jump to navigation

תחיי צרפת, תחיי הרפובליקה- תרבות עסקית צרפתית 11/09/2011

Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.
Tags: , , , , , , , ,
3 comments

לפני מספר חודשים הרצאתי מול משלחת אנשי עסקים מדרום צרפת על תרבות עסקית ישראלית. המשלחת הגיעה באיחור, ומארגן האירוע נגש אלי ואמר "תראי הם מדרום צרפת, היחס לזמן הוא קצת שונה בדרום." חייכתי בליבי, כי נזכרתי במכר שעבר לפני מספר שני מפריס לטולוז לצרכי עבודה, ועד היום הוא ממשיך לומר לי "אבל בפריס האנשים מתנהגים אחרת."

לצרפתים יש גאווה לאומית חזקה, שבאה לידי ביטוי גם במשפט שבכותרת פוסט זה. בנוסף לכך, צרפת היא מדינה גדולה ולכל אחד מ- 26 החבלים (22 בתוך צרפת המטרופוליטנית,באירופה או בסביבתה, ו-5 הנמצאים מעבר לים), יש גאווה מקומית ומאפיינים נפרדים. לחבלים הדרומים יש גאווה שקשורה לשמש, לים, לאווירה היותר משוחררת בהוויה ובהתנהגות. לחבלים הצפוניים, יש גאווה על יכולת העמידה בקשיים כמו מזג אויר חורפי, מוכנות לעבודה קשה (בעבר חלק מהאזורים היו אזורי מכרות), ולהכנסת אורחים. כך גם יש גאווה לחבלים במערב ובמזרח המדינה, כאשר בתווך נמצאת פריס, שמצד אחד זוכה להערכה כעיר הבירה וכמובן בשל יופיה, אך מצד שני הצרפתים שאינם חיים בה, טוענים שהאינטנסיביות של החיים בה יוצרים קושי וריחוק בין אנשים.

במפה להלן מוצגת דרך מקורית לתיאור ההבדלים בין החבלים של צרפת לפי כמות הנשיקות בכל מחוז.

France kissing map

בסדנא שערכתי לאחרונה ביקשתי מהמשתתפים לכתוב כיצד הם רואים את הצרפתים וכיצד לדעתם הצרפתים רואים את הישראלים. בדיון שהתקיים שמנו לב שנכתבו גם נקודות דימיון כגון גאווה, ביטחון עצמי, שחצנות ויהירות. מה שמראה שתמיד בין אנשים מתרבויות שונות יש נקודות דמיון ולא רק שוני. העניין הוא שבהרבה מקרים מתחת לנקודות הדמיון מסתתרים הבדלים בתפיסות ובמחשבות, והם אלו שיוצרים אתגרים בעבודה בסביבה בינלאומית.

חלק מהישראלים מציינים את היכולת של הצרפתים לשאול שאלות נוקבות במהלך שיחות ודיונים, דבר שנותן לפעמים הרגשה לא נעימה. אבל כאשר מבינים מה חשוב לצרפתים בהיבט של התקשורת, נראה לי שיכולה להיווצר גם הבנה רבה יותר כלפי הציפיות של כל צד, ובעיקר, יכולת לבנות טקטיקות להתמודדות עם אתגרים אלו.

התקשורת הצרפתית

הצרפתים מחשיבים את הדיון כאמצעי לאבחונו של האדם העומד מולם מבחינה אישית ועסקית. אדם שניחן בכישורים להציג עמדה בצורה מובנת, לוגית ובשפה רהוטה; שמבוססת על תזה, אנטי תזה וסינטזה, וכוללת הסבר עם נימוקים והקשרים רחבים, מדוע נבחרה אפשרות מסוימת, יזכה הערכה רבה. זו גם הסיבה שהם שואלים שאלות נוקבות כדי להבין את הנאמר בצורה מקיפה יותר.

היכולת להביע את עצמך היטב היא כל כך חשובה, שתלמידי התיכון בצרפת נבחנים בבחינות בסוף התיכון בפילוסופיה, ומי שמקבל 20 מתוך 20 (שזה ציון מאה בצרפת), זוכה בנקודות רבות בדרך לקבלה למוסדות הלימוד הגבוהים.

דבר נוסף שחשוב לדעת הוא ההתלהבות שנלוות לדיונים: Soupe au lait הוא בתרגום מילולי 'מרק חלב'. תחשבו על מה קורה אם משאירים חלב בסיר על הגז, החלב מגיע לנקודת רתיחה, גולש אבל ברגע שמכבים את האש, הוא מפסיק. אותו דבר קורה לעיתים רבות בשיח הצרפתי, אנשים מתלהבים, מרימים את קולם, ואז נרגעים וממשיכים הלאה. בזה אולי יש קצת דימיון לישראלים, שיכולים לדון בחוזקה על נקודה מסויימת ואח"כ להמשיך להתדיין בנושאים אחרים באופן רגיל.

אלמנט נוסף הוא השפה. אומנם יותר ויותר אנשי עסקים צרפתים יודעים אנגלית, אבל עדין "קשה אנגלית שפה." וגם את זה יש לקחת בחשבון בעת דיבור ובעת התכתבות עם אנשים מצרפת, מבחינת סגנון הדיבור והשימוש בביטויים בשפה האנגלית.

ההיררכיה בצרפת

בדיונים באינטרנט על התרבות העסקית הצרפתית, מזכירים לעיתים קרובות את ההיררכיה שקיימת בארגונים הצרפתיים. רוב הכותבים מבקרים גישה זו לניהול, במיוחד בעידן של היום של ה Web 2.0. ייתכן שאם הזמן הדבר ישתנה במידה זו או אחרת, אבל בינתיים חשוב להבין את ההשפעה של ההיררכיה על תהליכי העבודה.

