה של ראיון או ניתוח צרכים, היא לשלוח את השאלות מראש, ואז המרואיין יודע מראש את נושאי השיחה, דבר שיוצר מיקוד לשיחה, ואח"כ אנו נשלח לעיון ולחוו"ד את הסיכום של השיחה, תוך בקשה שהדובר יבדוק שסיכמנו נכון את תכני השיחה.

ומה קורה במפגש בע"פ? במיוחד במשפטים הראשונים ששואלים לשמו של האדם, ולפעמים הוא לא ברור? אפשר לומר בגלוי, "סליחה לא הבנתי אתה מוכן לחזור בבקשה יותר לאט על דבריך?" מניסיון אישי, משפט כזה מחדד בפני האדם עימו משוחחים את הקושי שלנו, וברוב המקרים יש נכונות לבוא לקראת הצד השני. יתכן אפילו שזה יצביע על המוכנות של כל אחד להיכנס לדיאלוג אמיתי וארוך טווח.

בחלק מהמקרים עולה השאלה האם מבטא יכול לשמש כאמצעי לשיחת חולין (סמול טוק). הדבר מאוד תלוי באדם ובקשר שנוצר ביניכם. תחשבו בעצמכם, איך אתם תרגישו (לאלו מכם שיש מבטא בעת דיבור בשפה זרה) אם כבר במשפט השני או השלישי ישאלו אתכם מהיכן אתם? האם תרגישו שאנשים מסתקרנים מי אתם או שתרגישו שזו חטטנות לשמה?

לבסוף נשאלת השאלה מה אנו יכולים לעשות כדי שיבינו אותנו יותר טוב בעת שיחה בשפה זרה? במאמר ב'הארץ' מציגים את הטכניקות הבאות:

1. דקדוק- ללמוד את השפה כמו שצריך, ולדבר דיקדוקית נכון.
2. לדבר לאט יותר. זה לא פשוט כי אנו מדברים מהר דר"כ, אבל זה נותן לנו יותר זמן לחשוב על מה שאנו אומרים.
3. להשתמש בצורה מתונה בשפת גוף להדגמת דברים שאתם אומרים.
4. לחזק את מיומנויות השמיעה והקשבה באמצעות צפייה בתוכניות טלויזיה או סרטים.
5. לבקש מאנשים בסביבתכם הקרובה לתקן אתכם ועי"כ ללמוד מטעויות.
6. בזמן שיחה או בסופה לשאול שאלות הבהרה והבנה של הצד השני. זה יכול להיות באמצעות שאלות פתוחות או שאלות סגורות תלוי ברמת ההיכרות שלנו עם האדם, ובתרבות ממנו האדם עימו משוחחים בה. לקיים דיאלוג.

מקבץ קישורים למאמרים וכתבות בנושאי רילוקשיין, לבוש ושפת גוף, Cultural Etiquette ושונות והכלה בין תרבותית 23/06/2012

Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.
Tags: , , , , , , , ,
1 comment so far

בחודש האחרון קראתי מקבץ של כתבות שהיו כל כך שונות אחת מהשנייה, שהביא אותי להחלטה שבפוסט הפעם, אתן לכם/ן את הבחירה במה להתעמק ע"י הפנייה למאמרים או לכתבות השונות. קיבצתי את המידע לפי נושאים, ואני מקווה שכל אחד ואחת מכם/ן, ימצא לפחות כתבה אחת מעניינת לקריאה.

קריאה מהנה ומעשירה.

תחום רילוקשיין

1. כתבה שמציגה נתונים מדאיגים (לדעתי) לגבי היקף ההכנה הבין- תרבותית לקראת נסיעה לרילוקשיין של המוצב ובני משפחתו, ואת ההשפעה שיש לכך על השהות וההתאקלמות של המוצב ומשפחתו במדינת היעד.  מי שרוצה להעמיק, מוזמן לקרוא את הדו"ח כולו של חברת Korn/Ferry Institute, שמציג עוד נתונים מעניינים לגבי תהליכי הרילוקשיין, הכנה של המשפחה, התאקלמות, החזרה מהרילוקשיין למדינת המוצא. בעמוד 10 יש גם רשימה קצרה של 'טיפים' למוצבים עצמם, וכן לארגונים שעושים רילוקשיין לעובדים שלהם.

2. כתבה  בנוגע לרילוקשיין לתקופות קצרות, או רילוקשיין של 'שבוע-שבוע'. ד"ר חנה אורנוי, מתראיינת על ספר שהיא כתבה בנושא, ומציגה נתונים לגבי ההשפעות של סוג זה של רילוקשיין על העובד, משפחתו וסביבת העבודה.

3. מידע אינפו-גרפי על עליית מחירי השכירות של דיור בארה"ב– רלוונטי לכל האנשים שעושים רילוקשיין לארה"ב.

תחום לבוש ושפת גוף

1. כתבה שסוקרת את השינויים שיש בסגנון הלבוש בהווה בעולם, ואת המשמעות של השינוי עבורינו הישראלים.

2. כתבה שאומנם פורסמה ב 2011, אבל רלוונטית תמיד: משמעות המגע- נשיקות, לחיצות יד, מרחק ומרחב גוף, בתרבויות שונות. הכתבה הזו גרמה לי לחייך בגלל המימד האישי שבו הכותב מציג את המקרים שקרו לו ולמשפחתו במפגשים שלהם עם אנשים מצרפת, בריטניה וארה"ב. מומלץ.

Cultural Etiquette

1. כתבה שמתייחסת ל- Cultural Etiquette בצרפת. הכתבה הזו מציגה את הבעיותיות של הנחיות do and don't, כי כפי שכולנו יודעים, לכל כלל יש יוצא מן הכלל, ומה עוד שצרפת כ"כ גדולה, שמה שיהיה רלוונטי באזור אחד של המדינה, לא יהיה רלוונטי באזור אחר שלה. על אף אמירה זו, אני מצרפת את הקישור כי הכתבה מציגה את הנושאים השונים שנמצאים תחת המושג Cultural Etiquette וכמובן שחלק מהמידע נכון מאוד.

2. כתבה שהיא ראיון עם אמריקאית שכתבה ספר עבור סינים שרוצים לעשות עסקים עם אנשים מהמערב על ה Cultural Etiquette במדינות המערב. הכתבה מאוד מאוד הפתיעה אותי, ויצרה אצלי שאלות של חוסר נוחות כגון: איך אפשר להכליל את כל הארצות המערב תחת גג אחד? ומהו באמת היחס של המחברת של הספר כלפי קהל היעד של הספר ולתרבות הסינית העשירה שהוא מייצג? ועוד. בכל מקרה, אי אפשר לדעתי להחמיץ את הטון הביקורתי הבריטי, שלא לומר הומור אירוני בריטי, של העיתונאי לאורך כל הכתבה.

תחום שונות בין תרבותית

1. ב 24.5.2012 התקיים כנס שלישי של הפורום לגיוון בתעסוקה. הכנס היה מעולה. להלן קישור לסיכום של הכנס.

2. לרשת מלונות Hyatt יש דף אינטרנט שמעדכן על יוזמות ופעילויות בתחום שונות והכלה. לא כל הכתבות מעניינות באותה מידה לדעתי, אבל היתרון הוא הריכוז של כתבות, שמאפשר לנו הקוראים בחירה ממוקדת יותר בנושא השונות וההכלה. נקווה שהעדכונים יהיו רציפים לאורך זמן, וכך נוכל להתעדכן בנושא זה בקלות רבה יותר. בשבוע האחרון הועלו בדף קישורים לכתבות שעסקו בכנס של האו"ם Rio+ 20 , מכיוון שאחד מהנושאים שבהם עסק המפגש פסגה הוא Culture and cultural diversity as the 4th pillar of sustainability

3. כתבה על משמעות שונות והכלה בארה"ב נכון לעכשיו- שנת 2012, וחמש המלצות של המחבר בנושא זה. המעניין בכתבה זו, הוא הטון ה'כאילו' קליל של הכתבה, מול המשמעויות העמוקות של ההמלצות שהוא כותב על התחום הזה.

אשמח לקרוא תגובותיכם/ן, ולקבל מכם/ן המלצות לקריאה של כתבות ומאמרים נוספים. תודה.

מדינת הסטארט-אפ וצופן הישראליות: שני הצדדים (ספרים) של אותו מטבע 22/04/2012

Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.
Tags: , , , , , , ,

הספר "מדינת הסטארט-אפ- מנוע הצמיחה הכלכלי של ישראל" יצא לאור באנגלית בשנת 2009. הספר בוחן ומציג כיצד האופי הישראלי וההווי הישראלי, מסייעים להצלחת התעשייה, הטכנולוגיה, המדע והכלכלה, לאורך שנות קיומה של המדינה. אבל למרות הביקורות החיוביות, דחיתי את הקריאה בו.
לעומת זאת, את הספר "צופן הישראליות- עשרת הדיברות של שנות האלפיים" (2011), רציתי לקרוא ברגע שקראתי את התיאור בכריכה האחורית. הספר מציג באמצעות ציטטות מעיתונים ומראיונות שהמחבר ערך לסטודנטים ישראלים ולסטודנטים מחו"ל, שלומדים באוניברסיטה העברית, את עשרת הקודים התרבותיים שמניעים אותנו הישראלים ומנחים אותנו במחשבותינו ובפעילותינו היום- יומיות באינטראקציה עם אנשים במדינת ישראל ובעולם.

וכנראה שהמוח יודע למה הוא דוחה דברים, כי את "מדינת הסטארט-אפ" קראתי מתוך עניין במידע (data), ומלמידה על הסיפורים מאחורי הקמת חלק מהחברות המובילות בישראל, אבל מבלי התלהבות מסגנון הכתיבה או מהמידע עצמו. בשלבים מסוימים פשוט השתעממתי. אומנם, המידע נכון ומגובה בראיונות עם אישים מתחומי הממשל, הכלכלה והתעשייה, וכולל נתונים סטטיסטיים ומראי מקום מרשימים. ובאופן אישי, אני מלאת גאווה על ההישגים הטכנולוגיים, המדעיים והתעשייתים שלנו. אבל היתה חסרה לי ההתייחסות לאלמנטים נוספים שיש כאן, במיוחד בהיבט החברתי, והדילמות שאזרחים חווים ביום יום בנוגע לתעסוקה ולעבודה.
ובכלל חשבתי לעצמי, כמה אפשר לדבר על צבא ועל מילואים ועל ההשפעה שלהם על העולם הטכנולוגי, המדעי והתעשייתי. אם ניקח את הנשים, אומנם רובינו משרתות בצבא, אבל מעטות מאיתנו עושות מילואים, ואז חלק מהאלמנטים שהספר מזכיר, כמו היחס השיוויני בין האנשים בעולם העבודה, כמושפע מהמילואים שבהם "נהגי מוניות יכולים לפקד על מיליונרים.."(עמוד 61), והיזמות בשדה הקרב (בפראפרזה לשם הפרק השני "יזמים בשדה הקרב"), פשוט לא ישימים לגבי יותר מחמישים אחוזים מהאוכלוסייה במדינת ישראל.

לעומת זאת, את "צופן הישראליות" קראתי בעניין ועם חיוך. השפה קולחת, והמקרים המתוארים גרמו לי לצחוק כי הם כ"כ ישראליים. אומנם לפעמים היה חסר לי מראה מקום מסודר, או לדעת כמה זמן הסטודנטים שענו לראיונות, ושמהם מובאים ציטטות, שוהים בישראל. אבל פרופ' יאיר גד, מבהיר בפרק האחרון 'על המתודה: נספח ממש לא נחוץ עבור החברים באקדמיה', שהוא בחר בכוונה לכתוב במשלב שפה זה, ולהימנע ממראי מקום מפורטים, במטרה להנגיש את הספר לקהל הרחב. ובכל מקרה, חיפוש בגוגל מאפשר לאתר חלק מהכתבות, ולאמת בין מה שהוא כתב לבין מה שנכתב בכתבות שהוא מזכיר, ובאמצעות זאת, לקבל תמונה מלאה יותר לגבי משמעות הטיעון שמוצג בספר.

כי בשני הספרים ישנו טיעון ובסה"כ הוא די דומה: שלושת המחברים (דן סינור ושאול זינגר, ופרופ' יאיר גד), טוענים שתחושת האיום, תחושת ההשרדות, זכרון העבר, השואה ואירועים היסטורים קודמים, וכן המציאות בהווה, והלחץ שבו אנו חיים, הם אלו שמניעים אותנו.
אבל, וכאן ה'אבל' הגדול: אם בספר "מדינת הסטארט-אפ" השקפת העולם היא חיובית, והדגש הוא על אתגור המצב הקיים כדי ליצור הצלחות, ודוגמא נהדרת ניתנת לכך בסיפור על הדרך שבה שמעון פרס ובן גוריון ביקשו מאל שווימר לעבור לישראל בכדי לייסד את התעשייה האווירית. בספר "צופן הישראליות" הראייה נוטה לכיוון השלילי, והניתוח שם דגש עד כמה העבר והמציאות בהווה משפיעה עלינו, ויוצרת התנהגות שאומנם בראיה מבחוץ תראה ככול יכולה (עמוד 35), ולכן תשדר עמידה גאה ודעתנית, שתביא לשימוש במילים כמו "אנחנו לא מפחדים", אבל בפועל, בניתוח פנימי של קודי התרבות ההתנהגותיים של החברה הישראלית, "הקוד הזה אינו אלא תגובה- תגובה שאינה משקפת עוצמה אלא חולשה וחרדה דווקא, חרדה מפני כיליון." (עמוד 35). חרדה קיומית זו, באה לידי ביטוי בדיבר הראשון "שקשק מפחד- החרדה הקיומית של הישראלים" ומהווה את הבסיס ממנו כל שאר הדיברות נובעות. עם חלק מהדוגמאות נטיתי להסכים, אבל לפעמים חשתי שהוא כופה את הטיעון על סיטואציות ומקרים, ולדעתי אפשר בוודאי גם לראותן מזויות אחרות, ולאו דווקא רק מהזוית שאותה הוא מציג.

ההבדל בין זויות הראייה והניתוח, החיוביים והשליליים, של המחברים, בא לידי ביטוי במשמעות שהם נותנים למילים שונות. בשני הספרים מוזכרת המילה 'נס', אבל ראו את ההבדל:
בספר "מדינת הסטארט-אפ" נכתב  "אנו משתמשים במילה 'נס' בתחושת פליאה לנוכח סיפורה של מדינה שהייתה שקועה במשך קצת יותר משישים שנותיה במאבקי הישרדות, אך לא המתינה להצלחה במאבקה כדי להטביע את חותמה בעולם באמצעות טכנולוגיה וחדשנות." (עמוד 15).
ואילו בספר "צופן הישראליות" בפרק 'הדיבר השביעי: יאללה, חפיף, תאלתר', נכתב "לכל אסון ואסון יש וינוגרד שלו, לכל אסון ואסון מסקנה אחת: ליקוי בתכנון, אי- הקפדה על נהלים, חוסר רצינות, שגיאה בקונספציה, עיגול פינות, וחיפוף בביצוע. …ככה לא מתלבשים וככה לא עורכים טקסים, ככה לא בונים כלכלה, וככה ודאי שלא נערכים למלחה. או שכן. כן ככה. ככה כן בונים חומה וככה כן מתלבשים, ככה מתנהגים בטקס וככה בונים פה מוסדות. ככה גם רודפים אחרי מחבלים וככה יוצאים לקרב. כן, ככה זה בישראל. "סבתא שלי אומרת את זה כל הזמן" אמרה אחת המרואיינות." "זה שאנחנו קיימים היום, זה נס. זה שיש לנו ארץ, זה נס." ולך תתווכח עם ניסים." (עמוד 137)

 Start-up Nation: The Story of Israel's Economic Miracle and The code of Israeliness The Ten Commandments for the 21th Century

Start-up Nation: The Story of Israel's Economic Miracle and The code of Israeliness The Ten Commandments for the 21th Century books

הבדל נוסף הוא קהל המרואיינים. בספר 'מדינת הסטארט-אפ', המרואיינים הם אנשים עסקים, אנשי צבא ואנשי ממשל: אנשים בעלי היכרות ממקור ראשון עם הפעילות התעשייתית והכלכלית של המדינה. בספר 'צופן הישראליות' רוב המרואיינים הם סטודנטים מישראל ומחו"ל, ומכאן אני מסיקה שהם צעירים יותר, ופחות מעורבים, לפחות בשלב זה של חייהם, בתעשייה ובעסקים, אם כי, אפשר שהם מעורבים בקהילה האקדמאית.
המידע הזה חשוב, כי הוא גם מסביר את קהל היעד של הספרים. אומנם הספר "מדינת הסטארט-אפ" תורגם לעברית, אבל לדעתי הספר מיועד בראש ובראשונה לאנשים מחו"ל, כי הוא מסביר בצורה מסודרת ומשוכלת את ההישגים של מדינת ישראל ואת דרכי ההתנהגות התרבותיים של הישראליים: ההתפרצות אחד לדברי השני (עמוד 52), האילתור (עמוד 96), המוכנות לערער על סמכות ולשאול שאלות(עמוד 45). כישראלים אנו מכירים ביתרונות ובחסרונות שקיימים בהתנהגויות אלו, ויודעים להתמודד עם מצבים שונים שנובעים מהתנהגות זו.
בספר "צופן הישראליות", אומנם מוזכרים היתרונות שיש בהתנהגויות שלנו (עמוד 193), ויש אף התייחסות למונח "מדינת הסטארט-אפ" לאורך הספר, ומוצגים היבטים חיובים נוספים שהסטודנטים הזרים רואים בישראלים ובישראליות כמו אוירת המשפחתיות, חוסר הפורמליות בחברה, ובין המרצים והסטודנטים באוניברסיטה, וקיומה של העזרה ההדדית, אבל במקביל מודגשים ההשפעות השליליות של אותן התנהגויות, עם דוגמאות מחיי היום יום כמו, אופן הנהיגה שלנו, תרבות הטוק-שואו בטלויזיה, השימוש במשפטים "אני רק שאלה" וכו'. מסיבה זו נראה לי שהספר מופנה יותר לקהל הישראלי, שחיי כאן ונחשף במציאות היום-יומית שלו לסיטואציות כמו שמוצגות בספר.
האם לתרגם את הספר 'צופן הישראליות' לאנגלית? כן. הספר יכול לעזור לעולים החדשים, להקל על חבלי הקליטה שלהם בחברה הישראלית, ולקבל תשובות לחלק משאלותיהם. נכון, שיש סיכוי שהתכנים והדוגמאות ישמשו גם כמושא לביקורת על המדינה. אבל כמו שכתוב בספר 'יהיה בסדר', 'אנחנו נסתדר', 'נאלתר' משהו בתגובה. ובכל מקרה עדיף שחוות דעת שאינן רק חיוביות, תוצגנה ע"י ישראלים שחיים כאן, מאשר ע"י אנשים מחו"ל. בצורה זו התיאור מתקבל כ'אותנטי' יותר, תכונה, שלפי סטודנטים מחו"ל שרואיינו בספרו, מעריכים מאוד בישראלים.

