jump to navigation

כדורגל – ניהול בין תרבותי וניהול גיוון 27/07/2013

Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.
Tags: , , , , , ,
add a comment

ספורט הוא עסק, וכמו בכל עסק יש בו היבטי ניהול, ומכיוון שבכדורגל (בעצם בענפי ספורט נוספים גם) יש רכש של שחקנים ומאמנים זרים, יש בו הרבה היבטים של ניהול בין תרבותי: מאמנים ושחקנים זרים שנרכשים לשחק בקבוצה מקומית (רילוקשיין), המפגש עם המנהלים והשחקנים המקומים (עבודת צוותים בינלאומיים), יחס וגישת עבודה של בעלי הקבוצה (מטה ובעלי מניות), והאוהדים (תקשורת פנים ארגונית וחיצונית בעיקר אבל לא רק), ולכן החלטתי לכתוב על זה פוסט בתקווה שזה יתן חומר למחשבה על מרכיבי ניהול בין לאומי ובין תרבותי.

הכדורגל בעולם כולו הוא משחק בינלאומי במסווה של משחק לאומי. הסיבה לך היא שהקבוצות מייצגות בטורנירים מדינות, או אם יש משחק מקומי אז עיר/יישוב, כאשר בפועל הקבוצות משחקות בהרכבים בינלאומיים מבחינת השחקנים והמאמנים. מצב זה כבר מעלה את השאלה מה נחשב לאומי (השם של הקבוצה? מגרש הבית שלה?) ומה נחשב בינלאומי (היכן משחקים? מי השחקנים/מאמנים?) וכיצד הם משתלבים יחדיו? בנוסף יש תחושה שכדורגל הוא משחק אוניברסלי, ולכן מאמנים כמו Gérard Houllier שאימן בעבר את לליוורפול ענה לשאלה לגבי התאקלמות שחקנים זרים בקבוצתו כך: " המדינה של השחקן היא מועדון הכדורגל של ליוורפול, והשפה שלהם היא כדורגל."[1] וכך נוצר כמעט רושם 'רומנטי' שכל שחקן/מאמן יכול לשחק במיטבו ולהצליח להשתלב בכל קבוצה ללא קשר למדינה בה הוא משחק ולאתגרים מולם הוא ניצב.

אבל בפועל כמו שמוצרים ושירותים דורשים התאמות כדי להצליח להיטמע בקהל יעד, גם בכדורגל יש צרכים והיבטים פרטיקולריים שמתבטאים דבר ראשון בשחקנים עצמם, שכל אחד מהם הוא ייחודי באופיו, וכן בקבוצה עצמה, בעלת ההווי הייחודי לה, שמושפע מהווי של שחקנים בעלי שפה ותרבות משותפת, אימונים ומשחקים, אוהדים שרופים, לכידות ואפשרות לסמוך אחד על השני.

כל הדברים הללו לא תמיד באים בקלות כאשר יש צוות בינלאומי במשחק. להלן דוגמאות מכתבות שהיו בנושא: חישבו על ההשלכות שנוצרות בצוותים אלו, מבחינת הנושאים של יחסי אנוש בין עמיתים ומנהלים, יכולת הבעת דעה אישית של כל עמית והיחסים בין עמיתים עצמם והשפעתם על אחידות הצוות, מהות יעד משותף שמאחד את כלל הקבוצה מול מטרות קטנות יותר חלקן גם אישיות, ניהול קשרי לקוחות תוך בניית יחסים עם לקוחות וספקים, וניהול עובדים באמצעות מתן פרגון או העברת ביקורת לשחקנים בצוות, וכדומה.

ב[2] BBC הייתה כתבה על ההתמודדות של שחקנים מוסלמים מאמינים עם צום הראמדן מול דרישות המשחקים ושגרת האימונים. בנוסף בכתבה צויינו התאמות שנוצרו באופן חגיגת נצחונות של "שחקן המוביל במשחק" בעקבות אסור שתיית האלכוהול באסלאם, כך שבמקום בקבוק שמפניה השחקנים מקבלים גביע קטן לציון הנצחון.

ב [3]MIRROR  הוצגה דילמה של שחקן מוסלמי המסרב להתאמן ולשחק כאשר על חולצתו יש את מדי Wonga שהינה חברה שנותנת חסות לקבוצה Newcastle בה הוא משחק, מפני שמטרתה העסקית של החברה יוצרת עבורו דילמה כאדם מאמין מוסלמי (החברה עוסקת במתן הלוואות). בכתבה נוספת, מוצגת דילמה של שחקן מוסלמי נוסף שהקבוצה בה הוא משחק ממומנת ע"י נותני חסות של חברת הימורים (האסורים באסלמם), אשר נמצא גם הוא בדילמה, אבל אומר שלו כשחקן יש טווח השפעה נמוך על הממנים ובעלי הקבוצה, ולכן הוא כן לובש את המדים עם הלוגו של חברת ההימורים. תארו לכם מצב דומה בצוות בינלאומי, כיצד הדבר ישפיע על תפקוד הצוות?

בראיונות עם שחקנים זרים במגזינים שונים[4] הם הדגישו את הקשיים החברתיים השונים להתאקלמות (שפה, תרבות, מציאת דירה , עשיית חברים, התקבלות לקבוצה כשווה בן שווים, היחס שקיבלו מהאוהדים ומהעיתונות), והדגישו שלא משנה כמה היו טובים מקצועית זה לא כיסה על שאר הקשיים, וכל עוד הקשים החברתיים והתרבותיים לא הסתדרו, לא יכלו השחקנים להרגיש שייכים ובעלי ערך לקבוצה.