החברה הצרפתית הינה היררכית באופיה. ולא משנה כמה מיוצגים ארגוני עובדים, ומאבקים סוציאלים בפוליטיקה, ומדברים בדיונים בטלוויזיה על 'העם הצרפתי', עדיין הכוח של העם מתורגם לאיזה שהוא סדר ייצוגי והיררכי.

ההיררכיה הזו משולבת במידור חזק של ידע, אשר נובע מהתחרות שקיימת כבר מגיל קטן בבית הספר. התלמידים מתחרים זה בזה בציונים ובידע, כי זה משפיע על סיכוי הקבלה שלהם למוסדות ללימודים גבוהים. והתחרות הזו, ממשיכה ומשפיעה  גם על עולם העבודה.

ההיררכיה גם יוצרת סדר. כל אחד יודע מה תפקידו, והוא לא ינסה לעשות משהו מעבר לכך. אנחנו הישראלים, יכולים לקרוא לזה לפעמים 'ראש קטן', אבל מבחינת אותו אדם שמתנהג כך, יש היגיון צרוף, שקשור למושגים של סמכות, ידע, סדר, כבוד, וחלוקת תפקידים ברורה, ואת זה עלינו להבין ולנסות לראות זאת גם מהזוית ראייה שלהם.

חשיבות הייצוגיות וההתנהגות לפי כללי התנהגות מקובלים בחברה

ההיררכיה גם מתקשרת לחשיבות הדיבור הפורמלי והשימוש ב Vous (פניה לאדם בגוף שני רבים), כל עוד לא ניתן האות לעבור לשיח בגוף שני יחיד Tu. נכון שבהווה יש שינוי, במיוחד בעקבות השפעת האינטרנט ודור ה Y , אבל עדיין יש לזכור שהפורמליות מהווה מרכיב חשוב בתרבות הצרפתית.

בנוסף יש חשיבות להתנהגות לפי כללי ההתנהגות המקובלים בחברה. כבר ראיתי ישראלי שהציג את עצמו כ"שלום קוראים לי דן, ואני…": רגע, דן מה? מאיפה אתה? ועוד משפטים של הצגה עצמית שיוצרים מבניות, סדר, ורושם על הצד השני. בנוסף, גם אם ביום יום אנשים לאט לאט עוברים בחלק מהארגונים, ללבוש פחות רשמי, עדיין בכנסים ובאירועים רשמיים, הלבוש יהיה רשמי. וזאת מתוך תפיסת עולם שהלבוש הוא חלק מהרושם הראשוני שאדם יוצר לעצמו בזכות לבושו והתנהגותו, ואותו קשה מאוד לשנות.

האינדיבידואל בצרפת

ישנן תרבויות כמו התרבות הסינית, ההודית והיפנית ששמות דגש על הקבוצה שמקום להתפתחות ולשייכות. ה'אנחנו' הוא החשוב.

לעומתן התרבות הצרפתית שמה דגש על היחיד. היחיד כאדם ייחודי ומיוחד, בעל דעה עצמאית ואינידיבידואלית, שיש להתייחס אליה, ולתת לה את הכבוד הראוי לה. היחס ליחיד בא לידי בטוי גם בפתגמים נפוצים בשפה הצרפתית כמו "Chacun pour soi et Dieu pour tous", שאומר שכל אחד בשביל עצמו, ואלוהים בשביל כולם.

השילוב של היחס ליחיד עם התחרותיות, מסבירות למה כל אדם מנסה לצבור ידע, ולפעול בכדי למקסם את אפשרויות הפעילות שלו בתפקיד בו הוא נמצא. על אף כל זאת, חשוב לזכור שהקשר בין העובדים הוא משמעותי, והוכחה לכך היא הכתבה שהראתה שמפגש הקפה של הבוקר בין העובדים הוא רב חשיבות ומשמעות להמשך יום העבודה, ולתחושת הלכידות בקרב אנשי הארגון.

 ומה עם Networking?

בצרפת יש מערכות חינוך ואוניברסיטאות עם דירוגים שונים, ואדם שלמד בבית ספר אשר נחשב למוביל בתחומו, יושפע מכך לטובה בהמשך חייו התעסוקתיים. לדעתי זה גם קיים במידה מסוימת בישראל וגם בארה"ב (Ivy League). בצרפת נוצרת קבוצת שייכות, שמזכירה את הקבוצת השייכות אצלינו בצבא, "היינו יחד באותו מחזור." כל זה משפיע על מערך ההיכרויות העסקיות והארגוניות בצרפת, ועל היחסים בין האנשים בשוק העבודה.

בראיונות עבודה בישראל מדגישים את חשיבות ה Follow up. בנוסף קצב העבודה שלנו כישראלים הוא כזה שדוחף קדימה. בצרפת קצב ההתקשרות יכול להיות איטי יותר, וזה נובע גם מהסיבה שבצרפת בכדי לבנות קשר, יש להקדיש זמן לפיתוח הקשר הבין אישי שישפיע על התהליך העסקי. מצב זה עשוי ליצור תחושת תסכול בקרב אנשי עסקים ישראלים, כי הם לא מקבלים מיד תגובה מהצד הצרפתי. ולכן מר פרדריק זאבו הנספח המסחרי של צרפת בישראל, ציין בפני הצרפתים שהגיעו לכנס ביו-מד במאי השנה, שעל הצרפתים להשקיע בקשר ולעשות את הפולו-אפ ( le suivi). כדי להגביר את הדיאלוג בין הצדדים.

מסורת, מסורת ושוב מסורת: השפעתה של המסורת על היחס והקצב לשינויים

יש לי חבר שרצה להציע שינוי בתהליכי עבודה מסויימים בעבודתו מול עמיתים מצרפת. בפגישה הוא הציג את המידע ואת הסיבות מדוע יש לשינוי חשיבות. התגובה של העמיתים הייתה שהם צריכים ללמוד לעומק את החומר לפני קבלת החלטה.