שני הספרים מסיימים עם מסר אופטימי, אבל כל אחד מסיבות שונות לגמרי.
בפרק האחרון של הספר 'מדינת הסטארט-אפ' המחברים מצביעים על הסכנות שאורבות לנס הכלכלי הישראלי, כמו חוסר מימון מספק, בריחת מוחות, איומים ביטחונים, והעובדה שהמגזר החרדי והערבי לא מועסק בתעסוקה ובכלכלה, דבר שיוצר בעיות חברתיות ומימוניות קשות. אבל המסר האופטימי של המחברים, שמסתמך על דבריו של תומס פרידמן, אומר שבישראל נדרש שינוי במדיניות, ואת זה קל יותר לשנות מאשר תרבות.
לעומתם, יאיר גד, אומר שמבחינתו השינוי טמון בשינוי ההתנהגות שקיימת בהווה. הוא מתייחס ל'משל המערה' של אפלטון, וכותב שעכשיו כשהוא חשף את הקודים, לנו  הקוראים יש את הבחירה: "אם נבין שאנחנו מופעלים בקודים תרבותיים, אולי נוכל לשנות את מה שלא מוצא חן בעינינו. אולי נוכל לנתק חוט או שניים ולהיות טובים יותר, לפחות קצת, פה ושם." (עמוד 192). לדעתי זו משימה מאוד קשה לביצוע, כי תרבות מסתמכת על אמונות, תפיסות עולם וערכים משותפים מהעבר ומהווה. ובנוסף כפי שהוא עצמו כותב, קורים כאן הרבה מאוד דברים טובים, בהיבטים כלכליים, תעשיתיים, אקדמיים ויזמיים, והם בוודאי נובעים מהתרבות הישראלית שנוצרה כאן.

לכן אולי צריך ללמוד לעומק, לדעת ולהסתכל בבחינה של מדינות, תרבויות וצורות ההתנהגות, את ההיסטוריה, הדת והתרבות של כל עם, כי הם מהווים את הבסיס המרכזי וההכרחי להתנהגות נבונה, מושכלת וזהירה. ובמקביל לבחון את המפגשים הבין-אישיים שיש לנו כישראלים עם אנשים מחו"ל, ולהדגיש בפני כולם את הצורך בסקרנות, בהיכרות לאורך זמן, בסבלנות ובשימוש במיומנויות בין-תרבותיות נוספות, ובעיקר להזכיר ולזכור את מה שאמר ראסל אלוואנגר, מנכ"ל חברת טאואר סמיקונדקטור, בראיון לעיתון דה מרקר, על הישראלי: "כשאתה עולה על הכביש בבוקר בדרך לעבודה, הנהג שבא בסיבוב יכול לחתוך אותך בלי לחשוב פעמיים ולהעיף אותך לתעלה לצד הכביש. אבל אתה יכול לסמוך עליו גם שהוא יעצור, ייתן לך יד וייקח אותך לבית החולים. תמיד אפשר לסמוך עליהם שיעזרו לך, יש להם כבוד".

יום עצמאות שמח לכולכם/ן.

צמיחתן של חברות ישראליות רב לאומיות- טבע ומכתשים אגן- 22/03/2012

Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.
Tags: , , , , , , , , ,
1 comment so far

ביום שלישי 13.3.2012 קיים מכון אלי הורביץ לניהול אסטרטגי בפקולטה לניהול, של אוניברסיטת תל-אביב, מפגש בשם " המהלך האסטרטגי"
הכנס נערך במוזאון ת"א וגם זו הייתה חוויה נעימה, להיכנס למוזאון למען הקשבה להרצאה.
הכנס דן בנושא: צמיחתן של חברות ישראליות רב לאומיות, ובמהלכו הרצו שלמה ינאי, מנכ"ל טבע, וארז ויגודמן, מנכ"ל מכתשים-אגן, שהציגו את התהליכים שכל אחת מהחברות עברה ועוברת כחלק מתהליך של בנייה של חברה ישראלית והפיכתה לחברה רב לאומית.
ההרצאות היו מרתקות. כל אחד מהם הציג בצורה גלויה וכנה את התהליכים והאתגרים שעברו על החברות.
בדבריהם הם הביאו גם דוגמאות מהשטח, וגם הדגישו כיצד משולבים מהלכים אסטרטגיים, מהלכי ניהול, ועבודה של מנהלים ועובדים ביום יום.
אני אביא כאן את דבריו של שלמה ינאי בלבד, כי גם כך הפוסט ארוך, אבל חשוב לי לציין ששניהם דיברו בצורה מעניינת, מלמדת ואני בטוחה שכל מי שנכח באולם הרוויח ידע.

בתחילת המפגש נשאו דברים לזכרו של אלי הורביץ ז"ל. תכונות האופי שצויינו כחלק מאישיותו מצביעות על יכולותו וביצועיו: יסודיות, עומק, צורת חשיבה לטווח ארוך, הבנת השטח לעומק, לקיחת סיכונים אך לא הימורים, יכולת לבנות חזון, יכולת לבנות אסטרטגיה, הוצאה לפעול מקצועית של האסטרטגיה עצמה, ניהול והעצמה של הון אנושי, ומעקב וטיוב של התוכניות שהוא הוביל, תוך שמירה קפדנית על משמעת אסטרטגית, ויכולת לא לסטות מהעיקר.

מיד לאחר מכן על לבמה מנכ"ל טבע שלמה ינאי. הוא נשא במשך ארבעים דקות הרצאה מרתקת על התפתחות טבע, כאשר שאלות המפתח היו "מה צריך לקרות כדי שתצמח חברה גלובלית מצליחה? למה יש רק טבע אחת? מה צריך לקרות כדי שיהיו עוד 'טבע' בישראל? מהי אסטרטגיה? מהי משמעות חברה גלובלית? ואיך מגיעים לשם? "
שלמה ינאי טוען שיש בישראל בהווה תשע חברות שהיקף היצוא שלהן הוא מעל למיליון דולר בשנה, ושכולן חברות תעשיתיות, ומבחינתו זהו הבסיס שלנו: התעשייה.

ינאי טוען שיש מספר ערכים שצריכים להוביל תהליכים בחברות:
מנהיגות– היכולת לראות קדימה ולבנות תרבות ארגונית שמניעה אנשים כדי שדברים יתבצעו.
חזון– "זו נקודת הארכימדס שממנה מתחיל הסיפור". כדי להקים חברה גלובלית תעשיתית, קצב ההתפתחות הוא של עשרות שנים. זהו מסע שמחייב מחוייבות למרתון לטווח זמן ארוך, ומחייב נחישות והתמדה בכדי להשיג תוצאות. החזון הוא דבר מופשט. זוהי כמיהה, תקווה, השראה. החזון מבטא צורך אנושי בסיס למציאות טובה יותר מזו הקיימת. מתוך החזון נגזרים היעדים וזו מטרה שאפתנית שניתנת אבל להשגה. החזון הוא החלק הרך, שפונה לחלק השמאלי של המוח. ואילו המטרות הן שייכות לחלק הימני של המוח.
בטבע החזון הוא 'הבאת בשורה של הגדלת נגישות לתרופות בעולם, וסיוע למדינות להתמודד עם ההוצאה הגדולה לבריאות'.
האסטרטגיה היא קריטית כי היא מהווה את מפת דרכים שמצביעה כיצד להפוך חזון למטרה. היא זו שדרכה מתקשרים לעובדים לאיזה כיוון הולכים, ומתוכה העובדים יכולים לפעול. בטבע יש 46000 עובדים שעובדים בשישים מדינות ופועלים במאה עשרים שווקים.
הצמיחה היא גורם שיוצר תמריץ ומוטיבציה. האתגר יכול להשתנות, אבל המטרה לא. והמטרה היא צמיחה.
בשלב זה תיאר שלמה ינאי את התפתחות החברה מאז שנות השבעים ועד היום. אתאר זאת כאן בקצרה:
א.    שנות 70- תהליכים שמכוונים ליצירת מובילות בשוק המקומי. הדבר נעשה ע"י איחוד חברות פרמה ומיזוגים. ינאי הסביר שהאתגר במיזוג הוא האינטגרציה "איך עושים מיזוג ומקבלים ממנו את הטוב." הצמיחה והרווחיות צריכות להיות גדולות יותר ממקודם, אבל חשוב שזה לא יתבטא רק בשורה של המכירות.
ב.    שנות ה- 80- יציאה לחו"ל, יחד עם פעילות שמבינה ומנתחת את ההשפעות של חוקים בתחום הפרמה בקשר לפקיעת תוקף פטנטים על תרופות אתיות והשפעתן על התעשיה הגנרית. וכן יצירת תרופה אתית שעד היום מביאה לטבע רווחים רבים: הקופקסון. לפי ינאי, כאן באה לידי ביטוי התפיסה של אלי הורביץ של I take a risk but never gamble
כי הוא חשב, ניתח לעומק כל צעד שנקט בו. השנים האלו מראים את חשיבות ההבנה מעמיקה של השטח, ההבנה של משמעות מושג התחרות וכיצד ניתן לשפר את היכולות התחרותיות, והבנה של ערכי הליבה של החברה.
ג.    שנות האלפיים- מבחינת ינאי זהו השלב השלישי שבו טבע מתמקדת בשאלה "איך להיות מובילת שוק. מנהיגה". אלו שנים בהם מתמקדים בחיזוק היתרון התחרותי, כי כחברה מובילת שוק יש לה פרמיה ברווחיות וגם גמישות בפעילות. היא יכולה להשיג נתחי שוק במקומות שהיא שואפת לצמוח בהם ולהוביל בעולם.
במקביל טבע עוברת תהליך של מעבר ממעמד של חברה רב לאומית לחברה גלובלית. מחשיבה סינגולרית לחשיבה הוליסטית מערכתית שמנצלת את יתרונות הרשת. הוא מגדיר זאת כמעבר ממצב של עבודה בין 'איי פעילות' למצב של פעילות 'ביבשת של פעילויות'. הדבר דורש different mind set והבנה מעמיקה שהחשוב הוא לא ליצור 'אותו דבר באופן לינארי'.  
הדבר מעלה שאלות לגבי: מיהם המנהלים- אילו סגנונות ניהול כדאי לפתח.
היות טבע חברה מובילת שוק יוצרת אתגר (שארז ויגומן מנכ"ל מכתשים-אגן ציין גם בדבריו) שאין את מי לחקות. צריך לפעול לפני כולם. צריך לזהות את האתגר לפני שנוצרת הבעיה. לזהות את הדבר הבא ראשונים.
ד.    בהווה טבע מתמקדת בשלושה כיוונים: הכיוון הראשון הוא הגיוון- צמיחה בגנריקה בכל העולם. הצמיחה נעשת באמצעות רכישות, צמיחה אורגנית בשווקים כמו השוק הרוסי, ופעילות אסטרטגית בחדירה לשוק היפני, שזו הרחבת שוק מבחינת גאוגרפית והיא נעשת בשלבים בשל הייחוד בפעילות בשוק זה. הכיוון השני הוא הרחבת תחומי הפעילות בתחום הממותג, ולשם כך רכשו חברה בשם ספלון, חברה שנותנת ידע בתחום פיתוח תרופות מקור, ותוסיף לפורטפוליו התרופות שלה תרופות נוספות. והכיוון השלישי הוא חבירה ל P&G שלה יש חוזק בתחום בניית מותגים לצרכן.
ינאי ציין שבשלב זה חשובה החדשנות העסקית, ושעל החדשנות העסקית, ופחות על החדשנות הטכנולוגית, מבוססת חברה גלובלית.

בחלק האחרון של ההרצאה שלמה ינאי פירט את המאפיינים של חברה גלובלית:
1.    הבנה שהחברה פועלת בסביבה רב תרבותית– ושיש לקוחות שונים, צרכים שונים, רופאים, חולים, חוקים, אמצעי מדיה, אמצעי מכירה וכמובן גופי רישום שונים בעולם. שיש גם הבדלים בקרב העובדים המקומיים של טבע בכל אחד משישים המדינות בהן יש לטבע מפעלים, ומתחרים שונים.
2.    גישה הוליסטית– השאיפה היא לחפש את המשותף והשווה ככול שאפשר אבל אם יש צרכים שונים, אז יש להתאים את עצמך, כי השוק לוקלי, והמשאבים גלובליים. הדבר בא לידי ביטוי בשלושה היבטים:
א.    ניהול שונות תרבותית על פי ערך הביצועיים והמצויינות by meritocracy  . הדבר הזה משפיע על כוח האדם בחברה. מי המנהל ואילו שיטות ניהול מאמצים מהחברות שהם רוכשים.
ב.    היכולת לאמץ שיטות ניהול מצביעה על החשיבות שיש לערך הצניעות. ההבנה שיש ממי ללמוד, ולא את הכל יודעים. ושיש יכולת להפנים מרכישה לרכישה לא רק מידע שקשור למספרים, אלא גם דעות ודרכים לניהול ולשיפור ההון האנושי בצורה איכותית.
ג.    פעילות בצורה של רשתות בתוך החברה עצמה ולא בצורה עצמאית stand alone.
3.    תחרותיות– יש והרבה. "רק כדי להגיע לאותו מקום, צריך לעשות יותר, כי המחירים יורדים. ולכן חייבים להתחדש כל הזמן." כמוביל שוק אין את מי לחקות, אבל יש את יתרון הגודל שהוא קריטי.
4.    צורך באימוץ כלים מגוונים לפעולה עסקים– שיתופיות, בריתות, מיזוגים ורכישות, צמיחה אורגנית ורצון לאתגר, להעז ולא להמר.

ניתוח של ארבעת מאפיינים אלו מראה עד כמה פעילות גלובלית דורשת ראייה מערכתית, שמשלבת הבנה של חשיבות ההקשר המקומי והייחודיות של כל אזור ותרבות בעולם. ערך הצניעות ששלמה ינאי הזכיר בדבריו הוא אחד המאפיינים שמוזכרים במאמרים רבים שעוסקים במנהיגות גלובלית, כי הוא מתקשר גם לתכונת הסקרנות. אם אתה צנוע ולא יהיר, אתה גם יכול לשאוף לראות וללמוד דברים חדשים, שיטות עבודה חדשות, ולנסות מתוך זאת לשלב בין צורות חשיבה שונות, ליצירת חדשנות ופעילות עסקית גלובלית.  

אחרי הרצאתו של שלמה ינאי עלה לבימה ארז ויגודמן. הרצאתו הייתה מורכבת, והתייחסה לא רק לאתגרים אלא גם הציגה בפירוש קשיים שמולם החברה נצבת בתחומי הליבה שלה, והסברים להחלטה לביצוע העסקה עם כימצ'יינה. בעיתון גלובס התייחסו לכנס שנערך וכאן יש פרטים גם על הרצאתו.

לאחר שתי ההרצאות נערך בפאנל שדן במרכיבי פעילות חברות ישראליות רב לאומיות. וצויינו הנקודות הבאות: המרכז מנוהל מישראל, בתהליכי התפתחות חברה יש קודם כל קונסולידציה מקומית, ואח"כ רכישות בחוץ, ובמקביל כל הזמן ישנה עירנות רבה לטרנדים, חדשנות והעסקה של אנשים מצויינים, כחלק מתהליך של בניית מובילות בסקטור שבו החברה עוסקת.

ועל רקע דברים אלו, כל שנותר לי הוא לאחל בהצלחה לכל החברות בישראל בפעילותן בישראל ובעולם.

הימנעות משגיאות נפוצות בשיווק בינלאומי- פוסט מהשטח 02/01/2012

Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.
Tags: , , , , , ,

את הפוסטים של מיכאל גלי בנושא שיווק בינלאומי, אני קוראת באדיקות. הפוסטים טובים, מלמדים ומעניינים, ומכיוון שלתרבות עסקית ולשיווק בינלאומי יש קשר והשפעה אחד על השני בתהליכי קבלת החלטות של יצוא מוצרים ושירותים, ביקשתי ממיכאל להתראין לפוסט הפותח של שנת 2012.

מיכאל ביקש לשוחח על שגיאות נפוצות בשיווק בינלאומי, בטענה שהפרדוקס במקצוע השיווק הוא שהשפה היא פשוטה והעקרונות קלים להבנה, אבל כאשר בוחנים למה עסקים נכשלים, זה קורה בדרך כלל כתוצאה מקבלת החלטות שיווקיות לא טובות. הפער הוא בין הפשטות וההגיון של המקצוע ברמה העקרונית לקושי לקבל החלטות טובות בזמן אמיתי זהו 'משולש ברמודה' של חברות.