נקודה זו היא משמעותית, כי היא מראה עד כמה ההבנה הבין תרבותית והיכולת התמודדות עם מעברים בין-תרבותיים ורכישת מיומנויות ותובנות לעבודה בינלאומית, הן משמעותיות, ברמה חשובה לפחות כמו המקצועיות בעת רילוקשיין.

המאמנים הזרים הדגישו קשיים תרבותיים כמו התמודדות עם שפה ומבטא, יחד עם קשיים ניהולים-תרבותיים, כמו התמודדות עם איחורים של שחקנים במדינות בהן נהוג לאחר, דרכי פרגון מול הבעת ביקורת, התמודדות עם הרגלים לסוג אוכל לפני אמון, בניית קבוצה מלוכדת תוך שמירה על הייחודיות של כל שחקן, ועוד. בכתבה שפורסמה בכלכליסט מתוארות תכונות ומיומנויות של ז'וזפ (פפ) גוארדיולה[5] שמשמש כיום כמאמן באיירן מינכן. לדעתי הדוגמא שלו היא יחידנית במקצת בשל הכישורים המאוד גבוהים שלו, אבל ממנו בוודאי ניתן לקחת דוגמא לניהול צוותים בינלאומים.

במעגל נוסף יש את האוהדים שיכולים מאוד להשפיע על מי השחקן שישחק בקבוצה, ועל הלגיטימציה שלו לשחק בקבוצה. אצלינו בחדשות נושא האוהדים וחוות דעתם על רכש שחקנים מגיע לעיתים לכותרות כתופעה גזענית לצערי הרב, אבל יש גם צדדים אחרים, במיוחד כאשר יש השתלבות טובה של שחקן מקצועית בעת המשחק, שתביא לחיזוק מעמדו האישי בתוך הקבוצה.

כל זה משפיע על הקבוצה עצמה כצוות ומעלה את השאלות הבאות: איך אפשר לבנות לכידות בתוך צוות הטרוגני? מי אחראי על בניית הלכידות: המנהל, השחקנים, האוהדים(כוחות החוץ), המטרה המשותפת- הרי כל השותפים לקבוצה רוצים לנצח את הקבוצות היריבות? או אולי בעלי הקבוצה או המדיה?  לגבי הכדורגל עולה מקריאת הכתבות משהו אחד ששונה מארגונים עסקיים וזה שפה. בארגונים בינלאומים, יש מעיין 'הסכמה' ששפת התקשורת תהיה באנגלית, גם אם זה שפה שנייה עבור רוב המנהלים ועובדים, בכדורגל כדי שהשחקנים ישתלבו היטב בקבוצה נדרשת מהם למידה של שפה מקומית (לגבי מאמנים זה תלוי כנראה ברצון ומודעות המאמן). וזה מתקשר לנקודה שהוזכרה בהתחלה: קבוצות הכדורגל עדיין מייצגות מקום או לאום מסוים, ומציבה רף התנהגות שקשורים למקום ולשם הקבוצה, גם אם בפועל הן בין לאומיות לגמרי, מבחינת השחקנים.

להלן קישורים לכתבות שעוסקות בנושא, למי שרוצה להעמיק. אבל אני מקווה שגם דרך מה שכאן נכתב בעברית, יכולתם להסתקרן ולראות כיצד כמעט כל תחום כיום בעולם הוא בעצם בינלאומי.


[1] http://www.kwintessential.co.uk/cultural-services/articles/shevchenko-culture-shock.html?highlight=YToxOntpOjA7czo4OiJmb290YmFsbCI7fQ

[2] http://www.bbc.co.uk/sport/0/football/23159023  

[3] http://www.mirror.co.uk/sport/football/transfer-news/newcastle-transfers-papiss-cisse-sold-2060316

[4] http://www.gqmagazine.fr/le-corner-GQ-euro-2012/dream-team/articles/ludovic-obraniak-le-reve-polonais/14598

[5] http://www.calcalist.co.il/sport/articles/0,7340,L-3608140,00.html

http://gestion-des-risques-interculturels.com/risques/football-et-management-interculturel-1-les-joueurs/

מדידה של פעילות בתחום שונות Five level Diversity Measurement Taxonomy 10/09/2012

Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.
Tags: , , , , ,
1 comment so far

בתקופה זו רבים מהארגונים עורכים טבלאות עם תוכניות לשנה החדשה וסיכומים על מה שהיה בשנה שעברה.  בשנים האחרונות יש בישראל יותר ויותר פעילות בתחום השונות (הבין תרבותית, הדתית, המגדרית וכו'), ולכן מצאתי לנכון להציג כאן טבלה שהופיעה, בגיליון של מגזין Diversity Executive של חודשים מרץ-אפריל 2011, שדנה בצורך למדוד פעילות בתחום השונות הבין תרבותית.

להלן טבלה שמחבר המאמר אדוארד הבארד, מנכ"ל החברה  Hubbard & Hubbard Inc, הציג מתוך מטרה לאפשר בנייה של תהליכי מדידה מגוונים בעת יישום מדיניות גיוון בחברות ובארגונים.

מקווה שמידע יעזור לבנייה ולמדידה של תוכניות בתחום השונות

בהצלחה ושנה טובה.

