jump to navigation

היחס לתכנון שלבי עבודה מול אלתור, ואיך זה מתקשר למקצועיות? ניתוח מקרה מבחן ישראל-גרמניה. 17/10/2013

Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.
Tags: , , , , , ,
add a comment

בשבוע שעבר העברתי סדנא למנהלים ולעובדים מגרמניה. התרגשתי מאוד. בסדנא דיברנו על תרבות ישראלית, על ישראלים ועל מוקדי הדמיון והשוני בינינו הישראלים, לגרמנים בעולם העבודה. החלטתי בפוסט זה לקחת את אחד הממקרי המבחן שניתחנו, כי הסנריו לפי מה שהם אמרו משקף מקרים רבים שקורים להם מולנו, הישראלים. להלן תמצית תיאור של מקרה המבחן ללא ציון מידע ייחודי לאותה חברה. בהמשך מצויינות מספר נקודות אליהן התייחסנו בניתוח. כמובן שיש עוד נקודות, אבל זו רק הצצה, ואשמח שבתגובות תוסיפו עוד נקודות שעולות לכם בעקבות קריאת מקרה המבחן.

הסנריו: חברה ישראלית וגרמנית עובדות בצוות משותף במטרה להשיק מוצר יחדיו. שני הצדדים הסכימו שלישיבה הבאה הם יכינו דו"ח של הצעדים הנחוצים עד להשקת אותו מוצר. בישיבה הישראלים מציגים את חמשת הצעדים הראשונים הדרושים, כאשר הגרמנים מצידם מציגים בנוסף לצעדים אלו גם תחשיבים שקשורים לתהליכים מאוד מתקדמים ומאוחרים בפרויקט. דני מסתכל על הגרפים והדיאגרמות שהכינו העמיתים הגרמנים ואומר "וואו הכנתם כאן מעל ומעבר, מי חושב על כל הנקודות הללו מראש?" שירה מוסיפה שזה באמת תכנון מרשים, אבל הוא לא לוקח בחשבון בלת"מ (אירועים בלתי מתוכננים). בתגובה לכך סטפן משיב שהוא חושב שתכנון מעמיק וארוך טווח הוא הדבר הבטוח יותר, וגם נכון מקצועית, לאור זה שהרבה מחלקות יהיו מעורבות בתהליך. דני ושירה אומרים ביחד, שהם חושבים שהתכנון הוא טוב, אבל מציעים להמשיך את השיחה בהתמקדות בניתוח מעמיק ומקיף של חמשת השלבים הראשונים של כל דו"ח.

לסנריו הזה היו מצורפות מספר שאלות מכוונות לדיון בקבוצות קטנות ובמליאה, אני כותבת כאן מספר נושאים עליהם דנו בעת ניתוח הסנריו.

ניתוח הסנריו: הדבר הראשון עליו שוחחו המשתתפים הוא ההיזכרות במקרים דומים. בחלק מהמקרים ההיזכרות עצמה העלתה חיוך, אבל אצל חלק מהאנשים עלו זכרונות של תסכול. דבר שהביא את כולנו להסכים, שעבודה בסביבה בינלאומית, היא מורכבת ולעיתים מתסכלת. המשתתפים ניסו להבין למה דני ושירה מכינים רק חמישה שלבים ראשוניים הכרחיים כאשר הגרמנים באו לפגישה עם תכנון מדוקדק של כל השלבים עד ההשקה עצמה. ניסינו להסביר להם את הצד הישראלי, שטוען שישנה מטרה ברורה:'השקת מוצר', ישנו הידע מה דחוף וחשוב עכשיו, מול מה חשוב אבל לא דחוף באותה נקודה/ישיבה. נקודה נוספת שעלתה בדיון היא שבתפיסת עולם של דני ושירה, התכנון המדוקדק של כל שלב יכול להשתקף כחסר תוחלת, כי בכל מקרה יהיו המון שינויים באמצע וארועים בלתי מתוכננים, ומכאן שתכנון כ"כ מקיף בנקודה זו הוא (יכול להראות) כמיותר. בנקודה זו הוצגו ההנחות התרבויות הישראליות לגבי תכנון מקיף, האופטימיות שיש בנו ביכולת להתמודד עם אירועים שונים (כולל ביקורת שקיימת על כך), ההיסטוריה שלנו, המוכנות לקבל טעויות, היחס לכישלון, והמוכנות לנסיון ולטעויות ותהיות בדרך ולאו דווקא קיומם של בטחונות מלאים. זה הוביל לדיון על המוכנות של הישראלים להתמודדות עם מצבי חוסר ודאות ועמימות. הגרמנים באותה נקודה הדגישו את חשיבות התכנון, הסדר והרגולציה שעוזרת בניהול שוטף של תהליכים ויוצרת תחושת בטחון. בהמשך שוחחנו על משמעות בלת"מ בישראל מול גרמניה, איך כל צד מתמודד עם זה? ומה היחס לזמנים באופן כללי בשתי התרבויות? מה הגישה, העמדה והתוצאה של היחס שלנו כלפי בלת"מ בעולם העבודה, מול היחס שלהם לכך. בנוסף הזכרנו שהמילה בלת"מ כמונח מקוצר מגיעה מהצבא, ובחנו את השפעת המחשבה והתנהגות בצבא על החברה הישראלית ועולם העבודה הישראלי, מול אוצר המילים שלהם עבור מקרים כאלו.