משולש ברמודה הוא מונח טעון, האם בכוונה השתמשת בו?  "כן, כי חברות עושות את אותן טעויות, וכמעט לא משנה מהו גודל חברה."

אתה יכול לתת דוגמאות?  "כן הנה דוגמא לשגיאה נפוצה ראשונה: עבודה במקביל על מספר גדול של הזדמנויות ליצוא, מתוך מחשבה שכך נפחית את הסיכון. חברות תנסנה לשווק במקביל לגרמניה, לצרפת וליפן לדוגמא, מתוך ראייה של פיזור סיכונים, גם כאשר מנסים לשכנע אותן שזו טעות. אני מנסה לטעון בפניהן 'בואו ננסה לכמת את כמות המשאבים שנדרשו לכם כדי להיכנס לשוק הישראלי בהצלחה', ולשאול אותם מדוע חדירה לשוק הצרפתי, שזהו שוק הרבה יותר גדול ומורכב, תדרוש פחות זמן חדירה ומשאבים כספיים?' והנה אתם חודרים במקביל לצרפת גרמניה ויפן בפחות משאבים, ועדיין קשה לשכנע אותם. 'זו טעות קלאסית שמאפיינת חברות שנמצאות בשלבים ראשונים של הפעילות הבינלאומית שלהן: הן מפזרות את התקציב שעומד לרשותן בין מספר גדול של הזדמנויות, ובאף אף אחד מהשווקים לא משקיעות מספיק כדי להתפתח. כתוצאה מכך לא קורה מספיק באף אחד מהשווקים."

השגיאה הנפוצה השנייה היא : הנטיה לקבל החלטות בחו"ל על בסיס נסיון אישי בשוק המקומי, הישראלי. פעמים רבות בתהליך קבלת ההחלטה אנו עושים השוואות ומשליכים מהידע ומהניסיון שיש לנו על השוק הישראלי לשוק הבינלאומי, אבל בעצם ניסיון זה אינו מדד לשום דבר שנחווה בחו"ל. חלק מזה גם קשור להיבט התרבותי. למשל, ההבנה והידע לגבי משך הזמן שלוקח לישראלי לקבל החלטה, מול משך הזמן שלוקח לגרמני לקבל החלטה. כך הציפיה שלנו (הלא הגיונית) היא שהגרמני יתנהג כמו ישראלי.

מה ניתן אז לדעתך לעשות?  אחד הפתרונות הוא להתחבר עד כמה שאפשר לאנשים מקומיים שמכירים את השוק המקומי לעומק. אנשים אלו מבינים את האלמנטים התרבותיים של השוק, מבינים את הסביבה התחרותית שבה היצואן אמור לפעול. לכן כקו מנחה תמיד עדיף להסתמך על הניסיון הארוך שלהם בשוק אליו אנו רוצים לחדור על פני הסתמכות על הניסיון שלנו בישראל.

איך מתחברים לאותם אנשים מקומיים? זה נעשה במספר דרכים, כמו מפגשי נטוורקינג דו-לאומיים, תערוכות, סמינרים לימודיים בשטח, וכן באמצעות יועצי שיווק בינלאומיים שמפגישים בין היצואן הישראלי לאנשים המקומים בחו"ל על בסיס היכרות וידע אישיים, דבר שמעלה את רמת האמון בהם. האנשים המקומיים הם אלו שמכירים את הניואנסים המקומיים שהם קריטיים להבנת השטח וזיהוי הזדמנויות מתאימות.

חשיבות המידעאחד המאפיינים שלנו כישראלים היא היכולת לקבל החלטות מהר בביטחון עצמי מלא. מחד זו תכונה חיובית, חוסר פחד שלנו לעשות טעויות וללמוד מהן, אבל היא מובילה במקרים מסויימים לקבלת החלטה ללא מידע מספק שגורמות לארגונים לנזקים עצומים.

מיכאל בעבודתו שואל את היצואנים עימם הוא עובד לגבי כל דילמה או החלטה, 'למה?', כלומר 'נסה לנמק לעצמך מדוע אתה עומד לקבל החלטה זו ?' למשל 'למה בחרת לחדור לשוק מסוים ולמכור שירות או מוצר מסוים דווקא שם?' לטענתו אם התשובות של היצואן אינן מספיק טובות, יש לאסוף עוד מידע, כי מידע משפר את איכות קבלת ההחלטות ובסופו של דבר חוסך משאבים. התייעצות עם ישראלים שכבר פעילים בשוק היעד אליו היצואן חודר בחו"ל, היא חשובה: " לך תדבר עם יצרן ישראלי, שעובד בגרמניה כבר חמש שנים. הישראלים ברוב הפעמים מוכנים לנדב מידע, חוויות ותובנות, אבל צריך לבוא עם כבוד לידע ולנסיון של אותו ישראלי. השיחות הללו יכולות ללמד הרבה, וחוסכות זמן, כיוון שכאשר אוספים את המידע לבד זה יכול לקחת חצי שנה עבודה."

אתה יכול לתת דוגמא להשפעת העדר מידע על שוק היעד על תהליכי קבלת החלטות שיווקיות? 

"כן. עבדתי עם חברה בתחום הצעצועים הטכנולוגיים, שהייתה משוכנעת שהשוק האנגלי הוא השוק הנכון לה בגלל רמת מחירים גבוהה אותה זיהתה באנגליה. אותה חברה החליטה לחדור לשוק זה, אבל לא הצליחה לחתום הסכמים עם מפיצים. בדיקה קצרה שערכתי בתחומם גיליתי שבאנגליה יש כבר עשרים יצרנים מקומיים שמספקים מוצרים לא פחות טובים. החברה לא ביצעה כל בדיקה מוקדמת אלא נסעה לאנגליה והציגה בתערוכה כאשר היא לא ניסתה אפילו לענות על השאלה הבסיסית 'מדוע שלקוח אנגלי יבחר לעבוד עם החברה הישראלית, כאשר יש כבר מספיק ספקים מקומיים לא פחות טובים?' לאור זאת חיפשנו שוק אחר שמתאים מבחינת הייחודיות של הצעצועים הטכנולוגיים ונמצאים בו פחות שחקנים מתחרים. מצאנו שוק יעד עם שחקן אחד, אינדיקציה  שיש כבר עניין בשוק אבל אין הרבה מתחרים, הגענו כשחקן שני בשוק ולא כשחקן אחד מבין רבים".

ואיך מצאתם את השוק הזה? "עשינו סינון בין מספר שווקים, באמצעות חיפוש באינטרנט, שיחות עם יצרנים ישראלים של מוצרים משלימים ועם גורמים מקומיים- מי השחקנים, ומה יש להם להציע וכדומה, ובחרנו בשוק שבו יש שחקן אחד, ולחברה הישראלית יש יתרון מולו. ואז כשיצרנו קשר עם מפיצים היה לנו קל יותר, וחתמנו עם שני מפיצים ומאז זה רץ יפה."

"השגיאה הנפוצה השלישית היא בחירת שותף לא מתאים. ישראלים, במיוחד בחברות קטנות, נוטים לחבור לראשון שרוצה לעבוד עימם. זו נטייה אנושית, אך כדי שעבודה עם שותף תצליח, צריך שיהיו שתי רמות של אינטרס: הראשונה, ברמת החברה: שיהיה דימיון במטרות ובצורות העבודה. והשנייה, ברמת האנשים: התאמה בדיסיפלינה המקצועית וגם כימיה בין האנשים עצמם.

לדוגמא, חברה ישראלית מצליחה בתחום התוכנה חברה ליצרן חומרה אמריקאי שהתוכנה שלה היתה מוצר משלים באותו תחום עיסוק. לכאורה, לשתי החברות יש את אותם לקוחות, ומכאן שהצפיה הייתה להשלמה. אבל מה שלא שמו לב הוא, שבכדי למכור את התוכנה, נדרש תהליך מכירה מעמיק של חצי שנה, ואילו מכירת החומרה היא קצרה וקלה יחסית מכאן שמערך המכירות של החברה האמריקאית לא התאים למורכבות מכירות התוכנה. ה- DNA של כל חברה היה שונה, ולקח לשתי החברות שנה להבין שזו טעות וישנה אי התאמה."

"והנה דוגמא לחוסר התאמה ברמת הדיסיפלינה המקצועית: חברה ישראלית ומפיץ אירופי חתמו על עסקת הפצה, ומונה איש מטעם אותו מפיץ לעבודה המשותפת. עברו שלושה חודשים והאדם הישראלי שאחראי על המדינה הזו באירופה אמר לי 'אני לא מבין למה הם לא מתקדמים'. נסענו לשם והבנו שהאיש שמונה אינו איש שיווק ומכירות אלא איש טכני. בהרבה מקרים, איש מכירות מאופיין ברצון למצוא פתרונות, ואילו איש טכני מאופיין ברצון למצוא בעיות. ומכאן שאותו גורם חיפש לאורך אותה תקופה דרכים להסביר מדוע המוצר לא מתאים. אומנם נחתם הסכם שברמת החברות היה נכון, אבל ברמת ההתאמה האנושית, האדם שמונה לא היה האדם מהדיסיפלינה המתאימה."

"בחירה בשותף הינו תהליך עדין וצריך להסתכל היררכית על כמה רמות: זה לא מספיק שההנהלה והקשר בין המחלקות הוא טוב, צריך גם שבין אנשי שטח תהיה סינרגיה טובה. בנוסף יש לזכור שקצב העבודה הוא שונה, ומושפע מעצם זה שלא נפגשים פנים אל מול פנים ברמה יום יומית. גם סגנון התקשורת של האנשים בחו"ל הוא סגנון דיבור שונה 'שעטוף בכמה רמות של בצל', ויש צורך לקלף את אותן שכבות, כדי לזהות אי הבנות." כלומר שיש כאן גם הבדלי תרבות שמשפיעים על היחסים בין האנשים.

מיכאל, לך יש הרבה ניסיון, מהם הלקחים והמסקנות שהיית ממליץ לחברות יצואניות וליצואנים לאמץ בפעילות שיווקית בינלאומית?

1. אורך רוח- התהליכים הם ארוכים ונדרשת סבלנות

2. כבוד- לדעת להתייחס ולכבד את בעלי ניסיון גם בארץ וגם בחו"ל.

3. סקרנות-לא להפסיק ללמוד ולהתפתח.

4. מיקוד- ככל שמתמקדים כך גוברים הסיכויים להצליח.

5. צניעות – להבין שאנו לא יודעים, ותמיד יש מה ללמוד.

לי הנקודה האחרונה שמיכאל הציג, הזכירה שיחה שקיימתי לפני מספר חודשים עם אדם מהונג-קונג, שאמר לי שהוא מרגיש לעיתים שהישראלים מנסים ללמד אותו ואת אנשי עסקים אחרים דברים, ובהרבה פעמים זה נחווה כהתנשאות, גם אם זו לא הכוונה. באותה שיחה הוא אמר לי, שהיה רוצה לראות יותר ענווה בהתנהגות העסקית שלנו, מתוך הבנה שלכל אדם יש ניסיון חיים וניסיון תרבותי שונה, וצריך להיות ענו ועם רצון ללמוד לעבוד יחד בכדי להצליח.

תודה רבה מיכאל על השיחה, ואני מקווה שהאנשים שיקראו את הפוסט יצליחו בפעילות השיווק הבינלאומית שלהם.

מיכאל גלי, יועץ לחברות בנושאי שיווק ויצוא, בעל ניסיון רב בייעוץ והובלת מפעלים בחדירה ופעילות בשווקים זרים. מרצה בביה"ס למנהל  עסקים של אוניברסיטת ת"א בתוכנית ה – MBA וה – EMBA.  מיכאל גלי כותב בלוג בנושאי שיווק, מכירות ופיתוח עסקי בשווקים בינלאומיים http://mgconsulting.blogspot.com. ומציג בו אוסף תובנות ומקרים אותן אסף יחד עם לקוחות וקולגות בעשרים השנים האחרונות בעבודת הייעוץ השוטפת בארץ ובחו"ל.

תחיי צרפת, תחיי הרפובליקה- תרבות עסקית צרפתית 11/09/2011

Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.
Tags: , , , , , , , ,

לפני מספר חודשים הרצאתי מול משלחת אנשי עסקים מדרום צרפת על תרבות עסקית ישראלית. המשלחת הגיעה באיחור, ומארגן האירוע נגש אלי ואמר "תראי הם מדרום צרפת, היחס לזמן הוא קצת שונה בדרום." חייכתי בליבי, כי נזכרתי במכר שעבר לפני מספר שני מפריס לטולוז לצרכי עבודה, ועד היום הוא ממשיך לומר לי "אבל בפריס האנשים מתנהגים אחרת."

לצרפתים יש גאווה לאומית חזקה, שבאה לידי ביטוי גם במשפט שבכותרת פוסט זה. בנוסף לכך, צרפת היא מדינה גדולה ולכל אחד מ- 26 החבלים (22 בתוך צרפת המטרופוליטנית,באירופה או בסביבתה, ו-5 הנמצאים מעבר לים), יש גאווה מקומית ומאפיינים נפרדים. לחבלים הדרומים יש גאווה שקשורה לשמש, לים, לאווירה היותר משוחררת בהוויה ובהתנהגות. לחבלים הצפוניים, יש גאווה על יכולת העמידה בקשיים כמו מזג אויר חורפי, מוכנות לעבודה קשה (בעבר חלק מהאזורים היו אזורי מכרות), ולהכנסת אורחים. כך גם יש גאווה לחבלים במערב ובמזרח המדינה, כאשר בתווך נמצאת פריס, שמצד אחד זוכה להערכה כעיר הבירה וכמובן בשל יופיה, אך מצד שני הצרפתים שאינם חיים בה, טוענים שהאינטנסיביות של החיים בה יוצרים קושי וריחוק בין אנשים.

במפה להלן מוצגת דרך מקורית לתיאור ההבדלים בין החבלים של צרפת לפי כמות הנשיקות בכל מחוז.

France kissing map

בסדנא שערכתי לאחרונה ביקשתי מהמשתתפים לכתוב כיצד הם רואים את הצרפתים וכיצד לדעתם הצרפתים רואים את הישראלים. בדיון שהתקיים שמנו לב שנכתבו גם נקודות דימיון כגון גאווה, ביטחון עצמי, שחצנות ויהירות. מה שמראה שתמיד בין אנשים מתרבויות שונות יש נקודות דמיון ולא רק שוני. העניין הוא שבהרבה מקרים מתחת לנקודות הדמיון מסתתרים הבדלים בתפיסות ובמחשבות, והם אלו שיוצרים אתגרים בעבודה בסביבה בינלאומית.

חלק מהישראלים מציינים את היכולת של הצרפתים לשאול שאלות נוקבות במהלך שיחות ודיונים, דבר שנותן לפעמים הרגשה לא נעימה. אבל כאשר מבינים מה חשוב לצרפתים בהיבט של התקשורת, נראה לי שיכולה להיווצר גם הבנה רבה יותר כלפי הציפיות של כל צד, ובעיקר, יכולת לבנות טקטיקות להתמודדות עם אתגרים אלו.

התקשורת הצרפתית

הצרפתים מחשיבים את הדיון כאמצעי לאבחונו של האדם העומד מולם מבחינה אישית ועסקית. אדם שניחן בכישורים להציג עמדה בצורה מובנת, לוגית ובשפה רהוטה; שמבוססת על תזה, אנטי תזה וסינטזה, וכוללת הסבר עם נימוקים והקשרים רחבים, מדוע נבחרה אפשרות מסוימת, יזכה הערכה רבה. זו גם הסיבה שהם שואלים שאלות נוקבות כדי להבין את הנאמר בצורה מקיפה יותר.

היכולת להביע את עצמך היטב היא כל כך חשובה, שתלמידי התיכון בצרפת נבחנים בבחינות בסוף התיכון בפילוסופיה, ומי שמקבל 20 מתוך 20 (שזה ציון מאה בצרפת), זוכה בנקודות רבות בדרך לקבלה למוסדות הלימוד הגבוהים.

דבר נוסף שחשוב לדעת הוא ההתלהבות שנלוות לדיונים: Soupe au lait הוא בתרגום מילולי 'מרק חלב'. תחשבו על מה קורה אם משאירים חלב בסיר על הגז, החלב מגיע לנקודת רתיחה, גולש אבל ברגע שמכבים את האש, הוא מפסיק. אותו דבר קורה לעיתים רבות בשיח הצרפתי, אנשים מתלהבים, מרימים את קולם, ואז נרגעים וממשיכים הלאה. בזה אולי יש קצת דימיון לישראלים, שיכולים לדון בחוזקה על נקודה מסויימת ואח"כ להמשיך להתדיין בנושאים אחרים באופן רגיל.

אלמנט נוסף הוא השפה. אומנם יותר ויותר אנשי עסקים צרפתים יודעים אנגלית, אבל עדין "קשה אנגלית שפה." וגם את זה יש לקחת בחשבון בעת דיבור ובעת התכתבות עם אנשים מצרפת, מבחינת סגנון הדיבור והשימוש בביטויים בשפה האנגלית.

ההיררכיה בצרפת

בדיונים באינטרנט על התרבות העסקית הצרפתית, מזכירים לעיתים קרובות את ההיררכיה שקיימת בארגונים הצרפתיים. רוב הכותבים מבקרים גישה זו לניהול, במיוחד בעידן של היום של ה Web 2.0. ייתכן שאם הזמן הדבר ישתנה במידה זו או אחרת, אבל בינתיים חשוב להבין את ההשפעה של ההיררכיה על תהליכי העבודה.