Five level Diversity Measurement Taxonomy

Diversity Measurement Taxonomy -Part 2

Five Level Diversity Measurement Taxonomy -Part 2

http://www.nxtbook.com/nxtbooks/mediatec/de_20110304/index.php?startid=20#/20/OnePage

http://www.nxtbook.com/nxtbooks/mediatec/de_20110304/index.php?startid=20#/21/OnePage

צמיחתן של חברות ישראליות רב לאומיות- טבע ומכתשים אגן- 22/03/2012

Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.
Tags: , , , , , , , , ,
1 comment so far

ביום שלישי 13.3.2012 קיים מכון אלי הורביץ לניהול אסטרטגי בפקולטה לניהול, של אוניברסיטת תל-אביב, מפגש בשם " המהלך האסטרטגי"
הכנס נערך במוזאון ת"א וגם זו הייתה חוויה נעימה, להיכנס למוזאון למען הקשבה להרצאה.
הכנס דן בנושא: צמיחתן של חברות ישראליות רב לאומיות, ובמהלכו הרצו שלמה ינאי, מנכ"ל טבע, וארז ויגודמן, מנכ"ל מכתשים-אגן, שהציגו את התהליכים שכל אחת מהחברות עברה ועוברת כחלק מתהליך של בנייה של חברה ישראלית והפיכתה לחברה רב לאומית.
ההרצאות היו מרתקות. כל אחד מהם הציג בצורה גלויה וכנה את התהליכים והאתגרים שעברו על החברות.
בדבריהם הם הביאו גם דוגמאות מהשטח, וגם הדגישו כיצד משולבים מהלכים אסטרטגיים, מהלכי ניהול, ועבודה של מנהלים ועובדים ביום יום.
אני אביא כאן את דבריו של שלמה ינאי בלבד, כי גם כך הפוסט ארוך, אבל חשוב לי לציין ששניהם דיברו בצורה מעניינת, מלמדת ואני בטוחה שכל מי שנכח באולם הרוויח ידע.

בתחילת המפגש נשאו דברים לזכרו של אלי הורביץ ז"ל. תכונות האופי שצויינו כחלק מאישיותו מצביעות על יכולותו וביצועיו: יסודיות, עומק, צורת חשיבה לטווח ארוך, הבנת השטח לעומק, לקיחת סיכונים אך לא הימורים, יכולת לבנות חזון, יכולת לבנות אסטרטגיה, הוצאה לפעול מקצועית של האסטרטגיה עצמה, ניהול והעצמה של הון אנושי, ומעקב וטיוב של התוכניות שהוא הוביל, תוך שמירה קפדנית על משמעת אסטרטגית, ויכולת לא לסטות מהעיקר.

מיד לאחר מכן על לבמה מנכ"ל טבע שלמה ינאי. הוא נשא במשך ארבעים דקות הרצאה מרתקת על התפתחות טבע, כאשר שאלות המפתח היו "מה צריך לקרות כדי שתצמח חברה גלובלית מצליחה? למה יש רק טבע אחת? מה צריך לקרות כדי שיהיו עוד 'טבע' בישראל? מהי אסטרטגיה? מהי משמעות חברה גלובלית? ואיך מגיעים לשם? "
שלמה ינאי טוען שיש בישראל בהווה תשע חברות שהיקף היצוא שלהן הוא מעל למיליון דולר בשנה, ושכולן חברות תעשיתיות, ומבחינתו זהו הבסיס שלנו: התעשייה.