צרפת הינה מדינה עם מסורת וגאווה על ההיסטוריה שלה, עריכת שינוי מחייבת בחינה של השינוי בראייה של המצב בעבר ובהווה והצפי לעתיד, וכן פיתוח ותכנון של תוכניות, שמיועדים ליצור בטחון בתהליכי השינוי ובהשפעתם. התהליך הזה לוקח זמן. אבל אחרי שהצרפתים למדו את החומר, בנו תוכנית והם מבינים את המשמעות שלהן, הם יצאו לשינוי במרץ. מכאן נובע שנדרשת סבלנות.

אני מקווה שהנקודות שהצגתי כאן יעזרו לכם בפעילותכם מול ויחד עם אנשי העסקים, המנהלים והעובדים בצרפת. ובפרוס השנה החדשה אני מבקשת לכל אחד ואחת מכם/ן בריאות, מזל טוב, סבלנות, נחישות והתמדה, אנושיות והצלחה בכל מעשיכם. שנה טובה.

מודעות פרסומת

הדרקון הסיני הרעב: הקשר בין זיהוי והבנת מאפיינים בין-תרבותיים לפעילות מושכלת בסביבת העבודה הבינלאומית 20/02/2011

Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.
Tags: , , , , ,
1 comment so far

בחודשים האחרונים מופיעות כתבות רבות בעיתון דה מרקר על סין מהיבטים כלכליים ועסקיים, בעיקר. אחת הכתבות שתורגמה ממגזין אקונומיסט נקראה " הדרקון הסיני רעב".

הפירוש של המילה דרקון סיני לפי וויקיפדיה הוא חיובי: "הדרקון הסיני הוא יצור אגדתי המופיע במסורת הסינית, ומשמש בה כסמל מבשר טובות. הוא מהווה את התגלמות היאנג, ומקושר עם מזג האוויר והמים בתור מביא הגשם. אבל עצם הוספת המילה 'רעב', ממחישה את התחושה שיש בכתבות רבות בהווה של חשש עצום ממדינה זו והתרחבות פעילותה בספירה העולמית.

בקריאת הכתבה המאוד מעניינת על כלכלת ומדיניות סין ויחסיה עם חברות מערביות, שמתי לב למספר נקודות שמדגישות את החשיבות שיש להבנה בין- תרבותית, כאמצעי להבין את הצד השני ואת המניעים לדפוס התנהגותו. וכן על צרכי ההתאמה ששני הצדדים נדרשים להם, כדי להצליח עסקית ובין-אישית.

הנה נקודה לדוגמא: נושא ההיררכיה בעבודה בסין והשפעתה על תהליכי קבלת החלטות, על אפשרויות היוזמה, על היכולת להביע עמדה בדיבור חופשי ומביע עמדה מול הדרג הבכיר, ועוד.

החברה בסין היא היררכית. יש חשיבות רבה לאנשים מבוגרים, לדרג הבכיר בחברה, לותק וכדומה, וזה משפיע על יכולת ליזום דברים, להביע עמדה. וכך נאמר :" מנכ"ל לשעבר של חברה אירופית שנמצאת כיום בבעלות ענקית סינית, אמר כי הוא מחבב את עמיתיו החדשים, והוסיף כי היעדר השיח הפתוח יוצר חיכוכים. "איש אינו חולק על מה שהממונה הישיר שלו אומר. לעולם, לעולם, לעולם. ההחלטות מתקבלות במקומות אחרים."

בנוסף לכך- יש מעטה של סודיות של דרכי עבודה שגם, בין השאר, נובע מהמרחק הג"ג, ואי יכולת לראות באופן פיסי ('ישר בעיניים') את העבודה שנעשת בחברה. ההיררכיה גם משפיעה על דרכי העבודה והמחשבה של הדרג הבכיר שלא חייב להסביר למה תוכנית שונתה, זו החלטה מלמעלה שבחברה היררכית מקבלת כהחלטה, גם אם לפני כן כן נערכו דיונים שונים, בהם הוצגו ונבנו תוכניות על ידי כלל הצוות.

"מהנדסי החברה נהיו מתוסכלים מכך שתוכניותיהם נשלחו לסין ועברו שינויים. קשה לחברות סיניות לנהל חברות זרות, לדבריו, "זו חברה מעמדית ביותר". בכיר אחר שעבד גם הוא מול אותה חברה התלוצץ על מה שכינה "אפקט בייג'ין", ואמר כי "אף שמכרתי להם ועבדתי אתם במשך שנה, אין לי שמץ של מושג איך הם עובדים. כמעט כל ההנהלה הבכירה כבר עזבה, והעובדים בדרג הנמוך יותר מחפשים עבודות חדשות".

ההיררכיה גם משפיעה על היכולת לקבל החלטה במהירות, כי כל שלב בפעילות דורש אישור, כל שלב בפעילות דורש פעולה ושיחות במספר דרגים, ובחינה של ההחלטה והשפעותיה על שאר הנקודות המשיקות לה עסקית או פרוייקטלית.

"הדבר אינו משותף לכל העסקות, אך גם אינו חריג. מנהל לשעבר של חברה אירופית שנרכשה שנשאל לגבי תוכניות המיזוג אמר: "על הנייר הן נראו טוב, אך הן נחלו כישלון חרוץ". קבלת ההחלטות נמשכה חודשים – "גם בדברים הפשוטים ביותר".

מצב זה מביא לכך שהנהלות רבות במערב עוזבות את החברה אחרי רכישה/מיזוג של חברה מערבית עם חברה סינית: " הוא סיפר כי "כמעט כל אנשי המפתח עזבו. לא נשאר כלום מהחברה" במטה הראשי שלה יש רק מעטפת."