החברה הצרפתית הינה היררכית באופיה. ולא משנה כמה מיוצגים ארגוני עובדים, ומאבקים סוציאלים בפוליטיקה, ומדברים בדיונים בטלוויזיה על 'העם הצרפתי', עדיין הכוח של העם מתורגם לאיזה שהוא סדר ייצוגי והיררכי.

ההיררכיה הזו משולבת במידור חזק של ידע, אשר נובע מהתחרות שקיימת כבר מגיל קטן בבית הספר. התלמידים מתחרים זה בזה בציונים ובידע, כי זה משפיע על סיכוי הקבלה שלהם למוסדות ללימודים גבוהים. והתחרות הזו, ממשיכה ומשפיעה  גם על עולם העבודה.

ההיררכיה גם יוצרת סדר. כל אחד יודע מה תפקידו, והוא לא ינסה לעשות משהו מעבר לכך. אנחנו הישראלים, יכולים לקרוא לזה לפעמים 'ראש קטן', אבל מבחינת אותו אדם שמתנהג כך, יש היגיון צרוף, שקשור למושגים של סמכות, ידע, סדר, כבוד, וחלוקת תפקידים ברורה, ואת זה עלינו להבין ולנסות לראות זאת גם מהזוית ראייה שלהם.

חשיבות הייצוגיות וההתנהגות לפי כללי התנהגות מקובלים בחברה

ההיררכיה גם מתקשרת לחשיבות הדיבור הפורמלי והשימוש ב Vous (פניה לאדם בגוף שני רבים), כל עוד לא ניתן האות לעבור לשיח בגוף שני יחיד Tu. נכון שבהווה יש שינוי, במיוחד בעקבות השפעת האינטרנט ודור ה Y , אבל עדיין יש לזכור שהפורמליות מהווה מרכיב חשוב בתרבות הצרפתית.

בנוסף יש חשיבות להתנהגות לפי כללי ההתנהגות המקובלים בחברה. כבר ראיתי ישראלי שהציג את עצמו כ"שלום קוראים לי דן, ואני…": רגע, דן מה? מאיפה אתה? ועוד משפטים של הצגה עצמית שיוצרים מבניות, סדר, ורושם על הצד השני. בנוסף, גם אם ביום יום אנשים לאט לאט עוברים בחלק מהארגונים, ללבוש פחות רשמי, עדיין בכנסים ובאירועים רשמיים, הלבוש יהיה רשמי. וזאת מתוך תפיסת עולם שהלבוש הוא חלק מהרושם הראשוני שאדם יוצר לעצמו בזכות לבושו והתנהגותו, ואותו קשה מאוד לשנות.

האינדיבידואל בצרפת

ישנן תרבויות כמו התרבות הסינית, ההודית והיפנית ששמות דגש על הקבוצה שמקום להתפתחות ולשייכות. ה'אנחנו' הוא החשוב.

לעומתן התרבות הצרפתית שמה דגש על היחיד. היחיד כאדם ייחודי ומיוחד, בעל דעה עצמאית ואינידיבידואלית, שיש להתייחס אליה, ולתת לה את הכבוד הראוי לה. היחס ליחיד בא לידי בטוי גם בפתגמים נפוצים בשפה הצרפתית כמו "Chacun pour soi et Dieu pour tous", שאומר שכל אחד בשביל עצמו, ואלוהים בשביל כולם.

השילוב של היחס ליחיד עם התחרותיות, מסבירות למה כל אדם מנסה לצבור ידע, ולפעול בכדי למקסם את אפשרויות הפעילות שלו בתפקיד בו הוא נמצא. על אף כל זאת, חשוב לזכור שהקשר בין העובדים הוא משמעותי, והוכחה לכך היא הכתבה שהראתה שמפגש הקפה של הבוקר בין העובדים הוא רב חשיבות ומשמעות להמשך יום העבודה, ולתחושת הלכידות בקרב אנשי הארגון.

 ומה עם Networking?

בצרפת יש מערכות חינוך ואוניברסיטאות עם דירוגים שונים, ואדם שלמד בבית ספר אשר נחשב למוביל בתחומו, יושפע מכך לטובה בהמשך חייו התעסוקתיים. לדעתי זה גם קיים במידה מסוימת בישראל וגם בארה"ב (Ivy League). בצרפת נוצרת קבוצת שייכות, שמזכירה את הקבוצת השייכות אצלינו בצבא, "היינו יחד באותו מחזור." כל זה משפיע על מערך ההיכרויות העסקיות והארגוניות בצרפת, ועל היחסים בין האנשים בשוק העבודה.

בראיונות עבודה בישראל מדגישים את חשיבות ה Follow up. בנוסף קצב העבודה שלנו כישראלים הוא כזה שדוחף קדימה. בצרפת קצב ההתקשרות יכול להיות איטי יותר, וזה נובע גם מהסיבה שבצרפת בכדי לבנות קשר, יש להקדיש זמן לפיתוח הקשר הבין אישי שישפיע על התהליך העסקי. מצב זה עשוי ליצור תחושת תסכול בקרב אנשי עסקים ישראלים, כי הם לא מקבלים מיד תגובה מהצד הצרפתי. ולכן מר פרדריק זאבו הנספח המסחרי של צרפת בישראל, ציין בפני הצרפתים שהגיעו לכנס ביו-מד במאי השנה, שעל הצרפתים להשקיע בקשר ולעשות את הפולו-אפ ( le suivi). כדי להגביר את הדיאלוג בין הצדדים.

מסורת, מסורת ושוב מסורת: השפעתה של המסורת על היחס והקצב לשינויים

יש לי חבר שרצה להציע שינוי בתהליכי עבודה מסויימים בעבודתו מול עמיתים מצרפת. בפגישה הוא הציג את המידע ואת הסיבות מדוע יש לשינוי חשיבות. התגובה של העמיתים הייתה שהם צריכים ללמוד לעומק את החומר לפני קבלת החלטה.

צרפת הינה מדינה עם מסורת וגאווה על ההיסטוריה שלה, עריכת שינוי מחייבת בחינה של השינוי בראייה של המצב בעבר ובהווה והצפי לעתיד, וכן פיתוח ותכנון של תוכניות, שמיועדים ליצור בטחון בתהליכי השינוי ובהשפעתם. התהליך הזה לוקח זמן. אבל אחרי שהצרפתים למדו את החומר, בנו תוכנית והם מבינים את המשמעות שלהן, הם יצאו לשינוי במרץ. מכאן נובע שנדרשת סבלנות.

אני מקווה שהנקודות שהצגתי כאן יעזרו לכם בפעילותכם מול ויחד עם אנשי העסקים, המנהלים והעובדים בצרפת. ובפרוס השנה החדשה אני מבקשת לכל אחד ואחת מכם/ן בריאות, מזל טוב, סבלנות, נחישות והתמדה, אנושיות והצלחה בכל מעשיכם. שנה טובה.

מנהל המכירות הבינלאומי כמתורגמן בין- תרבותי- ראיון מהשטח 11/12/2010

Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.
Tags: , , , , ,

חשיבות פיתוח מימד הצניעות, האמפטיה תרבותית והבנת תהליכי קבלת החלטות כאמצעי להצלחה בעסקים בינלאומיים

את אביב בן זאב, סמנכ"ל מכירות מערב אירופה בחברת תקשורת בינלאומית, פגשתי בסדנא 'ניהול מו"מ בינלאומי', שניהל וערך עו"ד ארז מודעי.

אביב הינו בעל ותק של 13 שנים בתעשיית ההייטק והטלקומוניקציה, ושימש בתפקידים רבים בחברות בינלאומיות שונות. במסגרת תפקידיו הגיע לעבוד במדינות ויאטנם, קולומביה, מקסיקו ומרוקו, ועבד מול מדינות במזרח הרחוק, באירופה וביבשת אמריקה. הוא הסכים להתראיין ולשתף אותנו בחוויות, בניסיון החיים ובתובנות שרכש בעבודה בסביבה בינלאומית ובין-תרבותית.

על הבדלים בתקשורת בין תרבותית, סוגי תהליכי קבלת החלטות ועריכת דיונים במשא ומתן בינלאומי

אביב, אומרים שהישראלים מתפרצים לדברי אחרים, מה דעתך על כך, ואיך ראית שמגיבים לכך אנשי עסקים בעולם?

לדעתי, ישראלים יודעים להקשיב אבל אין להם סבלנות עד שהדובר השני יסיים את דברו, כי אם יש להם רעיון או משהו לא נראה להם במהלך שיחה, הם חייבים לומר זאת. הגרמנים, בהרבה מקרים ישימו לב לכך, אבל ימשיכו לדבר כאילו כדי לומר "אני יודע שנכנסת לדברי אבל אני מדבר ואמשיך לדבר." השוודי לעומת זאת, יפסיק את שטף דיבורו יסתכל עליך ויתן לך, הישראלי, להבין שהתנהגות זו אינה מקובלת עליו. חלק מאנשי העסקים באירופה, מכירים בכך שזו תכונה ישראלית ויסתכלו עליך במעין 'חיוך אבהי', שמנסה להבהיר, שהנה שוב התפרצת, אבל בבקשה תתאזר בסבלנות.

אביב במענה לשאלתי על מה הוא עשה בנדון, אמר שהוא למד והרגיל את עצמו עם השנים שלא להתפרץ לדברי השני, אבל זה דרש מודעות ועבודה עצמית וכמובן ניסיון מעשי.

לפעמים גם לדוגריות שלנו יש יתרונות…

אתה עובד מול חברות שוודיות, מה מיוחד בעבודה עימם, ולמה לשוודיה יהיה אינטרנס בקשר עיסקי עימנו?

השוודים נפתחו בשנים האחרונות לתפיסה של ישראל כמעצמת הייטק. השוודים לא בירוקטים, ומאוד טכנולוגים, ובשל העובדה שאנו חזקים בטכנולוגיה, הם נמשכים לעבודה עם ישראלים, ויש מוכנות להיפגש גם בדרגי בינוניים-גבוהים. מוצא חן בעיניהם, שאנו מגיעים לחברות עם ידע מקצועי ממוקד, ומציגים היבטים טכנולוגיים במוצר. גם לגישה הישירה (דוגרי) שלנו יש יתרון, כי מאוד חשוב להם "ששמים את האמת על השולחן". בנוסף, בהשוואה לגרמנים למשל, הם הרבה פחות פורמאליים, וכבר מהמפגש הראשון, אפשר שיפנו אלינו ללא שמות משפחה, ויצפו שאנו נפנה אליהם באותה צורה. למרות שבמכתב הראשון תכתב הפניה באופן רשמי. מצד שני יש הבדלים בצורת התקשורת, כמו טון הדיבור. בשוודיה לא מרימים את הקול בישיבות, כי זהו סימן לחולשה וחוסר דרך ארץ.

זו גם הזדמנות להזכיר שגם בפינלנד אין להרים את הקול, והשתיקה היא ממש כלי עבודה. הפינים יכולים לשתוק או לסמן את תשובתם החיובית במעיין שאיפה קצרה של אוויר כלפי פנים, וצריכים להיות מודעים לכך, כי אצלינו זה לא מקובל.

ומה לגבי תהליכי מו"מ, האם תוכל להציג מספר הבדלים בין תרבותיים שמשפיעים על קצב המשא ומתן בינינו לשוודים?

כן בוודאי. תהליך קבלת ההחלטות אצל השוודים הוא הרבה יותר איטי מאשר הקצב לו אנו רגילים, בשל השימוש במנגנון הקונצנסוס בתהליכי קבלת החלטות. מבחינתם להקשיב לדובר ואז להציג בפניו הרבה שאלות על המצגת, לבקש ממנו לחזור על תשובתיו מספר פעמים, ואף לבקשו לבוא שוב מישראל לשוודיה כדי לדון על אותם נושאים, זו הדרך הטובה ביותר לקבל מידע לפני קבלת החלטה לגבי ביצוע עסקה מסוימת.

לנו הישראלים, זה נראה כדבר מתיש וחוזר על עצמו, אבל בשבילם זו הדרך למנוע מצב של "הפתעות בשטח". השוודים מעוניינים לצמצם עד כמה שניתן את הסיכונים, וזאת ע"י בחינה של כל האפשרויות והסיכונים לפני קבלת ההחלטה, כדי שלא יהיו אירועים בלתי מתוכננים שלא ציפו להם מראש. הם גם מתכננים תוכניות חלופיות במקרה שיווצרו בעיות.

אבל איך אנו מסתדרים עם זאת? הרי בשבילנו יכולת האלתור היא תכונה מאוד מוערכת?

כן, בישראל היכולת לאלתר היא תכונה מוערכת, אבל עבורם זה משהו שיש להימנע ממנו עד כמה שניתן באמצעות צמצום הסיכון למינימום.

מי מקבל את ההחלטה בתהליך קבלת ההחלטות בקונצנסוס, הבוס הגדול או הצוות והעומד בראשו?

ראש הצוות הוא זה שמחליט, אבל כל תהליך קבלת ההחלטה נעשה יחד עם הצוות הטכני. הדרג המאוד בכיר יקשיב לראש הצוות אחרי שקיבל את ההחלטה, ואז הם מצפים ממנו לדעת להגן על החלטתו מולם. זה מתאים גם לצורת הארגונים בשוודיה, שהם הרבה יותר שטוחים במבנה ההיררכי שלהם, וההחלטות נעשות בצורת bottom-up. זאת בניגוד למבנה ההיררכי באיטליה, או בחברות שונות באפריקה, שם ההיררכיה מודגשת יותר, ואז חשוב שאיש העסקים הישראלי יעבוד top down, ויצור בקרב הדרג העליון אמון ותמיכה קודם לקבלת החלטה ויישומה.

האם יש עוד מדינות באירופה בהן צורת קבלת ההחלטה היא top-down?

כן, המדינות לטביה, ליטוואניה ואסטוניה, וגם בריטניה, שזו מדינה שבה מעמדות עדיין משחקים תפקיד משמעותי. לדעתי, אנגליה, זו אחת המדינות בהן קשה יותר לישראלי להבין את התרבות העסקית שהיא מאוד שונה משלנו, ואם ניקח לדוגמא את נושא קבלת ההחלטות וההיררכיה, אז מאוד קשה להבין למי בהתחלה צריך לפנות, כי ישנם מצבים בהם עד סכום עסקה מסוים, דרג ניהולי אחד יקבל את ההחלטה, ומסכום עסקה אחר, ההחלטה תתקבל ע"י מישהו אחר.

על מנהלים ומיומנויות ניהול צוותים בינלאומיים

באילו תכונות וכלים כדאי למנהל לנקוט כדי להגדיל את היעילות של עבודת צוות בינלאומי ותחושת השייכות בין העובדים?

על המנהל לקבוע כללים, מתי כל שיטה תניב את המירב. כאשר סוג ההחלטה הינו לטווח בינוני ארוך ויש זמן עד לקבלת החלטה, כדאי לדעתי לנצל את היכולת והחוזק של הבריטי, השוודי, הצרפתי או הגרמני, להעלות רעיונות ולחקור את כל תרחישי המקרה שיכולים לקרות. אבל כאשר יש צורך בניהול משימה מיידית, לישראלים יש יתרון בהתנהלות קדימה תוך כדי ריצה, כי אנו לא נבהלים כאשר ישנה הפתעה שדורשת אלתור תחת לחץ.

אז מה עושים? איך לדעתך איש מכירות ישראלי שנמצא בתחילת דרכו המקצועית הבינלאומית, יכול להשתלב ולהצליח בתפקידו?

דבר ראשון חשוב לעבור חפיפה, ולהיעזר ביועצים. חשוב גם לקרוא מידע מספרים ומאתרי אינטרנט שעוסקים בהיבטים בין-תרבותיים, כמו שהראת לנו בסדנא. בנוסף כדאי לפתח ולחזק תכונות אופי כמו: פתיחות, יכולת להתבונן סביב, מוכנות לשוחח עם עמיתים, וגם מאוד חשוב להיעזר בנספח המסחרי של ישראל באותה מדינה ולדבר עם הצוות שלו, שמכיר את ההווי העסקי במדינה ומקושר לאנשי עסקים מקומיים, שיכולים להביא אותך או את פרטי הקשר שלך לאנשים הנכונים. לא לפעול לבד.

דבר שני ומאוד מהותי לדעתי, הוא פיתוח הבנה של תהליכי קבלת החלטות במדינות שונות, כי כאן יש אלמנט בין- תרבותי חזק מאוד. ברגע שמבינים את תהליך קבלת ההחלטות, ניתן להבין למי כדאי לפנות בכדי ליזום עסקים. האם יש להתחיל את השיחות בדרג גבוה, או בדרג ביניים? האם צריך גורם מתווך, או שניתן לפנות ישירות לאנשים עימם רוצים לבצע עסקים? כל זה גם משפיע על תהליכי בנייה ורכישה של אמון בין אנשים מתרבויות שונות.

על הבדלים בין-תרבותיים בתהליך המו"מ הכספי

אילו הבדלים בין תרבותיים שמת לב שקיימים בעת דיונים כספיים במו"מ בין הולנדים, דנים וישראלים למשל?