ינאי טוען שיש מספר ערכים שצריכים להוביל תהליכים בחברות:
מנהיגות– היכולת לראות קדימה ולבנות תרבות ארגונית שמניעה אנשים כדי שדברים יתבצעו.
חזון– "זו נקודת הארכימדס שממנה מתחיל הסיפור". כדי להקים חברה גלובלית תעשיתית, קצב ההתפתחות הוא של עשרות שנים. זהו מסע שמחייב מחוייבות למרתון לטווח זמן ארוך, ומחייב נחישות והתמדה בכדי להשיג תוצאות. החזון הוא דבר מופשט. זוהי כמיהה, תקווה, השראה. החזון מבטא צורך אנושי בסיס למציאות טובה יותר מזו הקיימת. מתוך החזון נגזרים היעדים וזו מטרה שאפתנית שניתנת אבל להשגה. החזון הוא החלק הרך, שפונה לחלק השמאלי של המוח. ואילו המטרות הן שייכות לחלק הימני של המוח.
בטבע החזון הוא 'הבאת בשורה של הגדלת נגישות לתרופות בעולם, וסיוע למדינות להתמודד עם ההוצאה הגדולה לבריאות'.
האסטרטגיה היא קריטית כי היא מהווה את מפת דרכים שמצביעה כיצד להפוך חזון למטרה. היא זו שדרכה מתקשרים לעובדים לאיזה כיוון הולכים, ומתוכה העובדים יכולים לפעול. בטבע יש 46000 עובדים שעובדים בשישים מדינות ופועלים במאה עשרים שווקים.
הצמיחה היא גורם שיוצר תמריץ ומוטיבציה. האתגר יכול להשתנות, אבל המטרה לא. והמטרה היא צמיחה.
בשלב זה תיאר שלמה ינאי את התפתחות החברה מאז שנות השבעים ועד היום. אתאר זאת כאן בקצרה:
א.    שנות 70- תהליכים שמכוונים ליצירת מובילות בשוק המקומי. הדבר נעשה ע"י איחוד חברות פרמה ומיזוגים. ינאי הסביר שהאתגר במיזוג הוא האינטגרציה "איך עושים מיזוג ומקבלים ממנו את הטוב." הצמיחה והרווחיות צריכות להיות גדולות יותר ממקודם, אבל חשוב שזה לא יתבטא רק בשורה של המכירות.
ב.    שנות ה- 80- יציאה לחו"ל, יחד עם פעילות שמבינה ומנתחת את ההשפעות של חוקים בתחום הפרמה בקשר לפקיעת תוקף פטנטים על תרופות אתיות והשפעתן על התעשיה הגנרית. וכן יצירת תרופה אתית שעד היום מביאה לטבע רווחים רבים: הקופקסון. לפי ינאי, כאן באה לידי ביטוי התפיסה של אלי הורביץ של I take a risk but never gamble
כי הוא חשב, ניתח לעומק כל צעד שנקט בו. השנים האלו מראים את חשיבות ההבנה מעמיקה של השטח, ההבנה של משמעות מושג התחרות וכיצד ניתן לשפר את היכולות התחרותיות, והבנה של ערכי הליבה של החברה.
ג.    שנות האלפיים- מבחינת ינאי זהו השלב השלישי שבו טבע מתמקדת בשאלה "איך להיות מובילת שוק. מנהיגה". אלו שנים בהם מתמקדים בחיזוק היתרון התחרותי, כי כחברה מובילת שוק יש לה פרמיה ברווחיות וגם גמישות בפעילות. היא יכולה להשיג נתחי שוק במקומות שהיא שואפת לצמוח בהם ולהוביל בעולם.
במקביל טבע עוברת תהליך של מעבר ממעמד של חברה רב לאומית לחברה גלובלית. מחשיבה סינגולרית לחשיבה הוליסטית מערכתית שמנצלת את יתרונות הרשת. הוא מגדיר זאת כמעבר ממצב של עבודה בין 'איי פעילות' למצב של פעילות 'ביבשת של פעילויות'. הדבר דורש different mind set והבנה מעמיקה שהחשוב הוא לא ליצור 'אותו דבר באופן לינארי'.  
הדבר מעלה שאלות לגבי: מיהם המנהלים- אילו סגנונות ניהול כדאי לפתח.
היות טבע חברה מובילת שוק יוצרת אתגר (שארז ויגומן מנכ"ל מכתשים-אגן ציין גם בדבריו) שאין את מי לחקות. צריך לפעול לפני כולם. צריך לזהות את האתגר לפני שנוצרת הבעיה. לזהות את הדבר הבא ראשונים.
ד.    בהווה טבע מתמקדת בשלושה כיוונים: הכיוון הראשון הוא הגיוון- צמיחה בגנריקה בכל העולם. הצמיחה נעשת באמצעות רכישות, צמיחה אורגנית בשווקים כמו השוק הרוסי, ופעילות אסטרטגית בחדירה לשוק היפני, שזו הרחבת שוק מבחינת גאוגרפית והיא נעשת בשלבים בשל הייחוד בפעילות בשוק זה. הכיוון השני הוא הרחבת תחומי הפעילות בתחום הממותג, ולשם כך רכשו חברה בשם ספלון, חברה שנותנת ידע בתחום פיתוח תרופות מקור, ותוסיף לפורטפוליו התרופות שלה תרופות נוספות. והכיוון השלישי הוא חבירה ל P&G שלה יש חוזק בתחום בניית מותגים לצרכן.
ינאי ציין שבשלב זה חשובה החדשנות העסקית, ושעל החדשנות העסקית, ופחות על החדשנות הטכנולוגית, מבוססת חברה גלובלית.

בחלק האחרון של ההרצאה שלמה ינאי פירט את המאפיינים של חברה גלובלית:
1.    הבנה שהחברה פועלת בסביבה רב תרבותית– ושיש לקוחות שונים, צרכים שונים, רופאים, חולים, חוקים, אמצעי מדיה, אמצעי מכירה וכמובן גופי רישום שונים בעולם. שיש גם הבדלים בקרב העובדים המקומיים של טבע בכל אחד משישים המדינות בהן יש לטבע מפעלים, ומתחרים שונים.
2.    גישה הוליסטית– השאיפה היא לחפש את המשותף והשווה ככול שאפשר אבל אם יש צרכים שונים, אז יש להתאים את עצמך, כי השוק לוקלי, והמשאבים גלובליים. הדבר בא לידי ביטוי בשלושה היבטים:
א.    ניהול שונות תרבותית על פי ערך הביצועיים והמצויינות by meritocracy  . הדבר הזה משפיע על כוח האדם בחברה. מי המנהל ואילו שיטות ניהול מאמצים מהחברות שהם רוכשים.
ב.    היכולת לאמץ שיטות ניהול מצביעה על החשיבות שיש לערך הצניעות. ההבנה שיש ממי ללמוד, ולא את הכל יודעים. ושיש יכולת להפנים מרכישה לרכישה לא רק מידע שקשור למספרים, אלא גם דעות ודרכים לניהול ולשיפור ההון האנושי בצורה איכותית.
ג.    פעילות בצורה של רשתות בתוך החברה עצמה ולא בצורה עצמאית stand alone.
3.    תחרותיות– יש והרבה. "רק כדי להגיע לאותו מקום, צריך לעשות יותר, כי המחירים יורדים. ולכן חייבים להתחדש כל הזמן." כמוביל שוק אין את מי לחקות, אבל יש את יתרון הגודל שהוא קריטי.
4.    צורך באימוץ כלים מגוונים לפעולה עסקים– שיתופיות, בריתות, מיזוגים ורכישות, צמיחה אורגנית ורצון לאתגר, להעז ולא להמר.