סך נקודות דיון אלו הובילו לדיון מעמיק יותר לגבי משמעות של המונח מקצועיות בכל תרבות: מה נחשב למקצועי בישראל? מה נחשב למקצועי בגרמניה? איזה מנהל יחשב למקצועי בישראל במצבים של חוסר ודאות? מה יהיו תכונותיו? אילו תכונות מייצגות מקצועיות בצוות עבודה ישראלי? ומה הנחת העבודה ומתודת העבודה שנחשבת כמקצועית בישראל במצבים כאלו, כמו שמשתקפת בסנריו? ואיך אנו כישראלים עובדים למול מטרות ארוכות טווח? מול זה המשתתפים הציגו את המאפיינים שעבורם מייצגים מקצועיות בעולם העבודה בגרמניה. מכאן עברנו לשיחה שהציגה צורות ניהול מקובלות בישראל עם היתרונות והחסרונות שבהם.

כל זה הוביל לדיון (או בעצם המשיך דיונים קודמים שהיו באותו יום בסדנא) לגבי התכונות הבין תרבותיות שהם יכולים להשתמש בהם במקרים כאלו. בנוסף לכך המשתתפים ניסו לחשוב על שאלות אסרטיביות יותר מהתשובה של סטפן באותו סנריו, כדי לחזק את סגנון התקשורת שלהם מול זה שלנו בהתדיינויות מסוג זה, וכן בכדי שבסיטואציות עתידיות הם יהיו מסוגלים להבין טוב יותר את הגישה הישראלית. ולבסוף ניסינו למצוא דרכים לקחת את החוזקות של כל צד בכדי לשפר או לחזק את היכולות לעבוד יחדיו. לשם כך בחנו את המשפט האחרון בסנריו שנאמר ע"י דני ושירה ש: " … מציעים להמשיך את השיחה בהתמקדות בניתוח מעמיק ומקיף של חמשת השלבים הראשונים של כל דו"ח." המשתתפים שמו לב עכשיו, שהישראלים שואפים לראות איך אפשר לשלב מה שהגרמנים הכינו לתוך מה שהישראלים בנו, כלומר ישנו נסיון מצד שירה ודני להשתמש בנקודת החוזק של הגרמנים בתכנון מעמיק ומקיף כ"כ, אבל כזה שמתמקד בשלבים הראשונים של הפרוייקט. זה לא מושלם מבחינת בצוות הגרמני, נכון, אבל זה בפירוש כן ראייה מקדמת שבה כל צד תורם מחוזקותיו.

בדרך זו, שכללה ניתוח המקרה, הבנה של הנחות תרבויות שמובילות כל צד בהתנהגות שלו, ובניית הצעות לדרכים משותפות לפעולה, המשתתפים ניסו לבנות מערכת תיאום ציפיות ברורה יותר אחד כלפי השני, וכזו שמנסה למצוא דרכים ליישם חוזקות של כל צד בפעילות משותפת.

בשנה שעברה ראיינתי מומחית לנושא תרבות עסקית גרמנית ותקשורת בין תרבותית בשם Rebecca Sprengel  להלן קישור לפוסט בנושא תרבות עסקית גרמנית שנכתב בעקבות הראיון עמה. קריאה נעימה.

ב 23.10.2013 מתקיים בשנית כנס אשר בן נתן (היה שגריר ישראלי ראשון בגרמניה מערבית ב1965), ויש דיונים וקבוצות עבודה בנושא בין תרבותיות ויחסים בין ישראלים לגרמנים. הנה קישור לתוכנית.