ההולנדים דומים קצת לישראלים ביכולת המיקוח והמו"מ, שמעוניין לצמצם כמה שיותר את הסכום שמוציאים, גם אם לך כמנהל מכירות יש מוצר ייחודי שיכול לחסוך להם אח"כ הרבה עבודה והוצאות. הם נושאים ונותנים קשוחים, כולל ב"ביסים האחרונים" של המו"מ. הדנים לעומת זאת, נוקטים יותר בגישה של win-win וניסיון למשחק הוגן, ולכן יספקו מידע רב יותר על המצב בשטח כמו, שיש עוד מתחרה ושההצעה שלו זולה יותר. אבל מה שחשוב להם זה התיעוד בכתב של כל פרט, כבסיס לפעילות. וזאת מתוך רצון למנוע הפתעות אח"כ, בדומה לשוודים. אנו נוטים להסתמך על השיחות בע"פ. היו לי כבר מקרים בהם אנשי המכירות בטריטוריה מסוימת חזרו מסבב פגישות, עם בקשה לערוך תיעוד מחדש של מוצר מסוים, והאנשים מהמשרד בישראל ממש לא רצו לעשות זאת.

ואז, מה נדרש ממנהל המכירות באותה טריטוריה לעשות אם מבקשים ממנו תיעוד מחדש של מוצר מסוים?

הוא צריך להסביר לעובדים במשרד את האלמנט הבין- תרבותי שקיים ומבדיל בין התרבות העסקית הישראלית, לבין זו שבה הוא עובד בחו"ל. זה גם מתקשר לראייה שלי את מנהל המכירות של טריטוריה מסוימת: הוא מעיין מתורגמן בין תרבותי. הוא זה שצריך להסביר לצוות שלו בישראל, כיצד עובדים במקומות שונים, ולמה ביצוע התאמות לשיטת עבודה זו, יאפשר עבודה גמישה ויעילה יותר מול אותה טריטוריה, ויניב תוצאות עסקיות טובות יותר.

על תכונות האופי שנדרשות מאיש מכירות בינלאומי ואחריות המנהל

מהן לדעתך תכונות האופי חשובות שכדאי לאיש מכירות בינלאומי לרכוש כמיומנויות עבודה?

צניעות ואמפטיה תרבותית.

למה הכוונה?

אדם שעובד בסביבת עבודה בינלאומית, חייב להיות עם תכונה של אמפטיה לתרבות בה הוא עובד. אם לאדם מסוים יש דעה מגובשת על תרבות אחרת עוד לפני שנסע לעבוד עם אנשים מתרבות זו, הם ירגישו זאת, האמון ביניהם לא יתפתח וכמובן שזה ישפיע על התהליך העסקי. ולכן מנהל של קבוצת עובדים שנוסעת לחו"ל, צריך לשים לב שאנשיו סקרנים ובעלי נכונות ללמוד על המדינה והתרבות המקומית, כמו למשל נכונותם ללמודמספר מילים בשפה מקומית, שעוזרת ביצירת אמפטיה תרבותית.

ולמה חשובה הצניעות בעסקים בינלאומיים?

כי אדם צנוע, שואל שאלות ולא מנסה לכפות פיתרון מסוים או מוצר מסוים על האחר ביהירות. הוא מנסה ללמוד מהאנשים עימם הוא נפגש על הצרכים שלהם באמצעות שאלת שאלות, מתן מחמאות לתרבות המקומית ומוכנות לעבוד בשקיפות. בצורה זו הוא גם מחזק את העוצמה של הצד השני מבחינת התרומה שלו להצלחת התהליך כפרטנר לעסקים.

ולסיכום, אשמח לשמוע על מקרה שבו היה הרבה לחץ וסכנה לעסקה בינלאומית, והרגשת שבזכות פעילותך, המצב השתנה לטובה?

אתן לך דוגמא שזכורה לי מתחילת פעילותי בתחום. עבדתי עם חברה קוריאנית, והיו הרבה בעיות טכניות, שהשפיעו על אספקת המוצר ועמידה בלוחות הזמנים. בלילה שלפני הפגישה עם הנציג הקוראני, ערכתי שיחות טלפוניות מרתוניות עם המנהלים שלי בישראל והסכמנו על קווי פעילות במטרה לפתור את הבעיה. בבוקר באתי לפגישה, ולמרות שבלב מאוד חששתי, דיברתי בקול מאוד נחוש כאשר הצגתי את התוכניות שקיבלו גיבוי מההנהלה בישראל. אותו אדם כ"כ התרשם שהזמין אותי באותו יום לארוחת ערב. אבל אני חייב לומר לך שאם זה היה קורה בשוודיה, זה לא היה מצליח, כי הם היו שואלים אותי הרבה שאלות ואולי אפילו מתייחסים לטון הנחוש כמשהו קצת יהיר, ואילו בסיטואציה זו בקוריאה הבטחון שהפגנתי שידר סמכותיות, וקוריאה כחברה היררכית בצורת קבלת ההחלטות שלה, העריכה זאת. בנוסף היה גם משקל לצורת ההתנצלות שלי, שכללה התנצלות ברורה בתחילת דברי, לקיחת האשם בתקלות, ואז פירוט של כל הצעדים שאנקוט לתיקון הבעיה, וזה בוודאי תרם ליצירת רושם שאני אעמוד במילתי, כמו שהיה בסופו של דבר.

הדוגמא גם מראה עד כמה חשוב שיהיה תיאום בין איש המכירות בחו"ל למרכז בישראל ולגופים נוספים בחו"ל. התיאום, מאפשר פעילות מחשבתית משותפת, שמייצרת ידע, רעיונות ודרכים מגוונים להעלאת המקצועיות ורמת השירות של הישראלים בחו"ל.

אביב, השיחה הייתה מרתקת. אני מאוד מודה לך על הנכונות לשתף אותנו בנסיונך הרב בפעילות בינלאומיות ובין-תרבותית. השכלנו כולנו, תודה ובהצלחה בהמשך דרכך.

sales across cultures

תחרות ושיתוף פעולה במערכת החינוך ובצוותים בינלאומיים, השוואה בין תרבותית 08/11/2010

Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.
Tags: , , , , , ,

החודש שמעתי הרצאה מרתקת של פרופסור Márta Fülöp מהונגריה על משמעות התחרות בין אנשים מתרבויות שונות בבתי ספר ובאוניברסיטה. הפרופסור הינה מוזמנת של המרכז לפסיכולוגיה יישומית במכללת לוינסקי לחינוך.

אתם אולי אומרים, "אה, תחום ההשכלה בביה"ס ובאוניברסיטה זה לא אנחנו, אנו עובדים בארגון עם עובדים ומנהלים." אבל לדעתי הקשר הוא חזק ביותר, ומאפשר השלכה גם לעולם הארגונים ובמיוחד לעולם של הצוותים הבינלאומיים. וזה מה שאני אעשה בפוסט כאן: אני אציג את המחקר והממצאים של פרופ' פולופ, ואוסיף התייחסויות ושאלות ביחס לעבודת צוותים בינלאומיים. כי אנשים שעובדים יחד ממדינות שונות, הם בעלי מטרה למלא משימה או משימות מוגדרות, ולכן נדרש שיתוף פעולה, אבל במקביל גם קיימת סוג של תחרות בתוך הצוות בקרב הצוותים המקומיים, מצב שיכול להיות מורגש במיוחד בהתחלה כאשר אין מספיק היכרות בין האנשים וחסר אמון, וזה יכול להשפיע על רמת השיתוף במידע ושיתוף פעולה.

מה זאת תחרות?

זו הייתה השאלה הראשונה ששאלה המרצה: האם זה אחד שמנצח את השני (אויב, יריב)? האם זה אחד שמתחרה בשני במטרה לשפר את עצמו ואת הישגיו בתחום מסוים? כלומר לא כדי שהיריב יפסיד אלא שכל אחד מהם ישתפר בהישגיו בתחום מסוים? והאם זה בכלל תחרות מול עצמך בלבד, כמו בסיפור שסיפרה ד"ר שרית סגל ראש המרכז לפסיכולוגיה יישומית, על התחרות של סקי במישור בנורבגיה, בה היא לקחה חלק עם משתתפים נוספים, אבל המטרה הייתה לבדוק מי משפר את זמן המעבר שלו במסלול מנקודת ההתחלה לנקודת הסיום, ולאור זה שהיא קיצרה את הזמן שלה עצמה משמעותית, היא זכתה במקום הראשון. והנה כבר שלושה סוגי תחרות, שקיימים בין אנשים.

בעבר התייחסו חוקרים מובילים כמו מורטון דויטש, למצבי תחרות מול מצבי שיתוף פעולה בצורה דיכוטומית "או או", אבל בעיקר מאז שנות התשעים, החוקרים מצביעים על הקשר הסימביוטי בין שני המצבים, ורואים בין התחרות לשיתוף הפעולה מצב של "ערבוב טבעי" (Natural Mix), רב-מימדי, ואף נתבע המושג co-opetition .

למה זה חשוב?

כי בזוית ראיה זו, ניתן לבחון יחסים בין אנשים על בסיס של תחרות בונה מול תחרות הורסת. לפי פרופ' פולופ "שותפים בתחרות יכולים לשמור ולפתח קשר של כבוד ושיתוף פעולה הדדי ביניהם."

תחרות בונה מציגה גישה של personal development attitude, כי הדגש הוא המשימה (task oriented), כמו המקרה של תחרות הסקי במישור שהזכרתי קודם, או תחרות בין אנשים בתוך קבוצה לשיפור הישגים של כל אחד יחד כמו במצבים של למידת עמיתים, או התכוננות למבחן בקבוצה.

תחרות הורסת היא תחרות שבה האנשים נחשבים כ Hyper-competitive attitude כי התחרות היא בין האנשים מי ינצח ויוביל ומי יפסיד.

לדעתי בספורט, ובמיוחד למשל במשחקי האולימפיאדה ניתן לראות את השילוב של שני סוגי התחרויות: מצד אחד כל ספורטאי מתחרה בשביל לזכות במדליה ולשפר את הישגיו, אבל בנוסף יש גם את מימד של המשלחת, וסך כל המדליות שהמשלחת זכתה בהן.

ובהתייחסות לצוותים בינלאומיים, ניתן גם כאן לחשוב על ראייה כזו: הצוות המקומי פועל למען שיפור הפעילות והשגת המטרה עליה הוא מופקד, וגם משתף פעולה (ובינינוף על שיתוף פעולה הזה יש לעבוד רבות), בכדי לממש את מטרת כלל הארגון, שבעצם לשמה הוקם הצוות מלכתחילה.

אילו מאפיינים יתרמו לכלל הקבוצה כאשר תלמידים מתחרים ביניהם לפי גישת התחרות הבונה? הנה מספר תשובות אפשריות: העלאת מוטיבציה, שקיפות ושיתוף במידע, הוגנות, בקרה על התחרות כי כל אחד מבקר את עצמו ביחס לעצמו ולקבוצה.

ואיך זה מתקשר לצוותים בינלאומיים ולהשפעת התרבות על היחסים בין אנשים?

נקודת המוצא של המחקר שפרופסור פולופ הציגה היא שתחרות מושפעת מתרבות, כי תחרות קיימת בין כל האנשים אבל המטרה והפונקציה של התחרות היא שונה בין אנשים מתרבויות שונות. הפונקציה של התחרות מושפעת גם ממבנה חברה (אינדיבידואליסטי או קולקטיביסטי), וגם מהעבר, אופי המשטר במדינה (דמוקרטי או קומוניסטי).

בהשוואה בין-תרבותית שהפרופסור עשתה בין תלמידים בביה"ס ובין סטודנטים באוניברסיטאות ביפן, הונגריה וקנדה היא מצאה את ההבדלים הבאים:

יפן– חברה קולקטיביסטית, התחרות משמשת בפונקציה של תרומה לאנשים והעלאת המוטיבציה בקבוצה, כי כל אחד מנסה לשפר את עצמו בתוך הקבוצה, ואז בסה"כ כל הקבוצה משתפרת. זו גישה אקטיבית לתחרות והישגית.

קנדה– זו חברה יותר אינדיבידואליסטית ולכן הדגש כאן היה על תחרות כמשפרת את הסיכוי להשגת המטרה של היחיד, יחד עם חיזוק מוטיבציה של האדם להתחרות. זו גישה פרגמטית ואקטיבית של הקנדים כלפי התחרות. המימד של תרומה של התחרות לשיפור עצמי הינו מועט.

הונגריה– מושפעת מאוד מהעבר הקומוניסטי שלה, והיא מאוד תחרותית וגם מימד האמון בין האנשים נמוך יותר. בהונגריה התחרות נתפסת כמחלקת בין האנשים, מי ינצח ומי יפסיד. הגישה של האנשים היא פסיבית, כי הבחירה היא לא ע"י האדם המתחרה אלא ע"י הסביבה שתבצע את ההערכה וההחלטה לגבי ביצועי האנשים ותבחר את המנצחים. זו גישה דרוויניסטית של המתאים ביותר יישאר.

תחרות גם משפיעה על הרגשות שלנו וההתנהגות שלנו: מה צורת ההתנהגות שלנו כאשר אנו מנצחים ביושר את האחר בתחרות, מול אם השגנו את הזכייה בדרך לא ישרה? איך יהיו היחסים בקבוצה (בכיתה) או בצוות שעובד יחד?

תחשבו על מצב של כמות שיתוף במידע בצוות בינלאומי, מי בצוות יהיה נכון יותר לשתף במידע ומי פחות, עד כמה זה יושפע תרבותית, וכיצד זה ישפיע על הצלחת הצוות כולו? אלו שאלות חשובות שנובעות לדעתי מהממצאים שמוצגים כאן.

ומה התפקיד אם כך של המורה, המרצה ושל מנהל הצוות במצבים של תחרות?

שני תפקידים: האחד, להיות מודע למאפייני התחרות הבונה וההורסת שקיימים בין חברי הקבוצה, הכיתה או הצוות. ושניים, להביא את השייכים לקבוצה או לצוות למצב של יכולת להתחרות בצורה בונה, כדי שהנוכחים בקבוצה (כיתה) או בצוות בעבודה, יביאו להפריה של אחד את השני, ושל השגת המטרה הכללית – רכישת ידע, מיומנויות ומילוי המטרה והמשימה.


נ.ב. אשמח לקרוא את דעתכם לגבי אופי התחרות בישראל ואת השפעתו על עוצמת שיתוף הפעולה בקבוצות ו/בצוותים בארגונים ובמקומות אחרים. תודה.

צרפת וגרמניה- הילכו עסקית יחדיו? 10 אבחנות ניהוליות וארגוניות בין תרבותיות. 03/08/2010

Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.
Tags: , , , , , ,

מהן צורות הניהול המקובלות בצרפת ובגרמניה? שתי המדינות קרובות גיאוגרפית אחת לשנייה, ומאז המחצית השנייה של המאה ה-20, גבר היקף הפעילות העסקית בין המדינות. ישראל מקיימת סחר עסקי רב עם מדינות אלו, ולכן מצאתי לנכון להציג בפניכם עשר אבחנות בין-תרבותיות לגבי הדמיון והשוני הניהולי והארגוני בגרמניה ובצרפת:

1. ישיבות– מהו קריטריון להצלחה של ישיבה בגרמניה? לפי אלן קפרוס, נשיא קבוצת Rewe, ישיבה מוצלחת בגרמניה היא כזו שבה כל הנקודות שעלו לסדר היום נדונו. בצרפת לעומת זאת תהיה מגמה של "לקחת את הזמן" ואם נחוץ דיון מקיף על נקודה מסוימת, או עולות נקודות חדשות לדיון, אז לאו דווקא ידונו על כל נקודה ונקודה,  ולכן לא תמיד תתקבל החלטה בסוף הישיבה.

2. היררכיה בעולם העסקי הצרפתי והגרמני– למרות שאצלנו בישראל, חושבים הרבה פעמים שהחברה העסקית הגרמנית מאוד מאוד היררכית, זה לא כך. זה לא אומר שהמבנה לגמרי שטוח ושוויוני, כלל לא! יש חשיבות רבה לסדר, ארגון, פורמאליות ומיקום בחברה ארגונית, אבל כלקח ממלחמת העולם השנייה, שונה מבנה החברה העסקית, כך שיהיה הרבה פחות היררכי מבעבר, דבר שבה לידי ביטוי בדרך קבלת ההחלטות (ראו נקודה הבאה 3). הנה דוגמא טובה לסטריאוטיפ. לעומת זאת בצרפת, החברה העסקית מאוד היררכית, והציפייה מהעובד היא לפעול בהתאם לתהליכים היררכיים הן בתהליכי העברת המידע והן בתהליכי קבלת ההחלטות.

3. קבלת החלטות– לפי ז'אן פיליפ טיירי, חבר דירקטוריון Allianz SE קבלת ההחלטות בגרמניה נעשת בדרך של קונצנזוס. לכך יש יתרונות בעת תקופה של צמיחה, כי אז הדגש הוא על השותפות בפירות ההצלחה והצמיחה. אבל מצד שני בתקופת משבר, יש לכך לפי טיירי חסרונות, כי בצורה של קבלת החלטות בקונצנזוס, משך הישיבות הוא ארוך, וכאשר נדרשים להגיע להסכמה של כלל המשתתפים על כל נקודה בישיבה (ראו לעיל נקודה מספר 1 מה נחשבת ישיבה מוצלחת), ובמקביל גם נמצאים בנקודת משבר ויש לקבל החלטות קשות בלחץ, נוצרים קשיים. בצרפת לאור ההיררכיה, הרבה מההחלטות מתקבלות ע"י ההנהלה, וההחלטות מורדות לכפיפים כהוראות.

4. צורת העבודה– בגרמניה יש חשיבות רבה לניהול של חיי פרויקט, ולביצוע תהליכי שיפור ואופטימיזציה מרביים. הדגש הוא על מומחיות בידע טכני ומקצועי. בצרפת יש גם חשיבות לפי טיירי, להיבטים של יצירתיות וחדשנות. ממשלת צרפת משקיעה המון בחדשנות, למשל באמצעות יצירת אשכולות ידע, פארקים של אזורי תעשייה חדשנים בתחום הייטק וכדומה. ניתן בבירור לחוש, בניסיון של ארגונים והממשל ליצור מצב של פריצה עסקית קדימה, והדבר בא לידי ביטוי בביקורים של שרים מצרפת בישראל, ותמיכה בהצטרפות של ישראל ל OECD, כדי ללמוד על החדשנות, וההישגים הטכנולוגיים של החברות העסקיות כאן.