ניתוח של ארבעת מאפיינים אלו מראה עד כמה פעילות גלובלית דורשת ראייה מערכתית, שמשלבת הבנה של חשיבות ההקשר המקומי והייחודיות של כל אזור ותרבות בעולם. ערך הצניעות ששלמה ינאי הזכיר בדבריו הוא אחד המאפיינים שמוזכרים במאמרים רבים שעוסקים במנהיגות גלובלית, כי הוא מתקשר גם לתכונת הסקרנות. אם אתה צנוע ולא יהיר, אתה גם יכול לשאוף לראות וללמוד דברים חדשים, שיטות עבודה חדשות, ולנסות מתוך זאת לשלב בין צורות חשיבה שונות, ליצירת חדשנות ופעילות עסקית גלובלית.  

אחרי הרצאתו של שלמה ינאי עלה לבימה ארז ויגודמן. הרצאתו הייתה מורכבת, והתייחסה לא רק לאתגרים אלא גם הציגה בפירוש קשיים שמולם החברה נצבת בתחומי הליבה שלה, והסברים להחלטה לביצוע העסקה עם כימצ'יינה. בעיתון גלובס התייחסו לכנס שנערך וכאן יש פרטים גם על הרצאתו.

לאחר שתי ההרצאות נערך בפאנל שדן במרכיבי פעילות חברות ישראליות רב לאומיות. וצויינו הנקודות הבאות: המרכז מנוהל מישראל, בתהליכי התפתחות חברה יש קודם כל קונסולידציה מקומית, ואח"כ רכישות בחוץ, ובמקביל כל הזמן ישנה עירנות רבה לטרנדים, חדשנות והעסקה של אנשים מצויינים, כחלק מתהליך של בניית מובילות בסקטור שבו החברה עוסקת.

ועל רקע דברים אלו, כל שנותר לי הוא לאחל בהצלחה לכל החברות בישראל בפעילותן בישראל ובעולם.

הדרקון הסיני הרעב: הקשר בין זיהוי והבנת מאפיינים בין-תרבותיים לפעילות מושכלת בסביבת העבודה הבינלאומית 20/02/2011

Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.
Tags: , , , , ,
1 comment so far

בחודשים האחרונים מופיעות כתבות רבות בעיתון דה מרקר על סין מהיבטים כלכליים ועסקיים, בעיקר. אחת הכתבות שתורגמה ממגזין אקונומיסט נקראה " הדרקון הסיני רעב".

הפירוש של המילה דרקון סיני לפי וויקיפדיה הוא חיובי: "הדרקון הסיני הוא יצור אגדתי המופיע במסורת הסינית, ומשמש בה כסמל מבשר טובות. הוא מהווה את התגלמות היאנג, ומקושר עם מזג האוויר והמים בתור מביא הגשם. אבל עצם הוספת המילה 'רעב', ממחישה את התחושה שיש בכתבות רבות בהווה של חשש עצום ממדינה זו והתרחבות פעילותה בספירה העולמית.

בקריאת הכתבה המאוד מעניינת על כלכלת ומדיניות סין ויחסיה עם חברות מערביות, שמתי לב למספר נקודות שמדגישות את החשיבות שיש להבנה בין- תרבותית, כאמצעי להבין את הצד השני ואת המניעים לדפוס התנהגותו. וכן על צרכי ההתאמה ששני הצדדים נדרשים להם, כדי להצליח עסקית ובין-אישית.

הנה נקודה לדוגמא: נושא ההיררכיה בעבודה בסין והשפעתה על תהליכי קבלת החלטות, על אפשרויות היוזמה, על היכולת להביע עמדה בדיבור חופשי ומביע עמדה מול הדרג הבכיר, ועוד.

החברה בסין היא היררכית. יש חשיבות רבה לאנשים מבוגרים, לדרג הבכיר בחברה, לותק וכדומה, וזה משפיע על יכולת ליזום דברים, להביע עמדה. וכך נאמר :" מנכ"ל לשעבר של חברה אירופית שנמצאת כיום בבעלות ענקית סינית, אמר כי הוא מחבב את עמיתיו החדשים, והוסיף כי היעדר השיח הפתוח יוצר חיכוכים. "איש אינו חולק על מה שהממונה הישיר שלו אומר. לעולם, לעולם, לעולם. ההחלטות מתקבלות במקומות אחרים."

בנוסף לכך- יש מעטה של סודיות של דרכי עבודה שגם, בין השאר, נובע מהמרחק הג"ג, ואי יכולת לראות באופן פיסי ('ישר בעיניים') את העבודה שנעשת בחברה. ההיררכיה גם משפיעה על דרכי העבודה והמחשבה של הדרג הבכיר שלא חייב להסביר למה תוכנית שונתה, זו החלטה מלמעלה שבחברה היררכית מקבלת כהחלטה, גם אם לפני כן כן נערכו דיונים שונים, בהם הוצגו ונבנו תוכניות על ידי כלל הצוות.