והנה הנקודה של הצעת דרך לביצוע התאמה- חלקית אומנם, אני מסכימה- אבל בכל זאת סוג של התאמה, למבנה המערבי, בהנחה שחברות סיניות נוספות ירכשו חברות במערב: "לאור זאת, קשה להאמין שחברות ופוליטיקאים מסין ישאפו לפעול עם יד קשורה מאחורי גבם. ואף כי ייתכן שרבות מהחברות הגדולות במדינה לעולם לא ייראו כמו חברות מערביות, עם בעלות מבוזרת של מחזיקי מניות וללא תלות במדינה, ייתכן כי יהיה עליהן להסתגל במידה כלשהי לתבנית זו כדי להצליח בעסקות חוצות גבולות."

ובהמשך כתוב ש "פקיד ממשל סיני בכיר אמר החודש בנאום שנשא כי יש לשים דגש על תפקיד החברות ה"פרטיות" הסיניות, שבדרך כלל נתונות פחות למרות הממשל. כדי לטפל בחששות מצד מדינות אחרות באשר לשליטה פוליטית, ייתכן כי סין תהיה חייבת להתיר את אחיזתה בחברות הענק הממשלתיות, ולוודא שמבנה הכוח שבהן שקוף יותר."

לבסוף, מוצג גם היבט נוסף שקשור להיבטים של סוציאליזציה– והוא הגיל: "רוב המנהלים שרואיינו חשו גם כי הדור הבא של מנהלים סינים, שנמצאים כיום בגילי 30 ו-40 עם חינוך וניסיון בינלאומיים, יתבררו כיעילים יותר מחונטת המנהלים הנוכחית."

וזה בעצם מציג היבט נוסף של תרבות, שהוא מימד ההשתנות שלה מהשפעות חיצוניות, ובין-דוריות, כאשר ערכי ליבה ישארו, אבל הדרכים והפעולות מסביב, יושפעו משינוי הזמן.

בהצלחה בפעילותכם, ואני מקווה שניתוח הכתבה ממחיש עד כמה לימוד, זיהוי והבנה, של מאפיינים וקודים בין- תרבותיים, מאפשר בחינה וניתוח מושכל של השפעת התרבות על עולם העבודה והעסקים, ופיתוח יכולת פעילות יישומיות  בעבודה עם אנשים מתרבויות אחרות.

http://www.haaretz.co.il/hasite/pages/ShArt.jhtml?itemNo=1204191&contrassID=0&subContrassID=0&sbSubContrassID=0

China Dragon Cultural Competency

ניהול משבר והקשר שלו לתרבות- מקרה טויוטה Toyota 23/02/2010

Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.
Tags: , , , , ,
2 comments

בעיתון WSJ הופיעה כתבה שמנתחת את חוסר ניהול המשבר או mismanagement crisis מהיבטים תרבותיים:

1. מימד ההיררכיה ביפן הוא מאוד חזק. זה מביא למצבים בהם גם אם לכפופים יש שאלות כלפי הממונים יהיו מצבים בהם, הם יהססו לשאול או להעיר, גם אם דווקא ידוע שמדיניות התחקור ובמיוחד חשיבות בדיקות האיכות הן רבות ביפן:

There is also a culture of deference inside corporations that makes it hard for those lower in the hierarchy to question their superiors or inform them about problems. The focus on consensus and group is an asset in building teamwork, but also can make it hard to challenge what has been decided or designed. Such cultural inclinations are not unknown elsewhere around the world, but they are exceptionally powerful within Japanese corporate culture and constitute significant impediments to averting and responding to a crisis

2. נקודה נוספת היא  היחס ללקוח– עד כמה הוא מעורב בתהליך ובקשר בינו ליצרן במיוחד אחרי תהליך המכירה. הטענה היא שעכשיו יהיו שינויים בתחום, גם בארגון טויטה, לדעתי זה גם קשור להתפתחויות טכנולוגיות של ווב 2.0 שקורות גם ביפן, אם כי בצורה אחרת.

This crisis offers an opportunity to reform Toyota's corporate culture and improve quality assurance. This can be done by becoming more focused on the customer, using two-way flow of information and feedback; improving corporate governance by appointing independent outside directors; and making risk management more than an afterthought. It is not too late to turn the situation around, but this means shedding the constraints of a fusty corporate culture and wowing customers with a recall and above-and-beyond after-sales service and care

3. נושא אמון ופיתוח אמון אל מול הציבור– עד כה טויטה היוותה סמל במידה רבה לאיכות. עכשיו יש שאלות לגבי זה, ולפי כותב המאמר ד"ר ג'ף קינגסטון,

The company's insistence that there is no defect, just a software glitch, rings hollow and does little to regain trust and restore confidence

4. נושא כללי יותר של עוצמה של חברה מקומית מול חברה עם סניף בחו"ל ביחסיה עם התקשורת המקומית.

בארה"ב יש ביקורת שאלות, וגם הרגל של המדיה, כחלק מדמוקרטיה וחופש עיתונאי לשאול שאלות חזקות. גם קמה ועדה של הממשל לחקור את הבעיות. ביפן, לחברה כוח חזק יותר, ועד עכשיו היא הצליחה להימנע מדיונים נרחבים בתקשורת אבל עכשיו זה משתנה. נקודה זו מראה עד כמה מערך שיווק ודוברות בחברה בינלאומית, צריך להיות עם ראייה מערכתית ובינלאומית, בכדי להתמודד היטב עם אתגרים שונים של החברה בעולם, ותגובות צרכן שונות שנובעות מראיית עולם, ותפיסות תרבות לגבי מה מותר לומר כלפי חברה , מה מותר לשאול, ואיזה סוג קשר יש לטפח עם הצרכנים.