5. עבודה בצוותבישראל יש עידוד רב לעבודת צוות. אבל בגרמניה ובצרפת, וכל מדינה עם הייחוד שלה, המצב שונה, והדגש הוא יותר על האינדיבידואליזם של היחיד בתוך העבודה. בצרפת: מערכת החינוך שמה דגש על הישגיות היחיד מגיל צעיר, ויש תחרות רבה בכניסה לאוניברסיטאות. לכן בעבודה אנשים מעדיפים לעבוד לפי מערכת מטרות אישית מוגדרת, ופחות בחלוקה צוותית. בהרבה מקרים, תהיה משימה וראש הצוות/המחלקה, יחלק את התפקידים בין האנשים, כאשר כל אחד יבצע את המשימה ואז יתבצע החיבור של מה שבוצע יחד, שזה שונה מהעבודה הצוותית בישראל. גם בגרמניה יש צורת עבודה כזו, שבה יחיד בתוך קבוצה עובד למען מטרה ברורה, עם תפקיד ברור ומובחן. זה מקשה על יצירת שיתוף בין האנשים, במיוחד במצבים של cross-departmental teams , שאז החלטות שנעשות בתת-מחלקה אחת, נדונות שוב בתת-מחלקה אחרת לפני שמועברות לראשי הצוותים.

6. מדיניות העסקת בכירים– בצרפת מוקנת חשיבות רבה לתארים ולמוסד הלימודים. להיות בוגר של Grandes Ecoles מעניק מוניטין, ומשפיע על הקריירה של האדם, ויכולתו ל"היות מוצנח" למשרות רמות דרג, בעוד שבגרמניה, רבים מהבכירים טפסו במעלה סולם התפקידים באותה חברה עד לרמת הניהול הבכיר.

בכתבה שהופיעה ב Les Echos הוצג הסיפור הבא: לפני שנה חיפשו לאייש למשרה בכירה ב- Deutsche Bank, והאדם שנבחר היה המנהל הפיננסי של BMW, שעשה את כל טיפוס הקריירה שלו בתעשיית הרכב. לפי הכתבה, בצרפת יש פחות סיכוי שדבר כזה יקרה, וזאת מהסיבה שתעשיית הרכב, נחשבת כפחות יוקרתית מזו של הסקטור של הבנקים.

בעקבות המשבר הכלכלי, מתחולל כיום שינוי בצרפת, ויש מגמה לעבור יותר לכיוון פרגמאטי, של העסקה בהתאם לכישורים ממוקדים, אבל כמו שמציין המאמר, הדרך הינה ארוכה, במיוחד בהשוואה לגרמניה ולבריטניה.

7.  התמודדות עם שינויים– או, כיצד להפסיד עסקה של 50 מיליון אירו בשביל אירו אחד? בבלוג של Benjamin PELLETIER מתוארת האנקדוטה הבאה: חברה צרפתית וחברה גרמנית, דנו ביניהן על הסכם לשיתוף פעולה בהיקף של חמישים מיליון אירו. לאחר מספר חודשי עבודה, נפגשו הבכירים כדי לקדם מספר נושאים בעסקה בצרפת. בשעה 10:58 אמר אחד מהמנהלים הגרמנים, שעליו לצאת לדקה מחדר הישיבות, כדי לשים עוד 1 אירו במונה החנייה. הצרפתי, "יצא מכליו" ושאל איך זה יכול להיות שבזמן שאנו דנים על הסכם של מיליוני אירו, אתה תצא לחניון בעבור אירו אחד? מהו סדר העדיפות שלך? הגרמני, מצידו, בוודאי שאל את עצמו אם הצרפתי מוכן לעבור על החוק והתקנון בסכום כזה, מה יקרה במקרים אחרים בהם ידובר על סכום גדול יותר? וכן למה הוא מתפרץ ותוקף אותו, את הגרמני, באופן אישי כזה?

המתח בין החשיבות של החוק והתקנון מול החשיבות של הדיון, הנושא ובניית הקשר בין האנשים, הוא מתח מובנה בין התרבות הגרמנית לזו הצרפתית, שבא לידי ביטוי בצורה בולטת בסיפור זה.  במקרה זה, ההתפרצות של הצרפתי על הגרמני והתייחסות לציות לחוק, גרמה להפסקת הדיונים על העסקה.

בחלק מהמקרים מה שעושות חברות גרמניות- צרפתיות, הוא ליצור מנגנונים שגורמים למיצוי של חוזקות של כל תרבות, למשל חלק אחד של החברה מתמקד בהיבטים טכניים (ראו אופטימיזציה של התהליכים אצל הגרמנים בנקודה 4 לעיל), וחלק אחר של החברה, מתמקד בתהליכי פיתוח, מחקר ועיצוב.

המנהלים עצמם, שנפגשים בתדירות גבוהה אחד עם השני, ועובדים יחד ועושים רילוקשיין ממקום למקום, לומדים את נוהלי המקומות (גרמניה וצרפת), ועושים את ההתאמות, תוך ראיית יתרונות המקום ודרכי העבודה שלו.  זהו אינו תהליך קל. אבל מחייב מציאות, לאור ריבוי השותפויות העסקיות בין המדינות.

8. תקשורת- מה יותר חשוב ה"איך" או ה"מה"? בצרפת חשוב מאוד לשים לב לסגנון הדיבור. ה"איך" אומרים דבר מסוים הוא חשוב, ולכן שמים דגש על הניסוח, הפיתוח של הרעיון והצגתו. הדיון יכול להיות סוער, ומושם דגש גם על פיתוח והצגת מגוון הרעיונות, וגם על הלוגיקה בהצגת הרעיון של הדובר.

הגרמנים לעומת זאת שמים את האמת והישירות לפני הדיפלומטיה. ה"מה", העובדות, הן הדגש עבור הגרמנים, והישירות היא סימן לכבוד. אני יכולה לשער מצבים בהם הישירות של הגרמנים תפגע בדובר השני, אבל מבחינתם המטרה היא להביע את עצמם בצורה עובדתית, ומכוונת מטרה.

9. זמנים– באחד הפוסטים הקודמים התייחסתי למשמעות מימד הזמן בעסקים. ההשוואה בין גרמניה לצרפת, היא דוגמא מצוינת לפעילות עסקית גרמנית מונו-כרונית לפעילות עסקית צרפתית פולי-כרונית. הגרמנים יעדיפו לבצע פעולה אחת לעומק ולסיים אותה ורק אז להתחיל לעסוק בפעילות אחרת. ואילו הצרפתים, בדומה לישיבות בהן יש מוכנות לעלות דעות שונות וחדשות תוך כדי דיון על נושא אחר, יטו לעשות מספר פעולות במקביל.

10. בידור ואירוח– איך אפשר שלא להתייחס גם לאוכל ולשתייה? בשתי התרבויות יש חשיבות רבה לחיים הפרטים, ולהפרדה מהחיים המקצועיים, מה שמביא לאירוח רב יותר במסעדות.

הצרפתים, ידועים בחשיבות שהם מקנים לארוחות, לאוכל ולשתייה, ולשיחה שנערכת תוך כדי, שמשמשת כאמצעי ללמוד על האדם עצמו, דרך ההתבטאות שלו וקווי המחשבה שמלווים אותו בפעילותו האישית והעסקית. זכורה לי שיחה שאני קיימתי בעבר בעת ארוחה עם אדם  בה דנו במערכות החינוך והדגש שניתן למימד ההשכלה בהשוואה בין ישראל, צרפת ובלגיה. לשיחה לא הייתה שום מטרה קונקרטית חוץ מללמוד על דרכי המחשבה וההתבטאות של כל צד. וזו אחת הדרכים בצרפת ללמוד על האדם בדרך לקבלת החלטה האם לעבוד עימו או לא. בגרמניה, גם כן מקובל לצאת לארוחת צהרים, אך במקביל לשיחות והיכרות בתחומי עניין, יהיו מצבים בהם ידברו על התהליכים העסקים, במיוחד אם הארוחה מתקיימת במשרדי החברה.

בהצלחה לכולכם בעסקים הבינלאומיים!

France Germany

השפעת תרבות על יצירה ופיתוח קשרים עסקיים בינלאומיים באינטרנט 13/05/2010

Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.
Tags: , , , , ,

האינטרנט ובמיוחד הרשתות החברתיות הביאו לכך שבקלות ניתן ליצור קשר עם אנשים בחו"ל באמצעות כתיבת מודעה אישית או דוא"ל מבלי לזוז מהכסא. מצד אחד ניתן לחשוב שכל מה שצריך כדי ליצור ולפתח קשרים עסקיים בינלאומיים, הוא להיות ממוקד מטרה, נחוש ועקבי. אבל מחשבה נוספת, מזכירה לנו שאפילו עם האנשים הקרובים לנו, לעיתים קורות אי הבנות שנובעות ממילים שכתבנו או שאמרנו, ומכאן מתחדדת ההבנה שאי ההבנות יכולות לקרות גם בעת יצירה ופיתוח קשרים עסקים באמצעות באינטרנט. אז מה עושים? מה בין ההזדמנות שהאינטרנט מעניק לנו, לבין האתגרים של יצירת תקשורת בהירה ומקדמת, שיביאו ליצירה ולפיתוח קשר עסקי בינלאומי? ואיך בכלל תרבות נכנסת לכאן?

להלן שמונה נקודות עם דגשים בין- תרבותיים שיש לקחת בחשבון בעת יצירה ופיתוח של קשר עסקי בינלאומי דרך האינטרנט:

1. חשיבות הבהירות של המסר התקשורתי וההקשר התרבותי: בדיון אינטרנטי שערכתי בנושא, כתבה לי עמיתה כך: "הפניה כיום נעשת במקרים רבים באינטרנט, ע"י כתיבת מכתבים שנשלחים באמצעות הרשתות החברתיות, אבל יש לכך מאפיינים ייחודיים: המסר צריך להיות קצר, ישר ולעניין, ותמציתי." ומה עם התרבות? תרבות משפיעה ועוד איך! במיוחד בצורה שבה אנו מגיבים למסר, כי אנו מותנים תרבותית­ culturally conditioned, לקודים התרבותיים שלנו עצמינו. לכן עלינו לשים לב אילו מאפיינים תרבותיים שלנו עולים בתוכינו בעת קריאת מסר, וכיצד הם משפיעים על צורת כתיבת התגובה. דוגמא טובה לכך הייתה כאשר באותו דיון, מישהי מברזיל כתבה, שעבור אנשי עסקים מברזיל עימם היא עובדת, פניה ראשונה "ישר ולעניין" היא ישירה מידי, כי הם עדיין לא פיתחו קשר בין-אישי עם שולחי המודעה, דבר שמאוד חשוב להם בעסקים, והפנייה הישירה מרתיעה אותם.

2. הדרך שאנו מציגים את עצמנו היא תלוית תרבותחישבו על כמות המידע ותיאור ההישגים והיכולות שלכם שמוצגים במכתב יצירת הקשר.חישבו על אופן בו אתם מציגים הסטאטוס שלכם ומהי רמת הרשמיות בכתיבה. (באופן כללי, ישנה ירידה ברמת הרשמיות באינטרנט, אבל עדיין נשארת פניה לאדם לפחות במכתבים הראשונים בלשון רשמית. ובתרבויות מסוימות מכתב ללא מילות פתיחה וסיום, אפילו אם הן פחות רשמיות, כמו best regards, יתקבל בהרמת גבה).

3. איות והרושם הראשוניברוב המקרים אנו כותבים בשפות זרות, בעיקר אנגלית, מה שמחזק את החשיבות של בדיקת האיות. יש אנשים שיהיו סלחניים כלפי שגיאות כתיב, אבל רבים אחרים, גם במכתב פניה עסקי ברשת חברתית, יכולים שלא להתרשם מכך לטובה.

4. הדרך בה אנו מראים כבוד לאדם היא מותנת תרבות. בתרבויות מסוימות הדגש בכתב יהיה על תאור הסטאטוס של האדם. בתרבויות אחרות הדגש יהיה על תיעוד ומעקב אחרי שיחה. יש לי עמית מגרמניה, שעימו אני בקשר וירטואלי כבר מספר חודשים, ובכל המקרים שמתי לב שהוא מציין את המשפט "בהמשך להתכתבות שלנו מתאריך X ביום Y." זהו תיעוד ומעקב של הקשר, אבל זו גם דרך להראות כבור לזמנים ולשמירת רצף במועדי התקשרות.

דרך נוספת להראות כבוד, היא באמצעות שימוש במילות פתיחה בשפה המקומית של האדם אליו מופנה המכתב. במקרים שהשפה המקומית אינה אנגלית, פניה באמירת שלום וכתיבת משפטים ראשונים בשפה המקומית בתחילת מכתב ואז מעבר לשפה האנגלית, משדרת כבוד כלפי האוצר התרבותי-לשוני של האדם אליו מיועד המכתב.

5. למימד הזמן בתרבויות יש השפעה רבה. באחד המחקרים נכתב שהשימוש בפייסבוק גובר בסופי שבוע. פייסבוק נמצא בשימוש גם לצרכים עסקיים. במצב זה עולה השאלה, האם לפנות לאדם בפנייה אישית בנושא עסקי ברשת חברתית במהלך סוף השבוע או לא? ואם כן מה תהיה הציפייה שלנו למענה: מענה מיידי או לא?

יש לזכור שתקופות חגים משפיעות, ויש סיכוי שאנשים יתמקדו בתקופות אלו יותר בשליחת מסרים אישיים במקום מקצועיים.

שינוי תרבותי שמתרחש בהווה ביחס למימד הזמן קשור לניהול קשרי לקוחות של חברות בדפי האוהדים (Fans) בפייסבוק. שני מאפיינים נראים בוודאות: הראשון, מיידיות התגובה של נציגי החברה האחראים מטעמה לפעילות ברשת החברתית. השני, השפה: מילות הפתיחה והסיום תמיד קיימות, גם אם הן פחות רשמיות, ובנוסף תיאור מדויק של שם הנציג ותפקידו בחברה. הסתכלו לדוגמא על הדף של חברת וודפון מאנגליה.

6. למימד התרבות היררכיה יש השפעה על קצב עשיית עסקים, אפשר שפנינו לאדם שיש לו עניין בפיתוח הקשר, אבל בכדי לתת תשובה מעמיקה יותר עליו לשוחח עם גורמים אחרים בחברה בעלי סמכות גבוהה יותר, דבר כזה יגרום לכך שתשובותיו לאורך תהליך פיתוח הקשר יתעכבו.

7. שימוש באייקונים, סמיילי וקיצוריםהשימוש בהם גובר בכל התרבויות ברשתות החברתיות ואף במיילים. לדעתי, יש לשים לב לכמות השימוש בהם, ולאווירה שהם יוצרים במכתב, ולהיות מודעים לכך שניתן שאדם לא יבין משמעות קיצור מסוים. השתמשו בסימנים ובקצורים רק כאשר אתם בטוחים שהם יתקבלו בהבנה ובחיוך בצד השני. כמו כן קחו בחשבון שמיילים נוטים להיות מועברים לאנשים נוספים, ויש סיכוי שהאנשים שיקבלו את המייל, לא מכירים את כל המכותבים, ואז הסמיילי יכול להוריד את רמת הרצינות בה יתייחסו לתוכן שבמייל.

8. לתוכן הפנייה האישי במודעה יש השפעה על תהליכי פיתוח הקשר העסקי הבינלאומי: לכל רשת חברתית יש את השפה שלה. ברשת לינקדאין, המשפט הסטנדרטי ליצירת קשר הוא  "I'd like to add you to my professional network on Linkedin". האם משפט זה מקדם יצירה ופתוח של קשרים עסקיים בינלאומיים? אני בספק. אין כאן פניה אישית, או הנעה לתגובה ולפעולה מצד המשיב מעבר ללחיצה על כפתור 'אישור'. אז מה עושים?

א.  בפנייה ראשונה לאדם עימו אתם רוצים ליצור ולפתח קשר עסקי, כתבו מספר שורות שבהן תדגישו את המכנה משותף, דבר שימחיש את המחשבה שהשקעתם והעניין שיש לכם בפניה אליו, הוסיפו את הבעת הרצון ליצירה ולפיתוח קשר, עם סיום של ציפייה להמשך הקשר.

ב. הוסיפו מימד אישי כמו התרשמות מהפרופיל שלו, או אם מתקרב חג, איחלו חג שמח.

ג. שיתוף במידע זו דרך מצוינת לשמור על קשר. למשל אם נתקלתם במאמר שעשוי לעניין את האדם, שלחו לו קישור. זה ימחיש לו שאתם מתעניינים בו ובפעילותו.

ד. בכדי להקל על אחרים ליצור קשר עימכםתארו את פעילותכם והדרכים ליצירת קשר בצורה מפורטת, בהירה ונגישה.

בשלב זה אני מניחה שתעברו לשוחח בטלפון או בסקייפ, ואח"כ תעברו לפגישה פנים אל מול פנים, ואז יהיה צורך לקחת בחשבון היבטים בין- תרבותיים נוספים. ועל כך בפעם אחרת. אשמח לעזור ולייעץ, ובינתיים אאחל לכם בהצלחה.

הפוסט מבוסס על הרצאה שקיימתי במכללת איסמי -המכללה ללימודי יזמות עסקית.

קישור לפוסט שכתבתי על ההרצאה וחווית השיתוף בידע שהתרחשה בין המשתתפים, בבלוג שלי בקפה דה מרקר, שם אני מנהלת את קהילת "ניהול וקריירה."