"מהנדסי החברה נהיו מתוסכלים מכך שתוכניותיהם נשלחו לסין ועברו שינויים. קשה לחברות סיניות לנהל חברות זרות, לדבריו, "זו חברה מעמדית ביותר". בכיר אחר שעבד גם הוא מול אותה חברה התלוצץ על מה שכינה "אפקט בייג'ין", ואמר כי "אף שמכרתי להם ועבדתי אתם במשך שנה, אין לי שמץ של מושג איך הם עובדים. כמעט כל ההנהלה הבכירה כבר עזבה, והעובדים בדרג הנמוך יותר מחפשים עבודות חדשות".

ההיררכיה גם משפיעה על היכולת לקבל החלטה במהירות, כי כל שלב בפעילות דורש אישור, כל שלב בפעילות דורש פעולה ושיחות במספר דרגים, ובחינה של ההחלטה והשפעותיה על שאר הנקודות המשיקות לה עסקית או פרוייקטלית.

"הדבר אינו משותף לכל העסקות, אך גם אינו חריג. מנהל לשעבר של חברה אירופית שנרכשה שנשאל לגבי תוכניות המיזוג אמר: "על הנייר הן נראו טוב, אך הן נחלו כישלון חרוץ". קבלת ההחלטות נמשכה חודשים – "גם בדברים הפשוטים ביותר".

מצב זה מביא לכך שהנהלות רבות במערב עוזבות את החברה אחרי רכישה/מיזוג של חברה מערבית עם חברה סינית: " הוא סיפר כי "כמעט כל אנשי המפתח עזבו. לא נשאר כלום מהחברה" במטה הראשי שלה יש רק מעטפת."

והנה הנקודה של הצעת דרך לביצוע התאמה- חלקית אומנם, אני מסכימה- אבל בכל זאת סוג של התאמה, למבנה המערבי, בהנחה שחברות סיניות נוספות ירכשו חברות במערב: "לאור זאת, קשה להאמין שחברות ופוליטיקאים מסין ישאפו לפעול עם יד קשורה מאחורי גבם. ואף כי ייתכן שרבות מהחברות הגדולות במדינה לעולם לא ייראו כמו חברות מערביות, עם בעלות מבוזרת של מחזיקי מניות וללא תלות במדינה, ייתכן כי יהיה עליהן להסתגל במידה כלשהי לתבנית זו כדי להצליח בעסקות חוצות גבולות."

ובהמשך כתוב ש "פקיד ממשל סיני בכיר אמר החודש בנאום שנשא כי יש לשים דגש על תפקיד החברות ה"פרטיות" הסיניות, שבדרך כלל נתונות פחות למרות הממשל. כדי לטפל בחששות מצד מדינות אחרות באשר לשליטה פוליטית, ייתכן כי סין תהיה חייבת להתיר את אחיזתה בחברות הענק הממשלתיות, ולוודא שמבנה הכוח שבהן שקוף יותר."

לבסוף, מוצג גם היבט נוסף שקשור להיבטים של סוציאליזציה– והוא הגיל: "רוב המנהלים שרואיינו חשו גם כי הדור הבא של מנהלים סינים, שנמצאים כיום בגילי 30 ו-40 עם חינוך וניסיון בינלאומיים, יתבררו כיעילים יותר מחונטת המנהלים הנוכחית."

וזה בעצם מציג היבט נוסף של תרבות, שהוא מימד ההשתנות שלה מהשפעות חיצוניות, ובין-דוריות, כאשר ערכי ליבה ישארו, אבל הדרכים והפעולות מסביב, יושפעו משינוי הזמן.

בהצלחה בפעילותכם, ואני מקווה שניתוח הכתבה ממחיש עד כמה לימוד, זיהוי והבנה, של מאפיינים וקודים בין- תרבותיים, מאפשר בחינה וניתוח מושכל של השפעת התרבות על עולם העבודה והעסקים, ופיתוח יכולת פעילות יישומיות  בעבודה עם אנשים מתרבויות אחרות.

http://www.haaretz.co.il/hasite/pages/ShArt.jhtml?itemNo=1204191&contrassID=0&subContrassID=0&sbSubContrassID=0

China Dragon Cultural Competency

צרפת וגרמניה- הילכו עסקית יחדיו? 10 אבחנות ניהוליות וארגוניות בין תרבותיות. 03/08/2010

Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.
Tags: , , , , , ,
9 comments

מהן צורות הניהול המקובלות בצרפת ובגרמניה? שתי המדינות קרובות גיאוגרפית אחת לשנייה, ומאז המחצית השנייה של המאה ה-20, גבר היקף הפעילות העסקית בין המדינות. ישראל מקיימת סחר עסקי רב עם מדינות אלו, ולכן מצאתי לנכון להציג בפניכם עשר אבחנות בין-תרבותיות לגבי הדמיון והשוני הניהולי והארגוני בגרמניה ובצרפת:

1. ישיבות– מהו קריטריון להצלחה של ישיבה בגרמניה? לפי אלן קפרוס, נשיא קבוצת Rewe, ישיבה מוצלחת בגרמניה היא כזו שבה כל הנקודות שעלו לסדר היום נדונו. בצרפת לעומת זאת תהיה מגמה של "לקחת את הזמן" ואם נחוץ דיון מקיף על נקודה מסוימת, או עולות נקודות חדשות לדיון, אז לאו דווקא ידונו על כל נקודה ונקודה,  ולכן לא תמיד תתקבל החלטה בסוף הישיבה.