מודעות פרסומת

בגדים, תחרות יופי ומשמעות מילים: מחלוקות, סערת –רגשות, כעס ובלבול. סקירת כתבות עיתונות מהחודש האחרון 30/09/2013

Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.
Tags: , , , , , , ,
6 comments

בסוף יולי השיקה חברת נייק קולקציה חדשה של ביגוד ספורט. בכתבה נכתב שהקולקציה מושפעת מטאטו של חברות תרבותיות מפיג'י, סאומה, וניו זילנד. אבל תוך פחות מחודש נאלצה נייק להוריד את הקולקציה מהמדפים. הקולציה ספגה ביקורת רבה ואנשים חתמו על עצומה בטענה שהלבוש שנייק יצרה פגע ברגשות האנשים מחברות אלו. האנשים שחתמו טענו שהקולקציה שמיועדת בעיקרה לנשים, שואבת את הדגמים מטאטו שמיועד לגברים, וכן שהקולקציה אף פוגעת בהצהרת האו"ם לגבי זכויות של הילידים  (UN Declaration on the Rights of Indigenous Peoples). בכתבה בעיתון לה מונד ערכו ניתוח מפורט ופסיכולוגי יותר על המשמעות של הטאטו, והצביעו על כך שהמילה טאטו היא מילה פולינאזית, שמשמעותה "marquer (ta) un esprit (tau", כלומר, לסמן את רוח/רגש של אדם. לטאטו עצמו יש משמעות דתית- סימבולית ספציפית עבור האנשים מאותן תרבויות. במקרה זה לפי הכתבה, נייק הוציאה את הטאטו מההקשר התרבותי-דתי והפכה את המוצר למשהו שיווקי- מסחרי, ובכך פגעה ברגשות אותם אנשים.

המקרה הזה לא ייחודי לנייק. לאחרונה, כחלק ממכירות התחפושות ל- Halloween, הוקם דף אינטרנט שמתנגד ללבוש תחפושות בסגנון אינדיאני בחג עם הכותרת "Ban Native American Halloween Costumes   בטוענה שהלבוש מייצג תרבות ולא לבוש/תחפושת. אם תגלשו באינטרנט תגלו עוד מקרים דומים, שלפעמים נובעים גם מכעס על שם שניתן למוצר שפוגע ברגשות ציבור ועוד דוגמאות שונות.

בהרבה המקרים התגובה של המחרימים היא, שהחברות יכלו לעשות מחקר מעמיק יותר תרבותית, חברתית, היסטורית וכדומה, על משמעות הביגוד (מוצר) לפני ההשקה, ולמנוע את הפגיעה ברגשות אותה קהילה חברתית, תרבותית ו/וא דתית.

וזו בעצם הנקודה החשובה מבחינתי: השאלה היא, האם בכלל, חברות חושבות על המימד של תרבות/חברה/היסטוריה כאשר הן יוצרות קולקציה או מוצר  חדש, או שהן חושבות בעיקר על האסטטיקה ועל הרווח הכלכלי ? (במקרה הזה של הורדת קולקציה כ"כ מהר, יש הפסד כלכלי ופגיעה במוניטין. ושלא יובן לא נכון, שיקול כלכלי הוא מהותי ביותר, אבל חשובה גם ההשלכה החברתית/תרבותית של מוצר על הציבור). ואם הן כן חושבות על היבטים חברתיים/תרבותיים/היסטוריים, למי הן פונות כדי לעשות מחקר כזה ? האם זה הקהל ממנו נשאבים הדוגמות לדגמים? האם זה קבוצת מבחן של האנשים שילבשו בפועל את הדגמים? הרי שתי הקבוצות יכולות להגיב באופן שונה לחלוטין. איך מבצעים מחקר כזה: קבוצות מיקוד, סקרים, רשתות חברתיות? באיזו דרך תגדל האמינות של התוצאות?

ריבוי המקרים של פגיעה ברגשות אנשים יוצר לדעתי צורך במחלקות שיערכו מחקרים שיבדקו את השפעת השם, הלבוש, העיצוב של מוצר על הקהלים השונים העשויים להשתמש באותו מוצר. אני מסכימה שביצוע מחקרים אלו יוצר מורכבות בתהליכי ייצור ושיווק עבור החברות, אבל לפחות ניסיון וכוונה כנה לבדוק את המשמעות של שינוי ההקשר של הסמלים או ההקשרים החברתיים, התרבותיים, ההיסטורים והעברתם למוצר שיווקי מסחרי עבור מגוון קהלים (ובמיוחד הקהל אליו משויך הסמל) יכולים, אני מקווה, לצמצם את הישנות המקרים הללו.

מקרה מורכב נוסף שעורר גל של תגובות סוערות בעד ונגד, הוא בחירתה של Nina Davuluri מיס אמריקה 2014 שהינה אמריקאית ממוצא הודי. חלק מהאנשים שהיו נגד בחירתה טענו שהיא אף לא מספיק אמריקאית, והיו תגובות חריפות אחרות. תגובות אלו חשפו בצורה גלויה (שוב) עד כמה נושא השונות, הסטרואטיפים, הדעות לגבי מי האדם שמייצג מדינה , והצורך בעבודה ובהתמודדות מתמדת עם נושא ההיכרות וקבלת האחר היא נחוצה. בסרטון כאן, נינה דאוולורי מסבירה איך היא רואה את התגובות השונות כלפי זכייתה. אנא שימו לב כיצד היא משלבת בדבריה את 'החלום האמריקאי' במלוא, היכולת של כל אדם שחי באמריקה להשיג מה שהוא רוצה (ראו מזמן 1:50). במקרה שלה השאיפה/חלום לקבל את סך הסכום שהיא צריכה כדי להתקבל לבית ספר רפואה, באמצעות מלגות שבחירה כ'מיס אמריקה' לדוגמא, מעניקה.