אז למה צריך הבנה והכשרה בין תרבותית? ניתוח מקרה כניסת חברת דיסני לצרפת ולהונג-קונג 09/04/2010

Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.
Tags: , , , , ,

חברות רבות כיום חושבות על הרחבת למדינות שונות בעולם. גם וולט דיסני החלה בשנות התשעים לפעול במגמה זו ופתחה את פארק יורודיסני ליד פריס, צרפת. הממדים של הפארק היו ועדיין גדולים מאוד: חמישית מגודלה של העיר פריס. הלקוחות הפוטנציאליים מבחינת מנהלי הפארק היו אזרחי אירופה כולה. והשם שיקף זאת יותר מכל: יורו-דיסני. אבל מספר שנים אחר כך שונה השם לדיסנילנד פריס. למה?

  • מה קרה באותן שנים בפארק?
  • מה היו הפערים בין ציפיות המבקרים להצהרות של ההנהלה?
  • כיצד ההבדלים בין שיטות הניהול האמריקאיות מול שיטות העבודה הצרפתיות השפיעו על היחסים בין ההנהלה לעובדים?
  • וכיצד מקרה זה ממחיש את החשיבות של עריכת הכשרה בין-תרבותית לארגונים ששואפים לחדור לשווקים חדשים? על כל אלו מיד.

1. השפעת דעת הקהל הצרפתית על הפופולאריות של המקום– כאשר הודיע הנהלת וולט דיסני בתחילת שנות התשעים על הקמת פארק חדש בצרפת, הגיבו האינטלקטואלים הצרפתיים בתרעומת ואמרו ש"זו חדירה של האימפריאליזם האמריקאי" וש"זהו צעד נוראי לקראת הומוגניזציה"[1].  צרפת היא מדינה שמקדשת את גישת Vive la difference!, פתיחת פארק עם אוריינטציה אמריקאית, במיוחד בהשוואה לפארקים קיימים, כמו פארק אסטריקס בעל האווירה הצרפתית, יצרה דעת קהל ביקורתית כלפי הפארק.

2. פער בין ציפיות הלקוחות וכוונות ההנהלה– ההנהלה הצהירה עוד לפני פתיחת הפארק, על צעדים לכיוון מימוש אסטרטגיה רב לאומית אירופאית, באמצעות העסקה של עובדים מלאומים שונים באירופה, והקמת מוקד ההזמנות שיפעל בשתים-עשרה שפות. אבל בפועל מוקד הלקוחות נתן שירות במספר מצומצם של שפות, ומכלול העובדים היה בעיקרו צרפתי. המבקרים ציפו, לאור הפרסומים, לקבל שירות במכלול שפות, אבל מכיוון הפארק נמצא בצרפת, הם גם ציפו  למצוא אווירה ייחודית צרפתית. הפער בין ציפיות הלקוחות וכוונות ההנהלה הקשה על שיווק ומיצוי הפוטנציאל של הפארק. הפתרון לכך נמצא מספר שנים אחר-כך, עם שינוי השם ל'דיסנילנד פריס'.

2. הנהלה ניסתה להטמיע את סגנון השירות האמריקאי לצרפת– נורמות השירות כללו בקשה מן העובדים לחייך, ללבוש ביגוד מסוים, ואף הוראות לגבי הציפורניים והאיפור. הוראות שאינן מקובלות כלל במסגרת יחסי העבודה בצרפת. הרי אמרנו כבר קודם Vive la difference!. (במאמר מוסגר יש לציין שזו גם הייתה אחת הטעויות של וול-מארט, גם היא חברה אמריקאית, בהיכנסה לשוק הגרמני. צעד שכיום היא נמנעת מלעשות במדינות אחרות אליהן היא חודרת).

3. הפרסום היה באוריינטציה אמריקאית– במקום ליצור פרסום מותאם למדינות אירופה.

4. חוסר תקשורת בין ההנהלה לעובדים ובין ההנהלה והתקשורת-הביא לכך שבשנים הראשונות 1000 עובדים עזבו את עבודתם.

5. ההנהלה הסתמכה על הרגלי החופשה של האמריקאים שכוללים: לינה במלונות שליד הפארק, קניות מרובות בעת השהות בפארק, אוכל אמריקאי ללא אלכוהול, וללא אפשרות לעשן בזמן האוכל (מדובר על שנות התשעים). אבל האירופאים שביקרו בפארק ובמיוחד הצרפתים, התרעמו על כך שאין אפשרות לקנות אלכוהול ללווי הארוחה, ומשפחות רבות הביאו אוכל מהבית. כמות הקניות של אירופאים בזמן חופשה אינה מרובה כמו זו של האמריקאים, ורבים מהם מעדיפים לישון במקומות זולים יותר כמו בקרוונים או לחזור לבתיהם (במיוחד צרפתים מהאזור). התיירים העדיפו לחזור בערב לפריס.

6. תמחור– לפני הפתיחה נאמר שיהיו כרטיסי הנחה לשעות אחר הצהרים המאוחרות, וכרטיסים לתקופת "מחוץ לעונה." אבל בפועל לא הונהגה מדיניות תמחור כזו, והמחירים הגבוהים צמצמו את כמות המבקרים. יש לזכור גם שבאותה תקופה (1992-1993) היה מיתון בצרפת, דבר שגם השפיע על אופי הצריכה של המבקרים.

אחרי שנה הוחלט לבצע שינויים במטרה לשפר את רמת השירות, הפעילות והיחסים בין עובדי הפארק למנהליו. השינויים כללו:

חילופי ההנהלה, ומינוי לתפקיד מנכ"ל איש עסקים צרפתי.

שינוי שם הפארק לדיסנילנד פריס. Disneyland Resort Paris. מתוך הבנה שהרבה מהמבקרים הם צרפתים, ויש חשיבות לקישור בין מיקום גיאוגרפי וסוג שירות ללקוח.

שינוי תפריט ההסעדה– הותרו למכירה משקאות אלכוהוליים.

תמחור– הופחתו מחירי הכניסה, ונבנו חבילות הנחה לפי תקופות השנה, ועם שיתוף חברות התחבורה בצרפת.

נוהלי העסקה והשירות שונו, כך שיתאימו למנטליות הצרפתית, שהינה יותר מסוייגת במילות הפתיחה ושפת הגוף, כלפי הלקוח בהשוואה לזו האמריקאית.

התאמת הפרסום למנטליות האירופאית ע"י הוספת תיאורים של המקום והחוויה.

אז מה המסקנות? עד כמה לדעתכם תרבות משפיעה על הצלחת חדירתם של עסקים וארגונים למדינות חדשות? ועד כמה נחוצה הכשרה בין תרבותית עבור מנהלים ועובדים בחברות בינלאומיות?

להלן מספר לקחים שהנהלת וולט-דיסני הפיקה בעת פתיחת פארק דיסנלנד הונג-קונג: ב 2005 נפתח פארק דיסנילנד בהונג-קונג. כלמודת ניסיון עבר, הנהלת וולט-דיסני פנתה וקיבלה ייעוץ בין תרבותי, ולכן בפארק נעשו התאמות בסגנון האוכל (נודלס, ורק מסעדת אוכל מהיר אחת), שימוש ביועץ פנג-שוואי בעזרה בבניית המבנים, והתייחסות לצבעים שמסמלים מזל ושפע כמו אדום וצהוב, ומיעוט מספר השעונים בפארק שמסמלים מוות בתרבות הסינית.

לסיכום, בניתוח של התהליכים שביצעה הנהלת וולט-דיסני באירופה ניכר שעל אף ניתוחי השוק, והכוונות ליישם מדיניות שירות והעסקה שתומכת ומקדמת שילוב של לאומים שונים מאירופה בפארק; בפועל יישמו נורמות ניהול, שיווק, שירות ונוהלי עבודה מאוד אמריקאים. הפער הזה, יחד עם המיתון, שאותו לא יכלו לצפות, הביא לקשיים רבים בשנים הראשונות לפעילות הפארק, שהשפיעו על היחס של קהל היעד כלפי המקום, ומכאן גם על הרווח הכלכלי. רק אחרי יישום שינויים שמשקפים מודעות להשפעת תרבות על עסקים, עלתה כמות המבקרים דבר שהגדיל את הרווחיות של הפארק.

פעילות חברות בשווקים בינלאומיים: הזדמנויות ואתגרים ניהוליים, תרבותיים, וכלכליים 07/04/2010

Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.
Tags: , , , , , , , ,
1 comment so far

בפוסט שכתבתי לאחרונה בדף שלי בקפה דה מרקר, שם אני מנהלת את קהילת ניהול וקריירה, התייחסתי לשיקולים ולשאלות שעולות אצל חברות שפונות לפעילות בשווקים בינלאומיים. הנה השאלות:

1. מהן המוטיבציות לביצוע המהלך העסקי הנ"ל?
2. מהן ההזדמנויות?
3. מהם האתגרים?
4. איך עושים זאת מבחינה כספית?
5. איך עושים זאת מבחינה שיווקית?
6. מהם היחסים עם השלטון, מערכת החוקים ועם הפרקליטות?
7. מה לגבי תקינה של המוצר?
8. איך מתמודדים עם דעת הקהל והתרבות באותה מדינה?

והשאלה האחרונה, לעכשיו:

9. איך מיישבים בין ערכי חברה עסקית לערכי חברות במדינות שונות במפגש בסביבת העבודה הבינלאומית?

בפוסט סקרתי את הדילמות והמהלכים של גוגל בסין ושל חברת צ'רי חברת מכוניות סינית בכניסה לפעילות בסרביה.

אני מזמינה את כולכם/ן לקרוא את הפוסט לקבל סקירה על מכלול השיקולים, הדילמות והצעדים, ולהתרשם מרמת התכנון הנדרשת בעת פניה לפעילות בחו"ל.  אשמח לקרוא את תגובותיכם ואת שאלותיכם. תודה.


Cherry Car


בין האישי לפרטי, ואיך זה מתקשר לבניית קשרים ויחסי אמון בסביבת העבודה הבינלאומית? חלק ב' 06/03/2010

Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.
Tags: , , , , , , ,
1 comment so far

בראיון שנערך עם נשיאת קבוצת האייר העולמית במגזין דה מרקר, השאלה האחרונה הייתה: "ומה את עושה כשאת לא עובדת? העיתונאי מתאר את שפת הגוף של הנשיאה יאנג מיאן מיאן כך: "יאנג הגיבה בתימהון לשאלה הלא סבירה הזו, מושכת בכתפיים ומרימה גבות. "כשאני לא עובדת, אני מבלה עם המשפחה שלי". (ההדגשה שלי).

זוכרים מפוסט קודם את הטון וה'מוסיקה' המתרחקת שליוותה את תשובתו של הצרפתי לשאלה שהוא תפס כאישית-פרטית (התשובה הייתה:"…אבל זה יותר מידי אישי..")?

התגובות של תימהון בשפת גוף (נשיאת האייר) וההתרחקות בטון נימת התשובה (הצרפתי בפוסט קודם), משקפים מצבים בהם אחד הצדדים חש שישנה חדירה למרחב פרטי. בפוסט זה, כהמשך לפוסט קודם, נבדוק כיצד ההבדלים בין מה שנחשב למימד אישי-ציבורי למימד אישי- פרטי, משפיעים על תהליכי יצירת קשר בין חברי צוות או אנשי עסקים בסביבת העבודה הבינלאומית, ומדוע חשוב להבין מימד זה בעת פיתוח יחסי האמון בין אנשים מתרבויות שונות?

הקו שמבדיל בין אישי שהוא ציבורי לבין אישי שהוא גם פרטי, שונה בכל תרבות. ההבדלים באים לידי ביטוי, בנושאים שנחשבים כשייכים לתחום הכלל מול אלו ששייכים לתחום הפרט. בצרפת לא נוטים לדבר על משכורות בין חברים ולא מול הילדים. לעומת זאת, בהודו מקובל לשאול פרטים על המשכורת, ודווקא הימנעות מלומר זאת תגרום לפליאה. בישראל, מקובל לשאול 'כמה עלתה לך התספורת?', אבל לא חושפים את סכום המשכורת. הבדל נוסף הוא רמת האינטראקציות החברתיות במקום העבודה: ישנן תרבויות בהן האינטראקציות הבין-אישיות בעבודה הן רבות (ישראל), ולעומתן כאלו בהן יש מעט אינטראקציות בין-אישיות (שוודיה, שוויץ).

למה זה כך? יש הרבה הסברים סוציולוגיים ואנתרופולוגיים לכך, ואני מבקשת להציג הסבר להתנהגויות ויחסים חברתיים בעולם בצורה של השוואה בין שני סוגי פירות, ואני רצינית, בבקשה אל תצחקו: קוקוס ואפרסק.

האפרסק מורכב מחלק חיצוני שהינו רך יחסית, ודי גדול, בהשוואה לגלעין שהינו קשה. הקוקוס בנוי הפוך: קליפה חיצונית דקה יחסית, אבל מאוד קשה, ופנים די גדול שהוא נימוח ויחסית רך.

כמוהם גם סוגי החברות ותרבויות: ישנן חברות, כמו זו האמריקאית והישראלית שמאופיינות בפתיחות יחסית גבוהה ליצירת שיחה ופיתוח קשרים ראשוניים עם אנשים. אם בוחנים את ההיסטוריה של עמים ותרבויות אלו, ניתן להבין גם מדוע: האמריקאים לדוגמא, נוהגים לשנות מקום מגורים בתוך ארה"ב, בשל עבודה או לימודים די בקלות. המעבר מחייב אותם להיות מסוגלים לשאול שאלות התמצאות, בכדי לקבל מענה מכוון ולהתמקם בצורה נוחה במקום החדש. מאמץ זה דורש מהם יכולות של קלות ביצירת קשר ראשוני ופתיחות מסוימת. אחרי שהם התמקמו, הם יבחרו מתוך המכלול, את האנשים עימם יפתחו את הקשר העמוק יותר (הגלעין), וקשר זה יהיה עם מספר קטן יחסית של אנשים, בהשוואה למפגשים הלא מחייבים שהם ימשיכו לקיים עם אנשים מהספרה הציבורית (החברים בקלאב, ההורים של הילדים בכיתה ועוד). לעומת זאת במדינות כמו צרפת, שוויץ, אנגליה וגרמניה, אנשים פחות נוטים לעבור ממקום למקום, וגם כאשר עוברים בין ערים, מכיוון שהמרחקים אינם גדולים כמו בארה"ב, הם יטו להישאר בקשרי חברות קרובים ועמוקים, עם חברים משכבר הימים, ותהיה להם פחות נטייה לחפש ליצור חברויות חדשות. מצב זה מביא לכך, שלאנשים מבחוץ אנשים ממערב אירופה נראים מסוגרים (קוקוס-קליפה קשה). אבל יש לדעת, שלאורך זמן, אנשים אלו יכולים להיפתח ולהכניס למעגל החברים, אנשים נוספים, שעימם ישמרו על קשר שנים רבות.

איך מידע זה משפיע על תהליכי יצירת קשרים ובניית יחסי אמון בסביבת העבודה הבינלאומית?

התגובות של האדם הצרפתי ושל נשיאת האייר, שהוזכרו בתחילת הפוסט, ממחישות את הסבר שהרגע הצגתי. שתי התרבויות- הסינית והצרפתית- נחשבות לכאלו שבהן קצב ההתקדמות עד ליצירת קשרים ובניית יחסי אמון בין אנשים דורש זמן ממושך. רמת הפתיחות ההתחלתית איננה גבוהה. מבחינת נשיאת האייר, השאלה של המראיין בפומבי, אחרי זמן היכרות קצר כל כך, הביאה אותה להביע תימהון בשפת הגוף שלה. הצרפתי לא ייתן יותר מידי אמון באדם שלפניו מיד, הוא ירצה קודם כל ללמוד על קנקנו באמצעות שיחה והקשבה לצורת המחשבה ויכולת הניתוח שלו עד שיחליט לתת בו אמון, ולהתחיל לבצע עימו עסקים. מסיבה זו אפשר שבמשך מספר חודשים יערכו מפגשי היכרות, הכנה ולמידה עד ששני הצדדים יחלו את העבודה בפועל. השיחות יכולות להתקיים מחוץ למשרד, וייסובו על נושאים שלאו דווקא קשורים ישירות לעסקים. כך יבנה הקשר והאמון לפני תחילת העסקים. תהליך כזה עבור עמים ותרבויות שנוטות לגשת מיד לעסקים, ("let's go down to business"), יכול להיראות כמתיש מאוד.

הישראלים ידועים בעולם כאנשים חמים, פתוחים, ישירים ובעלי רצון עז לקדם עסקים במהירות. אנו בעלי יכולת לפתח קשרים בין-אישיים תוך כדי בניית הקשר העסקי. יש לדרך עבודה זו הרבה יתרונות, אבל כפי שהראיתי לאורך הפוסט, דרך עבודה זו לא תמיד תניב תוצאות עסקיות רצויות.

אז מה עושים בסביבת עבודה בינלאומית, שמפגישה אנשים עם הבדלים בין-תרבותיים ביחס למימד האישי ציבורי-פרטי? הנה מספר קווי מחשבה ופעילות ליישום:

1. מודעות, סקרנות, פתיחות וסבלנות – למגוון צורות המחשבה, דרכי הפעילות וקצב ההיכרות, שיש בקרב חברות ותרבויות שונות, בעת תהליך בחינת ההיתכנות של יצירה ופיתוח קשר עסקי.

2. להכיר בכך שבתרבויות מסוימות, יש חשיבות רבה לפיתוח הקשר הבין-אישי, עוד לפני תחילת פיתוח הקשר העסקי, ולכן משך הזמן עד שתיחתם עסקה יהיה ארוך יותר.