Initially, the safety defects were portrayed as a made-in-America problem, but now the design defects have hit home, raising new questions about Toyota's famous quality control circles. Had this story not come out in the U.S. it is doubtful whether Toyota would have even considered a recall at home. But now, as international coverage of quality problems expand, the domestic media here have their backs covered and are likely to start asking some of the same questions and raising some of the same issues, if more politely.

http://online.wsj.com/article/SB10001424052748704533204575047370633234414.html

בהמשך למה שכתבתי יש לי מספר שאלות :

בישראל היו כבר מספר משברים משמעותיים בתחומים שונים, ואשמח לקרוא את מחשבותיכם ביחס לשאלות הבאות:

1. מה הייתם רוצים שחברות יעשו בעת משבר מבחינת ניהול התקשורת  מול הלקוחות? האם נכון מיד לצאת בהודעה לעיתונות/מדיה ?

2. עד כמה אתם רואים את הקשר בין ניהול משבר בתקשורת שיווקית בישראל קשור לתרבות ישראלית (חישבו על מקרה HOT, החלב, רמדיה, ואולי עוד דוגמאות שיש לכם).

3.איך מעבירים מסר כאשר חברה היא בינל. בין הסניפים/סוכניות/חברות בת השונות?

4. מהם אמצעי החזרת אמון בצרכנים– ותחשבו על חברות ישראליות שאחרי משבר חזרו לפעול כרגיל?

5. איך הייתם מנהלים את התקשורת הפנים ארגונית הן בבסיס האם והן בקשר עם חברות השונות של הארגון בחו"ל?

בתודה מראש,

מריון בורגהיימר

מדברים מהשטח: ניתוח אירועי אקטואליה בראייה בין-תרבותית 07/12/2009

Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.
Tags: , , , , ,
add a comment

לפני מספר ימים קיבלתי מייל מקורא, ששאל האם אני יכולה להציג מקרים שמראים בפועל כיצד תרבות משפיעה על ההתנהגות של עובדים ומנהלים?

הנה אתגר, אמרתי לעצמי. וגם בלת"מ (אירוע בלתי מתוכנן), כי לא ממש התכוונתי לכתוב על זה החודש. אבל, החלטתי לנסות, ולהציג כאן בפוסט ארועים ודילמות שקרו השנה, שניתן לנתח בהיבט של השפעת תרבות על עסקים. החלטה נוספת שלי הייתה לקחת דוגמאות לממדי תרבות שכבר התייחסתי אליהם בפוסטים קודמים: היררכיה, תקשורת, ורשמיות.

כאן שביתה! מנהלים כבני ערובה

מקרה הראשון שנזכרתי בו הוא השביתות וההפגנות שהיו בצרפת בתחילת 2009, בהן חטפו העובדים את הבוסים שלהם. בעיתונים הישראלים סיקרו את הנושא, כאשר באותה תקופה התרחשו בישראל שביתות וההפגנות של עובדי מפעל עוף העמק. בשני המקרים, התקיימו שביתות והפגנות, אבל עוצמת האלימות בצרפת הייתה גבוהה יותר, וכללה חטיפה של מנהלים והשארתם נעולים במשרדים מספר ימים ולילות (עם אוכל, בכל זאת…). נקודה נוספת ששמתי לב אליה הייתה, שבעוד שבישראל, במקביל להפגנות, נערכו מו"מ בין ועד העובדים, ההנהלה וועדת הכספים בכנסת, פעילות שנתנה תחושה של ניסיון למציאת פתרון, בצרפת אמרו המנהלים "שאין להם חופש תנועה שיאפשר סיכוי למו"מ", ונראה היה כי כל צד מתבצר בעמדתו. במקרה של עוף העמק, רק לאחרונה נמצא הסדר, והעובדים חזרו לעבוד במפעל תחת בעלות אחרת.

דרכי הפעולה השונות של העובדים במפעלים בישראל ובצרפת הטרידו אותי, והחלטתי לשאול שאלה בלינקדאין באחת הקבוצות שעוסקת בנושאים בין-תרבותיים. התגובות הגיעו ממומחים שונים שחיים בצרפת, בגרמניה, בארה"ב ובישראל, חלקן ישירות למייל שלי, ואחרות כמענה לשאלה באתר. הניתוח שנעשה על בסיס מימדי התרבות והשפעתם על עולם העבודה, התייחס לממדי ההיררכיה הגבוהה בצרפת, וההשפעה שלה על יחסי התקשורת בין המנהלים לעובדים. הנה מספר נקודות:

1. המגיבים ציינו שבצרפת יש מדרג סמכות גבוה , ושמשפיע על היכולת והרצון לקיים דיאלוג בין המנהלים והעובדים.

2. המנהל הוא זה שמחליט, כיחיד, (צרפת זו גם מדינה די אינדיבידואליסטית בפעילות שלה בעבודה), אז העובדים מרגישים שלא מקשיבים להם, ולכן חשים שעליהם לקחת צעדים דרמטיים יותר על מנת שקולם ישמע.

3. העובדים זוכים לתמיכת הציבור גם מתוך תפיסה ש"הסבל של המנהלים הוא כאין ואפס מול סבלם של המפוטרים" (ציטוט מאחת התגובות), וזה כבר מתקשר לתפיסה של הצרפתים כנגד הקפיטליזם האמריקאי (מישהו הזכיר כאן את מק'דולנד'ס??), ולפערי השכר שהתבטאו ברצון של המנהלים לקבל את חבילות הבונוסים בתקופת המשבר הפיננסי, והצורך של הממשלה להתערב כנגד זאת.

4. התערבות המדיה בעקבות הצעדים הדרסטיים, גורמת ללחץ ציבורי שרק אז מאלץ את המנהל לשוחח עם העובדים.