2. היררכיה בעולם העסקי הצרפתי והגרמני– למרות שאצלנו בישראל, חושבים הרבה פעמים שהחברה העסקית הגרמנית מאוד מאוד היררכית, זה לא כך. זה לא אומר שהמבנה לגמרי שטוח ושוויוני, כלל לא! יש חשיבות רבה לסדר, ארגון, פורמאליות ומיקום בחברה ארגונית, אבל כלקח ממלחמת העולם השנייה, שונה מבנה החברה העסקית, כך שיהיה הרבה פחות היררכי מבעבר, דבר שבה לידי ביטוי בדרך קבלת ההחלטות (ראו נקודה הבאה 3). הנה דוגמא טובה לסטריאוטיפ. לעומת זאת בצרפת, החברה העסקית מאוד היררכית, והציפייה מהעובד היא לפעול בהתאם לתהליכים היררכיים הן בתהליכי העברת המידע והן בתהליכי קבלת ההחלטות.

3. קבלת החלטות– לפי ז'אן פיליפ טיירי, חבר דירקטוריון Allianz SE קבלת ההחלטות בגרמניה נעשת בדרך של קונצנזוס. לכך יש יתרונות בעת תקופה של צמיחה, כי אז הדגש הוא על השותפות בפירות ההצלחה והצמיחה. אבל מצד שני בתקופת משבר, יש לכך לפי טיירי חסרונות, כי בצורה של קבלת החלטות בקונצנזוס, משך הישיבות הוא ארוך, וכאשר נדרשים להגיע להסכמה של כלל המשתתפים על כל נקודה בישיבה (ראו לעיל נקודה מספר 1 מה נחשבת ישיבה מוצלחת), ובמקביל גם נמצאים בנקודת משבר ויש לקבל החלטות קשות בלחץ, נוצרים קשיים. בצרפת לאור ההיררכיה, הרבה מההחלטות מתקבלות ע"י ההנהלה, וההחלטות מורדות לכפיפים כהוראות.

4. צורת העבודה– בגרמניה יש חשיבות רבה לניהול של חיי פרויקט, ולביצוע תהליכי שיפור ואופטימיזציה מרביים. הדגש הוא על מומחיות בידע טכני ומקצועי. בצרפת יש גם חשיבות לפי טיירי, להיבטים של יצירתיות וחדשנות. ממשלת צרפת משקיעה המון בחדשנות, למשל באמצעות יצירת אשכולות ידע, פארקים של אזורי תעשייה חדשנים בתחום הייטק וכדומה. ניתן בבירור לחוש, בניסיון של ארגונים והממשל ליצור מצב של פריצה עסקית קדימה, והדבר בא לידי ביטוי בביקורים של שרים מצרפת בישראל, ותמיכה בהצטרפות של ישראל ל OECD, כדי ללמוד על החדשנות, וההישגים הטכנולוגיים של החברות העסקיות כאן.

5. עבודה בצוותבישראל יש עידוד רב לעבודת צוות. אבל בגרמניה ובצרפת, וכל מדינה עם הייחוד שלה, המצב שונה, והדגש הוא יותר על האינדיבידואליזם של היחיד בתוך העבודה. בצרפת: מערכת החינוך שמה דגש על הישגיות היחיד מגיל צעיר, ויש תחרות רבה בכניסה לאוניברסיטאות. לכן בעבודה אנשים מעדיפים לעבוד לפי מערכת מטרות אישית מוגדרת, ופחות בחלוקה צוותית. בהרבה מקרים, תהיה משימה וראש הצוות/המחלקה, יחלק את התפקידים בין האנשים, כאשר כל אחד יבצע את המשימה ואז יתבצע החיבור של מה שבוצע יחד, שזה שונה מהעבודה הצוותית בישראל. גם בגרמניה יש צורת עבודה כזו, שבה יחיד בתוך קבוצה עובד למען מטרה ברורה, עם תפקיד ברור ומובחן. זה מקשה על יצירת שיתוף בין האנשים, במיוחד במצבים של cross-departmental teams , שאז החלטות שנעשות בתת-מחלקה אחת, נדונות שוב בתת-מחלקה אחרת לפני שמועברות לראשי הצוותים.

6. מדיניות העסקת בכירים– בצרפת מוקנת חשיבות רבה לתארים ולמוסד הלימודים. להיות בוגר של Grandes Ecoles מעניק מוניטין, ומשפיע על הקריירה של האדם, ויכולתו ל"היות מוצנח" למשרות רמות דרג, בעוד שבגרמניה, רבים מהבכירים טפסו במעלה סולם התפקידים באותה חברה עד לרמת הניהול הבכיר.

בכתבה שהופיעה ב Les Echos הוצג הסיפור הבא: לפני שנה חיפשו לאייש למשרה בכירה ב- Deutsche Bank, והאדם שנבחר היה המנהל הפיננסי של BMW, שעשה את כל טיפוס הקריירה שלו בתעשיית הרכב. לפי הכתבה, בצרפת יש פחות סיכוי שדבר כזה יקרה, וזאת מהסיבה שתעשיית הרכב, נחשבת כפחות יוקרתית מזו של הסקטור של הבנקים.

בעקבות המשבר הכלכלי, מתחולל כיום שינוי בצרפת, ויש מגמה לעבור יותר לכיוון פרגמאטי, של העסקה בהתאם לכישורים ממוקדים, אבל כמו שמציין המאמר, הדרך הינה ארוכה, במיוחד בהשוואה לגרמניה ולבריטניה.