3. לנסות לפתח גמישות מחשבתית, כלפי דרכי- עבודה שונות. להבין שכל צד רוצה לפעול ביעילות, אבל לא תמיד הפירוש של 'מה יעיל לקידום עסקים ויחסי לקוחות ארוכי טווח', הוא זהה.

4. מכיוון שבחלק מהתרבויות, יש חשיבות לפגישות מחוץ למשרד, כדאי לבחור נושאים לשיחה שהם פחות קונפליקטואלים, כמו, מזג אויר (כמה שזה בריטי), אוכל, שתייה, תרבות מקומית או אירוע מרכזי שמתרחש באותה תקופה במדינה. רק אם הצד השני מעלה נושאים קונפליקטואלים (פוליטיקה), אז להיכנס לנושאים אלו, אחרת להימנע.

ובהתייחסות לתהליך בניית קשרים ויחסי אמון בקרב חברי צוות בינלאומי בקשר וירטואלי, הנה מספר נקודות למחשבה וליישום:

1. עדיף לקיים לפחות פעם בשנה,מפגשים פנים אל מול פנים, שמאפשרים היכרות קרובה יותר בין האנשים, וגם לערוך ביקור בבסיס האם של הארגון או לבקר בסניף שלו במקום אחר בעולם.

2. אם לא אפשריים מפגשים פנים אל מול פנים בצוותים, ניתן לבצע מפגשים בווידיאו- קונפרנס, אבל בפורום קטן. מה הכוונה? נניח שעובדים בצוותים גדולים יחסית, כדאי ליצור מפגשים בהם יפגשו במספר סבבים, רק שלושה-ארבעה חברי צוות ישראלים עם מספר דומה של חברי צוות שמעבר לים, באמצעות ווידאו-קונפרנס. היתרון של מפגש עם רק חלק מחברי הצוות בכל פעם, הוא בדיוק המימד של ההיכרות. כל אחד יכול לספר קצת יותר על עצמו, פעילותו ותרומתו לצוות, למספר מצומצם יותר של אנשים, דבר שמאפשר זמן דיבור רב יותר, וסיכוי לפיתוח קשר בין-אישי טוב יותר. צעד כזה יכול להתפרש גם כמראה את המחויבות של ההנהלה לקשר בין העובדים: אך יש לקחת בחשבון, שזהו תהליך ארוך שכולל מספר סבבים, עד שחברי הצוות מכל מדינה נפגשים עם כל שאר חברי הצוות.

3. לזכור שמטרת העבודה היא משותפת לכל חברי הצוות. כאשר בכדי להקל על ההתארגנות, כדאי לבנות תהליכי עבודה ואמצעי תיעוד ומעקב, שיאפשרו לכל חבר צוות לראות באופן עצמאי, היכן הצוות נמצא ביחס למטרות, וללמוד מהו כיוון העבודה העתידי.

4. להביא למודעות שתהליכי קבלת החלטה בין חברי צוות בינלאומי שנמצא בקשר וירטואלי הם ארוכים ואיטיים יותר. מחקר של חברת סיסקו מצא, שלצוותים בינלאומיים ייקח זמן רב יותר עד שיוכל להיחשב לצוות אפקטיבי בהשוואה לצוות לוקלי. בנוסף נמצא שלצוותים בינלאומיים שמשתמשים באמצעי תקשורת וירטואליים, ייקח בממוצע זמן ארוך פי ארבעה להחליף מידע עד קבלת החלטה, מול צוותים לוקליים.

הקדשת זמן לפיתוח היחסים הבין-אישיים, תוך מודעות להבדלים הבין-תרבותיים הקיימים בחברות שונות ביחס למימד של אישי-ציבורי לאישי-פרטי, ובנוסף לכך נכונות לפעול בסבלנות תוך התאמה של סגנונות תקשורת והתנהגות, תביא לאורך זמן, לבנייתם של יחסי אמון, ורצון לביצוע עסקים ומימוש מטרות ארגוניות בקרב חברי צוותים בינלאומים ואנשי עסקים.

אשמח לקרוא את תגובותיכם/ן, ולקיים דיון עימכם/ן.


ניהול משבר והקשר שלו לתרבות- מקרה טויוטה Toyota 23/02/2010

Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.
Tags: , , , , ,

בעיתון WSJ הופיעה כתבה שמנתחת את חוסר ניהול המשבר או mismanagement crisis מהיבטים תרבותיים:

1. מימד ההיררכיה ביפן הוא מאוד חזק. זה מביא למצבים בהם גם אם לכפופים יש שאלות כלפי הממונים יהיו מצבים בהם, הם יהססו לשאול או להעיר, גם אם דווקא ידוע שמדיניות התחקור ובמיוחד חשיבות בדיקות האיכות הן רבות ביפן:

There is also a culture of deference inside corporations that makes it hard for those lower in the hierarchy to question their superiors or inform them about problems. The focus on consensus and group is an asset in building teamwork, but also can make it hard to challenge what has been decided or designed. Such cultural inclinations are not unknown elsewhere around the world, but they are exceptionally powerful within Japanese corporate culture and constitute significant impediments to averting and responding to a crisis

2. נקודה נוספת היא  היחס ללקוח– עד כמה הוא מעורב בתהליך ובקשר בינו ליצרן במיוחד אחרי תהליך המכירה. הטענה היא שעכשיו יהיו שינויים בתחום, גם בארגון טויטה, לדעתי זה גם קשור להתפתחויות טכנולוגיות של ווב 2.0 שקורות גם ביפן, אם כי בצורה אחרת.

This crisis offers an opportunity to reform Toyota's corporate culture and improve quality assurance. This can be done by becoming more focused on the customer, using two-way flow of information and feedback; improving corporate governance by appointing independent outside directors; and making risk management more than an afterthought. It is not too late to turn the situation around, but this means shedding the constraints of a fusty corporate culture and wowing customers with a recall and above-and-beyond after-sales service and care

3. נושא אמון ופיתוח אמון אל מול הציבור– עד כה טויטה היוותה סמל במידה רבה לאיכות. עכשיו יש שאלות לגבי זה, ולפי כותב המאמר ד"ר ג'ף קינגסטון,

The company's insistence that there is no defect, just a software glitch, rings hollow and does little to regain trust and restore confidence

4. נושא כללי יותר של עוצמה של חברה מקומית מול חברה עם סניף בחו"ל ביחסיה עם התקשורת המקומית.

בארה"ב יש ביקורת שאלות, וגם הרגל של המדיה, כחלק מדמוקרטיה וחופש עיתונאי לשאול שאלות חזקות. גם קמה ועדה של הממשל לחקור את הבעיות. ביפן, לחברה כוח חזק יותר, ועד עכשיו היא הצליחה להימנע מדיונים נרחבים בתקשורת אבל עכשיו זה משתנה. נקודה זו מראה עד כמה מערך שיווק ודוברות בחברה בינלאומית, צריך להיות עם ראייה מערכתית ובינלאומית, בכדי להתמודד היטב עם אתגרים שונים של החברה בעולם, ותגובות צרכן שונות שנובעות מראיית עולם, ותפיסות תרבות לגבי מה מותר לומר כלפי חברה , מה מותר לשאול, ואיזה סוג קשר יש לטפח עם הצרכנים.

Initially, the safety defects were portrayed as a made-in-America problem, but now the design defects have hit home, raising new questions about Toyota's famous quality control circles. Had this story not come out in the U.S. it is doubtful whether Toyota would have even considered a recall at home. But now, as international coverage of quality problems expand, the domestic media here have their backs covered and are likely to start asking some of the same questions and raising some of the same issues, if more politely.


בהמשך למה שכתבתי יש לי מספר שאלות :

בישראל היו כבר מספר משברים משמעותיים בתחומים שונים, ואשמח לקרוא את מחשבותיכם ביחס לשאלות הבאות:

1. מה הייתם רוצים שחברות יעשו בעת משבר מבחינת ניהול התקשורת  מול הלקוחות? האם נכון מיד לצאת בהודעה לעיתונות/מדיה ?

2. עד כמה אתם רואים את הקשר בין ניהול משבר בתקשורת שיווקית בישראל קשור לתרבות ישראלית (חישבו על מקרה HOT, החלב, רמדיה, ואולי עוד דוגמאות שיש לכם).

3.איך מעבירים מסר כאשר חברה היא בינל. בין הסניפים/סוכניות/חברות בת השונות?

4. מהם אמצעי החזרת אמון בצרכנים– ותחשבו על חברות ישראליות שאחרי משבר חזרו לפעול כרגיל?

5. איך הייתם מנהלים את התקשורת הפנים ארגונית הן בבסיס האם והן בקשר עם חברות השונות של הארגון בחו"ל?

בתודה מראש,

מריון בורגהיימר

"יאללה לעבודה": על יכולת ההתמודדות של ישראלים עם שינויים בראייה בין-תרבותית 07/01/2010

Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.
Tags: , , , ,
1 comment so far

הנה כמה כותרות וציטטות שהופיעו בעיתונים ביחס לתרבות ישראלית בעבודה:

• "הישראלים יסתערו, הבריטים יעמיקו" – ".. הישראליים יצירתיים, מהירים ומעגלי פינות.."

• "יש משהו נפלא ביכולת לחשוב מהר, להחליט ולהריץ דברים קדימה. התכלס'נס הוא תכונה ישראלית מבורכת,… "

• "….מלבד העובדה שאנשי הפיתוח בישראל טובים ואיכותיים, הם גם מגיעים לפתרונות באמצעות אלתור ובאמצעות חשיבה לא שגרתית. זה מאפשר לך להשיג פתרונות שלא הייתי מגיע אליהם בדרך רגילה, ..".

When employees in the UK office are given a task – it's a task. In Israel – it's a mission. Every task is taken with the utmost seriousness. It must get done! Life or Death! Attack

מה גורם לאנשים בעולם לראות אותנו הישראלים כיצירתיים, חושבים מחוץ לקופסא, ועם יכולת טובה להתמודד עם שינויים? איך העובדים והמנהלים בעולם מקבלים יכולת זאת? ולבסוף, כיצד ניתן לבנות צוות בינלאומי שישלב בין היכולת הגבוהה שלנו הישראלים להתמודד עם שינויים, לבין חברות בהן יש צורך במקדמי ביטחון רבים כדי להתמודד עם שינויים?

לגבי השאלה הראשונה, אני מוצאת שהתשובה נמצאת במשפט שאמר לי קרוב משפחה משוויץ: "מריון, זה מדהים איך אתם הישראלים חיים את החיים, חיים את הרגע, ומנסים ליהנות ממנו עד כמה שניתן." בתגובה עלו לי כל מיני מחשבות עמוקות שקשורות לחיים שלנו כאן, ועניתי לו בכיוון זה, אבל בסוף גם שאלתי "אז מתי אתה הולך לים?" והוא ענה מיד. זהו, לחיות את הרגע Carpe Diem.

ישנן חברות ותרבויות בהן האנשים מרגישים בנוח עם מצבים חדשים ומפתיעים. בתרבויות אלו יש פחות הצמדות לחוקים, ויש יותר מוכנות לנסות דרכים חדשות, פחות קונבנציונאליות לפתירת דילמות ובעיות. מדינות אלו הן דרך כלל צעירות יחסית, עם חברה הטרוגנית, בה הסיכון נחשב כחלק מהותי מעשיית העסקים, ויש עידוד לנקיטת צעדים שכוללים יזמות וחדשנות (ישראל, סינגפור). אבל לעומתן ישנן חברות שבהן החשש משינויים הוא גבוה יותר. בהרבה מקרים אלו חברות עם מסורת רבת שנים (גרמניה, צרפת, יוון כדוגמאות), עם צורך ליצור מקדמי ביטחון ושליטה מפורטים, ונטייה ללמוד ולנתח כל רעיון לפני קבלת החלטה וביצוע משימה.

את התשובה לשאלה השנייה ששאלתי, כיצד עובדים ומנהלים בעולם מקבלים את היכולת הגבוהה שלנו להתמודד עם שינויים, אני מוצאת באותן כתבות שדנות בתרבות העסקית הישראלית. מצד אחד יש שבחים ליכולת של הישראלים ליצור, לאלתר, ולהתמודד עם בעיות ושינויים, אבל ישנה גם ביקורת על דרך התנהגות זו, שקשורה למשל להתמקדות בחשיבה על 'הכאן ועכשיו' ובפחות בחשיבה אסטרטגית לטווח ארוך. בעיגול פינות, ב"יהיה בסדר", באי- ירידה לפרטי פרטים בעת תכנון משימות, וברמת תיעוד נמוכה של תהליכי עבודה.

בצוותים בינלאומיים מצב זה יכול לגרום לקשיים ולחיכוכים בין אלו שרוצים לרוץ קדימה, לנסות לבדוק רעיונות חדשים לקידום והשגת המטרות, לבין אלו שרוצים ללמוד את החומר לעומק, לקרוא את כל ההוראות ורק אז להתחיל לפעול.

אז מה עושים? יש שני מסלולים שלפיהם הייתי בונה את תהליך העבודה:

השלב הראשון זהו הניסיון שלנו הישראלים, להבין מה כדאי לנו לעשות כאשר אנו עובדים עם תרבויות בהן יש צורך בבניית מקדמי ביטחון ושליטה רבים. למשל:

1. אם אנו צופים שתהיה התנגדות לשינוי, עלינו לקחת בחשבות שיהיה צורך לתת זמן ל"שקיעה" וקבלה של רעיונות חדשים, ושכדאי לגבות את ההצעות במידע ונתונים בכדי שתגדל התמיכה בביצוע שינויים אלו.

2. בכדי להוריד את רמת העמימות לפני עריכת שינויים, כדאי לתת לאנשים מתרבויות אלו אפשרויות לקחת חלק ולהיות מעורבים בתהליך עד קבלת ההחלטה.

3. חשוב גם להסביר מה התועלת שתהיה בשינוי לארגון, לצוות ואף במקרים מסוימים לעובד עצמו, כדי לרתום אותם לביצוע המשימות.

4. בעקבות התגברות השימוש באמצעי ווב 2.0 כדאי גם ליצור פורום שבו ניתן יהיה לשאול שאלות, ולקבל תשובות.

5. תמיכת הנהלה.

6. לתעד תהליכים, ולכתוב פרוצדורות עבודה. מניסיוני, זהו שינוי עבור שעבור חלק מהישראלים אינו קל לביצוע, אך אפשרי במיוחד כאשר רואים את היתרונות שלו לאורך זמן.

השלב השני הינו תהליך של בניית שלבי עבודה משותפים לעבודת צוות בינלאומי, במטרה לכוון לכך שימוצו היתרונות של כל קבוצה, והוא כולל:

1. העלאת המודעות להבדלים הבין-תרבותיים בצוות- שיחה גלויה וניתוח של הצדדים החיובים שיש בכל צורת התנהגות תרבותית. זהו אינו תהליך טריוויאלי, כי הוא דורש תהליך של מחשבה, התדיינות והיחשפות. היתרון שלו הוא בכך שהצדדים לומדים הן על עצמם, והן על האנשים עימם הם עובדים בצוות, וכך גדלה המחויבות ומתחזק האמון בין הצדדים, בדרך להשגת המטרות הארגוניות של החברה.

2. חלוקת המשימות בצוות בין משימות שדורשות מחקר וניתוח יסודי לבין משימות שדורשות תגובה מהירה במצבים בלתי צפויים. ישנם תהליכים שדורשים מחקר, ניתוח, קביעת מטרות ארוכות טווח ובדיקות. ולעומתם, תהליכי עבודה שדורשים תגובה ופתרונות מהירים כמו, התמודדות עם תקלות בלתי-צפיות, ובעת כניסת מתחרים לשוק.

3.  בניית סדר עדיפויות ברור של מטרות לכלל חברי הצוות- יצירת סדר עדיפויות יכול להשפיע על הדרך בה יחולקו המשימות בצוות, וליצור פירוט רב יותר לגבי התהליכים הצפויים, פעולה שמאפשרת ניהול מעקב טוב יותר לאורך זמן.

4. הגדלת השיתוף בידעבצוותים בינלאומיים בהם אנשים מפוזרים גיאוגרפית, חשוב ליצור מאגר מידע שמתעד מה נעשה בהווה, וכולל גם רעיונות ותוכניות עתידיים. כאשר לכל חבר צוות יש אפשרות לקרוא ולהתעדכן באופן עצמאי, ניתן אחר כך להתמקד במצב נתון ובדרכים לפעולה, ולצמצם את העמימות.

5. על מנהלי צוותים בינלאומיים – לדבר עם חברי הצוות על התוצאות, התועלות, התגמולים ותהליכי הלמידה שקורים לאורך הפעילות, וליצור קישור בין עבודת- הצוות, למטרות הארגוניות והעסקיות של החברה. ככול שתהיה העברת מידע רבה יותר ומתן משוב מערכתי, קל יהיה לצוות הבינלאומי, לשמור על קשר בין-אישי בין חברי הצוות.

6.כדאי לערוך מפגשים פנים אל מול פנים בין חברי הצוות הבינלאומי. כאשר יוצרים היכרות אישית קל ונעים יותר אח"כ לשוחח בטלפון, בשיחת ועידה או לכתוב מידע בדוא"ל, וללבן מחשבות ושאלות.

עבודה בסביבה גלובלית מציבה אתגרים, דילמות ושאלות שחלקן נובעות מהשקפות והתנהגויות תרבותיות שונות. המודעות לממדי תרבות, הרצון לקדם מטרות עסקיות, לשפר יחסים בין-אישים בצוותי עבודה, תוך שימוש בכלים ובמיומנויות שהוזכרו כאן תביא להצלחה.

אשמח לקרוא את תגובותיכם/ן. תודה.