5. לאיגודי העובדים בצרפת יש כוח רב . הם יכולים לערוך שביתות גדולות מאוד שמשפיעות על המשק הצרפתי, ולבסוף משפיעות גם החלטות ההנהלה.

6. מצב זה מביא למיעוט של אמון ביחסים בין עובדים ומנהלים, דבר שבא לידי ביטוי גם בחלוקת המידע. העברת המידע בין האנשים הינה היררכית, ויש נטייה לשמור על מידע 'כאילו הוא שלך'. המצב של זרימת מידע אנכית מ top  ל- bottom גם מביא לכך שהעברת מידע החוצה ללקוחות אינה במיטבה: סקר שבוצע לאחרונה ע"י חברת HCG (Human Consulting Group), מראה שב 25% מהמקרים כאשר לקוחות מתקשרים מבקשים לדעת את שמו, הם נענים במשפט שיש להם הגבלות ביכולת למסור את השם.

7. לבסוף ציינו המגיבים, קצת בבדיחות הדעת ועם הרבה אמת, שבצרפת יש "יצירתיות מהפכנית", שמחזקת את השימוש בצעדים דרמטיים. כל צד מציג את "נשקו" ורק אחרי שכל צד הראה את כוחו, יתקיים תהליך הדיאלוג וההתייעצות בין המנהלים והעובדים.

היררכיה בארגונים

היררכיה בארגונים

Illustration by Frits Ahlefeldt – HikingArtist.com

אל תקרא לי Jean Luc! להיות רשמי או לא? זו השאלה!

דוגמא שנייה אקטואלית ורלוונטית למדינות רבות, קשורה לשאלה: איך לפנות לאדם שממולך?, האם לפנות לאנשים בעולם העבודה בצורה פורמאלית, ולהשתמש בפניה בגוף שני רבים (דבר שקיים למשל בצרפת, ביוון, באיטליה, בספרד. בגרמניה- גוף שלישי). או לפנות בצורה פחות רשמית, פמליארית, ולהשתמש בגוף שני יחיד כמו שפונים למכרים. כיום יש נטייה במקומות שונים לעבור בשלבים מוקדמים יותר של ההיכרות, לשימוש בגוף שני יחיד (TU בצרפתית), במקום בגוף שני רבים (Vous בצרפתית).

באחד הפוסטים בבלוג כתבתי על בקשתו של שר החוץ הגרמני לקצר את שמו. בצרפת בדיון בטלוויזיה, בעת ראיון באחת מהתוכניות בין שני אנשים משני צידי המתרס הפוליטי, פנה אחד המרואיינים לאדם השני ב-TU, כמו שהוא פונה אליו ביום יום. האדם הגיב מיד באמירה "אל תקרא לי Jean Luc" כלומר אל תקרא לי בשם פרטי. המראיינת התעכבה על נקודה זו, והפוליטיקאי אמר שגם אם ביום יום, הם פונים אחד לשני בגוף שני יחיד, בהופעה בציבור הוא מעדיף לשמור על צורת הפנייה ברבים, כי כל אחד מהם מייצג קבוצות אנשים שונות באוכלוסייה, וחשוב לשמור על נבדלות זו.

בדיון שהעליתי בקבוצה אחרת בלינקדאין, שנמשך גם בהווה, ניסו המשתתפים להסביר את השינוי, ובעיקר את המשמעות שלו על מערך היחסים בעולם העבודה.

אציג כאן מספר נקודות מרכזיות:

1. יש נטייה בעולם המקצועי לעבור לשימוש ב-TU אבל פחות במכתבים/דוא"ל. זה גם נובע מכך שאפשר שתכתובת המיילים, תעבור לגורם שלישי, ולכן מעדיפים לשמור על פורמאליות.

2. השימוש ב-TU בין עמיתים או בפגישות עסקיות, לאו דווקא מסמן התקרבות חברית. דבר, שלנו כישראלים, חשוב לזכור, כדי שלא נפרש זאת כ"תחילתה של ידידות נפלאה…"

3. חלק מהמגיבים ציינו שמעבר לשימוש ב-TU הוא למען היעילות, efficiency. באמצעות השימוש במילה 'את/ה', יש חיזוק של היעילות, קצב העבודה, תוך שחרור מסוים ממגבלות הרשמיות.

4. יש מצבים בהם דווקא הצעירים רואים את הפנייה של מנהלים ב-TU, בחשדנות ורואים זאת כפטרנליזם שאינו במקומו, ומעדיפים להשאיר את היחסים בצורה של Vous. (זה גם מזכיר שוב את מימד ההיררכיה הגבוה בצרפת).

5. ושוב, החשיבות של ההקשר. יש מקרים בהם יהיה שימוש בעבודה ב TU בין העובדים והמנהלים, אבל ברגע שיגיע גורם חיצוני כמו לקוח, יועץ, ספק יעברו כולם לשוחח ב VOUS.

בצרפתית יש משפט מצחיק שאומר 'למה אתה מנסה לסבך לעצמך את הקיום', ונראה לי שדוגמת השימוש ב TU   ו- VOUS, יכולה ברגע הראשון להיראות כך, אבל כאחת שעד היום פונה למספר חברים שאני מכירה שנים, ב VOUS  אני יכולה לומר, שזה לא סיבוך של הקיום, אלא ראיית עולם חברתית ותרבותית: במקרה האישי, הם מבוגרים ממני, יש לי כבוד לידע שלהם, והם לא חברים אישיים שלי, אלא של הורי. זה שאוכל לספר להם דברים אישיים, עדיין משאיר מסגרת ברורה בינינו. הנה חזרנו להתחלה- היררכיה והשפעתה על עולם העבודה והחיים.

אשמח לקרוא את תגובותיכם. תודה.