7.  התמודדות עם שינויים– או, כיצד להפסיד עסקה של 50 מיליון אירו בשביל אירו אחד? בבלוג של Benjamin PELLETIER מתוארת האנקדוטה הבאה: חברה צרפתית וחברה גרמנית, דנו ביניהן על הסכם לשיתוף פעולה בהיקף של חמישים מיליון אירו. לאחר מספר חודשי עבודה, נפגשו הבכירים כדי לקדם מספר נושאים בעסקה בצרפת. בשעה 10:58 אמר אחד מהמנהלים הגרמנים, שעליו לצאת לדקה מחדר הישיבות, כדי לשים עוד 1 אירו במונה החנייה. הצרפתי, "יצא מכליו" ושאל איך זה יכול להיות שבזמן שאנו דנים על הסכם של מיליוני אירו, אתה תצא לחניון בעבור אירו אחד? מהו סדר העדיפות שלך? הגרמני, מצידו, בוודאי שאל את עצמו אם הצרפתי מוכן לעבור על החוק והתקנון בסכום כזה, מה יקרה במקרים אחרים בהם ידובר על סכום גדול יותר? וכן למה הוא מתפרץ ותוקף אותו, את הגרמני, באופן אישי כזה?

המתח בין החשיבות של החוק והתקנון מול החשיבות של הדיון, הנושא ובניית הקשר בין האנשים, הוא מתח מובנה בין התרבות הגרמנית לזו הצרפתית, שבא לידי ביטוי בצורה בולטת בסיפור זה.  במקרה זה, ההתפרצות של הצרפתי על הגרמני והתייחסות לציות לחוק, גרמה להפסקת הדיונים על העסקה.

בחלק מהמקרים מה שעושות חברות גרמניות- צרפתיות, הוא ליצור מנגנונים שגורמים למיצוי של חוזקות של כל תרבות, למשל חלק אחד של החברה מתמקד בהיבטים טכניים (ראו אופטימיזציה של התהליכים אצל הגרמנים בנקודה 4 לעיל), וחלק אחר של החברה, מתמקד בתהליכי פיתוח, מחקר ועיצוב.

המנהלים עצמם, שנפגשים בתדירות גבוהה אחד עם השני, ועובדים יחד ועושים רילוקשיין ממקום למקום, לומדים את נוהלי המקומות (גרמניה וצרפת), ועושים את ההתאמות, תוך ראיית יתרונות המקום ודרכי העבודה שלו.  זהו אינו תהליך קל. אבל מחייב מציאות, לאור ריבוי השותפויות העסקיות בין המדינות.

8. תקשורת- מה יותר חשוב ה"איך" או ה"מה"? בצרפת חשוב מאוד לשים לב לסגנון הדיבור. ה"איך" אומרים דבר מסוים הוא חשוב, ולכן שמים דגש על הניסוח, הפיתוח של הרעיון והצגתו. הדיון יכול להיות סוער, ומושם דגש גם על פיתוח והצגת מגוון הרעיונות, וגם על הלוגיקה בהצגת הרעיון של הדובר.

הגרמנים לעומת זאת שמים את האמת והישירות לפני הדיפלומטיה. ה"מה", העובדות, הן הדגש עבור הגרמנים, והישירות היא סימן לכבוד. אני יכולה לשער מצבים בהם הישירות של הגרמנים תפגע בדובר השני, אבל מבחינתם המטרה היא להביע את עצמם בצורה עובדתית, ומכוונת מטרה.

9. זמנים– באחד הפוסטים הקודמים התייחסתי למשמעות מימד הזמן בעסקים. ההשוואה בין גרמניה לצרפת, היא דוגמא מצוינת לפעילות עסקית גרמנית מונו-כרונית לפעילות עסקית צרפתית פולי-כרונית. הגרמנים יעדיפו לבצע פעולה אחת לעומק ולסיים אותה ורק אז להתחיל לעסוק בפעילות אחרת. ואילו הצרפתים, בדומה לישיבות בהן יש מוכנות לעלות דעות שונות וחדשות תוך כדי דיון על נושא אחר, יטו לעשות מספר פעולות במקביל.

10. בידור ואירוח– איך אפשר שלא להתייחס גם לאוכל ולשתייה? בשתי התרבויות יש חשיבות רבה לחיים הפרטים, ולהפרדה מהחיים המקצועיים, מה שמביא לאירוח רב יותר במסעדות.

הצרפתים, ידועים בחשיבות שהם מקנים לארוחות, לאוכל ולשתייה, ולשיחה שנערכת תוך כדי, שמשמשת כאמצעי ללמוד על האדם עצמו, דרך ההתבטאות שלו וקווי המחשבה שמלווים אותו בפעילותו האישית והעסקית. זכורה לי שיחה שאני קיימתי בעבר בעת ארוחה עם אדם  בה דנו במערכות החינוך והדגש שניתן למימד ההשכלה בהשוואה בין ישראל, צרפת ובלגיה. לשיחה לא הייתה שום מטרה קונקרטית חוץ מללמוד על דרכי המחשבה וההתבטאות של כל צד. וזו אחת הדרכים בצרפת ללמוד על האדם בדרך לקבלת החלטה האם לעבוד עימו או לא. בגרמניה, גם כן מקובל לצאת לארוחת צהרים, אך במקביל לשיחות והיכרות בתחומי עניין, יהיו מצבים בהם ידברו על התהליכים העסקים, במיוחד אם הארוחה מתקיימת במשרדי החברה.

בהצלחה לכולכם בעסקים הבינלאומיים!

France Germany