ולקראת שבוע הבא, איחולים לחג חנוכה שמח

אל תקרא לי Jean Luc! להיות רשמי או לא? זו השאלה!

דוגמא שנייה אקטואלית ורלוונטית למדינות רבות, קשורה לשאלה: איך לפנות לאדם שממולך?, האם לפנות לאנשים בעולם העבודה בצורה פורמאלית, ולהשתמש בפניה בגוף שני רבים (דבר שקיים למשל בצרפת, ביוון, באיטליה, בספרד. בגרמניה- גוף שלישי). או לפנות בצורה פחות רשמית ולהשתמש בגוף שני יחיד כמו שפונים למכרים. כיום יש נטייה במקומות שונים לעבור בשלבים מוקדמים יותר של ההיכרות, לשימוש בגוף שני יחיד (TU בצרפתית), במקום בגוף שני רבים (Vous בצרפתית).

באחד הפוסטים בבלוג כתבתי על בקשתו של שר החוץ הגרמני לקצר את שמו. בצרפת בדיון בטלוויזיה, בעת ראיון באחת מהתוכניות בין שני אנשים משני צידי המתרס הפוליטי, פנה אחד המרואיינים לאדם השני ב-TU, כמו שהוא פונה אליו ביום יום. האדם הגיב מיד באמירה "אל תקרא לי Jean Luc" כלומר אל תקרא לי בשם פרטי. המראיינת התעכבה על נקודה זו, והפוליטיקאי אמר שגם אם ביום יום, הם פונים אחד לשני בגוף שני יחיד, בהופעה בציבור הוא מעדיף לשמור על צורת הפנייה ברבים, כי כל אחד מהם מייצג קבוצות אנשים שונות באוכלוסייה, וחשוב לשמור על נבדלות זו.

בדיון שהעליתי בקבוצה אחרת בלינקדאין, שנמשך גם בהווה, ניסו המשתתפים להסביר את השינוי, ובעיקר את המשמעות שלו על מערך היחסים בעולם העבודה.

אציג כאן מספר נקודות מרכזיות:

1. יש נטייה בעולם המקצועי לעבור לשימוש ב-TU אבל פחות במכתבים/דוא"ל. זה גם נובע מכך שאפשר שתכתובת המיילים, תעבור לגורם שלישי, ולכן מעדיפים לשמור על פורמאליות.

2. השימוש ב-TU בין עמיתים או בפגישות עסקיות, לאו דווקא יסמן התקרבות חברית. דבר, שלנו כישראלים, חשוב לזכור, כדי שלא נפרש זאת כ"תחילתה של ידידות נפלאה.."

3. חלק מהמגיבים ציינו שמעבר לשימוש ב-TU הוא למען היעילות, efficiency. באמצעות השימוש במילה 'את/ה', יש חיזוק של היעילות, קצב העבודה, תוך שחרור מסוים ממגבלות הרשמיות.

4. יש מצבים בהם דווקא הצעירים רואים את הפנייה של מנהלים ב-TU, בחשדנות ורואים זאת כפטרנליזם שאינו במקומו, ומעדיפים להשאיר את היחסים בצורה של Vous. (זה גם מזכיר שוב את מימד ההיררכיה הגבוה בצרפת).

5. ושוב, החשיבות של ההקשר. יש מקרים בהם יהיה שימוש בעבודה ב TU בין העובדים והמנהלים, אבל ברגע שיגיע גורם חיצוני כמו לקוח, יועץ, ספק יעברו כולם לשוחח ב VOUS.

בצרפתית יש משפט מצחיק שאומר 'למה אתה מנסה לסבך לעצמך את הקיום', ונראה לי שדוגמת השימוש ב TU ו- VOUS, יכולה ברגע הראשון להיראות כך, אבל כאחת שעד היום פונה למספר חברים שאני מכירה שנים, ב VOUS אני יכולה לומר, שזה לא סיבוך של הקיום, אלא ראיית עולם חברתית ותרבותית: במקרה האישי, הם מבוגרים ממני, יש לי כבוד לידע שלהם, והם לא חברים אישיים שלי, אלא של הורי. זה שאוכל לספר להם דברים אישיים, עדיין משאיר מסגרת ברורה בינינו. הנה חזרנו להתחלה- היררכיה והשפעתה על עולם העבודה והחיים.

אשמח לקרוא את תגובותיכם. תודה.

ולקראת שבוע הבא, איחולים לחג חנוכה שמח

Who's The Boss? יחסי מנהלים ועובדים בראייה בין-תרבותית 09/11/2009

Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.
Tags: , , , , ,
add a comment

בסרט המצוין בשם Human Resources של הבמאי הצרפתי Laurent Cantet, מתוארת סיטואציה של בחור צעיר שסיים לימודים גבוהים בעיר הגדולה, וחוזר לבית הוריו בעיירה בכדי להיות חלק מהנהלה במפעל בו עובד אביו כפועל.

באחד מהקטעים בסרט אומר הבן לאביו, שהוא מתכוון לשבת ולאכול ארוחת צהרים מחר עימו ועם שאר הפועלים, ולא עם הנהלה. אביו מייעץ לו שלא לעשות זאת, כיוון שזה לא מקובל שההנהלה מתערבבת בקרב הפועלים.

האם זה כך בישראל? עד כמה שידוע לי לא. המדרג בין מנהלים ועובדים ברור וידוע לכולם, אך הוא לא יוצר נפרדות היררכית וסמכותית כל כך רחבה.

היררכיה בארגונים- סין מול גרמניה

הציור שלעיל צויר על ידי Liu Yang, ונערכת בו השוואה בין המדרג ההיררכי שיש בין המנהל בתרבות הגרמנית לבין כפיפיו (חלק שמאלי של הציור), מול המדרג ההיררכי בין המנהל הסיני לכפופים לו (חלק ימני של הציור). בשתי התרבויות יש הבדל בין המנהל והכפופים לו, אבל יש הבדל עצום בין מרחב הסמכות והכוח שיש בכל תרבות. לאוריינטציה השונה לסמכות בתרבויות שונות, יש השפעות מרחיקות לכת בהיבטי ניהול, ותהליכי עבודה.

הסרט 'יחסי אנוש' מתרחש בצרפת בה האוריינטציה כלפי סמכות הינה מאוד גבוהה. קשר בין מנהלים וכפופים הוא קשר היררכי מבחינת הסמכות, רמת הציות, זרימת המידע והיכולת להביע דעה בצורה גלויה ופתוחה בעת ישיבות. לכן מצב בו המנהל הצעיר יישב עם הפועלים, גם אם אחד מהפועלים הוא אביו, אינו מקובל בחברה הצרפתית. הסמכות וה'distance' שמקובל אצלנו בקורסים צבאיים נמצאים בצרפת בעולם העבודה.

מצב של מדרג סמכות גבוה כמו שיש בצרפת משפיע על היכולת לומר לא, להצעה של מנהל בעת ישיבה. הנה דוגמא להמחשת נקודה זו:

בסוף 2008 הדרכתי קבוצת אנשי עסקים מצרפת, שהגיעה לישראל למטרת עריכת שיחות עסקיות עם מנהלים ועובדים ישראליים. בשיחה בינינו סיפר אחד האנשים על מקרה שקרה לו באותו יום בזמן ישיבה. הוא סיפר שהם היו שלושה אנשי עסקים מצרפת מול שני אנשי עסקים מישראל. השיחה היוותה מפגש ראשון של פנים אל מול פנים, אחרי התכתבויות בדוא"ל. במהלך השיחה הכפיף הישראלי חלק על דברי הבוס. הוא עשה זאת בגלוי מול הנוכחים מצרפת. הם סיפרו לי שדבר כזה לא היה קורה בצרפת: לא חולקים על דברי המנהל בצורה כל כך גלויה באמצע ישיבה, מול אנשים שאינם מאותה חברה. זה יעשה אולי אחר כך בפרטיות מוחלטת.

הנה עוד מספר דוגמאות שמראות עד כמה משפיע היחס השונה לסמכות בתרבויות שונות על עולם העבודה:

1. זרימת מידע והיכולת לעקוף סמכות –במסגרת עבודת צוותים בינלאומיים שבהם היחס בין חברי הצוות לסמכות הוא שונה, אפשר שיגרמו קשיים וחיכוכים אם לא יהיה ברור שחלק מחברי הצוות צריכים לקבל אישור מהמנהל לפני כל פעילות.

2. הסדר בו יושבים בישיבות, כמות הדיבור שתינתן לכל אחד מהנוכחים, וההחלטה מי הנציג שישיב על השאלות.

3. היכולת לקחת יוזמה– בחברות בהן יש חשיבות רבה להיררכיה יש בדרך כלל פחות נטייה לקחת יוזמה. ברוב המקרים העובדים מעדיפים למלא אחר ההוראות של ההנהלה, מתוך השקפה שעל כל עובד לדעת את מקומו, ואין יכולת לעקוף סמכות.

4. האופן בו מתבצעת הישיבה– נשאלת השאלה עד כמה הנוכחים בישיבה מרגישים חופשיים להביע את דעתם, וליצור סיעור מוחות על נושא שנידון בישיבה? ישנן חברות ותרבויות בהן לא מתקיים סיעור מוחות, גם בשל מדרג היררכי גבוה, ואז יש לשקול דרכים אחרות לפעולה, אם רוצים לקבל את חוות דעתם של כל הנוכחים על נושא מסוים.

5. רמת הפורמאליות– חישבו על שני המשפטים הבאים:

"קוראים לי דינה"  מול  "שמי דינה לוי, מנהלת רכש בחברה". מה המשמעות של צורת הצגה עצמית כזו? בחברות עם אוריינטציה גבוהה כלפי סמכות, רוב הסיכויים שהיחסים בין האנשים יהיו פורמאליים יותר, ויושם דגש רב על הצגת האדם, תפקידו והסמכויות הנלוות איליו, מול חברות בהן האוריינטציה כלפי סמכות הינה נמוכה.

6. נקודה אחרונה שאבקש לעלות היא על בסיס מה ניתנת סמכות למנהל? במדינות בהן האוריינטציה כלפי סמכות הינה גבוהה, לעיתים קרובות הסמכות תינתן על סמך לימודים קודמים בבתי ספר מסוימים, הקשר שיש בין המנהלים, ואף היסטוריה משפחתית. לעומת זאת בחברות עם אוריינטציה נמוכה כלפי סמכות, סמכות היא דבר נרכש. על המנהל פעמים רבות להוכיח שהוא זכאי לכך שעובדיו יקבלו את סמכותו וניהולו.

 Animal hierarchy

בישראל כפי שציינתי האוריינטציה כלפי סמכות הינה נמוכה. מנהלים ישראלים סיפרו לי, כיצד דווקא הנינוחות הזו בעיקר בגמישות שהיא יוצרת בישיבות באמצעות האפשרות להביע דעות בגלוי, מוצאת חן בעיני מבקרים מחו"ל. עבורם זהו שינוי מרענן, והם שמחים על האפשרות שניתנת להם "להרגיש חופשיים יותר".

מודעות לכך שיש מדרגי סמכות שונים בתרבויות שונות, ובחינה של משמעותן יכולה ליצור בכל אחד מאיתנו כלים לזיהוי, הבחנה, ונקיטת צעדי פעולה שיגבירו את ההבנה בין הצדדים וההצלחה העסקית.

אשמח לקרוא את תגובותיכם/ן.

בהצלחה.