ולבסוף הנה קישור, לבלבול שנוצר בין 20 מילים מהשפה אנגלית בריטית לשפה האנגלית אמריקאית. בחלק מהמקרים הבלבול יכול ליצור מבוכה ו/או דאגה רבה בקרב השומעים, ולכן כדי ללמוד את ההבדלים בין הפרשנויות. כי כמו שאמר ג'ורד ברנרד שאו "The United States and Great Britain are two countries separated by a common language".  התמונות הן יפות, כי הן של אתר של תמונות לשימושכם.

למה הם לא עונים למיילים? מקרה מבחן ישראל/צרפת 21/02/2013

Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.
Tags: , , , , , , ,
11 comments

באחת השיחות שקיימתי לאחרונה עם מנהלת בחברה ישראלית שצוותה עובד עם צוות צרפתי, הוצגה תחושת התסכול שהיא וצוותה חווים בעבודתם. הישראלים כותבים מיילים לאנשי הצוות הצרפתי, אבל הצרפתים לא עונים. פעמים רבות כתוצאה מכך, למרות שבישיבות הטלפוניות דובר על פעילות מסויימת שעל הצרפתים לעשות, בפועל הפעילות המוסכמת לא נעשת, אלא משהו אחר נעשה שתואם את הצרכים של הצוות הצרפתי.

זו לא פעם ראשונה שאני שומעת מישראלים שעובדים עם צרפתים את המשפט "הם לא עונים למיילים." ובעצם, גם מצד הצרפתים שמעתי את אותה טענה ש"הישראלים לא עונים לנו למיילים" או "הם פשוט שותקים". כך שתחושות הכעס, תסכול, חוסר אמון, אי הבנה ובעיקר עכוב בתהליכי עבודה, יכולות להיות משותפות לשני הצדדים במצבים שונים.

הפעם החלטתי לבחון אפשרויות מדוע צרפתים לא יענו למייל מצד הישראלים. לשם כך פניתי לעמיתים מצרפת (שלאו דווקא מכירים את הישראלים או את התרבות הישראלית, אבל בפירוש חיים את ההווי הצרפתי), וביררתי עימם מהן הסיבות לאי המענה למיילים מצד הצרפתים. להלן תשובותיהם. אשמח לשמוע מכם דעות לגבי מצבים בהם ישראלים לא יענו למייל לצרפתים או לכל אדם אחר מתרבות אחרת.

א. שימוש בשפה שנייה (אנגלית) והבדל בסגנונות כתיבה: שפת הכתיבה במיילים היא אנגלית. בעצם שני הצדדים, ברוב המקרים, כותבים בשפה שנייה ולא בשפת האם. אחד הדברים החשובים בכתיבה בצרפתית הוא הסגנון ומבנה של המייל ורמת הכתיבה. בנוסף הצרפתים רגילים לכתוב מיילים שמפרטים את הרקע, הפעילות והצעדים הנדרשים בהרחבה. לעומת זאת הישראלים כותבים בצורה מתומצתת יותר, ולא תמיד מציגים את כל הרקע לבקשה מסויימת. המייל אם כך מדגיש את הפער התרבותי שקיים בין שני סגנונות הכתיבה וסגנונות הצגת המידע. הדבר גורם לכך שכאשר צרפתי מקבל מייל תמציתי עם בקשה בלא הרקע, הוא מרגיש שמכתיבים לו או מצווים עליו מה לעשות, ואז הוא נמנע מלהשיב. ההצעה לשיפור הקשר היא: לפרט יותר מה רוצים, לשים לב לסגנון הכתיבה שיהיה פחות תמציתי כאשר מבקשים משהו, ובנוסף להתקשר לפני או אחרי שליחת המייל בכדי לשוחח על מה שמבקשים מהעמית הצרפתי לעשות. כך יכול להיות דיאלוג טוב יותר, שיאפשר להבין את עמדות העמית הצרפתי, ואולי גם להבין מה הסיכוי שבקשה מסויימת תעשה כפי שסוכמה בישיבה. נקודה זו מתקשרת היטב לנקודה הבאה שהיא הירריכה.

ב. היררכיה– החברה הצרפתית הינה יותר היררכית מהחברה הישראלית. בעבודה הדבר בא לידי ביטוי בכך שישנה נטייה שלא לעשות משהו לפני שישנה הסכמה לכך מהמנהל. הצעה לשיפור אחוז המענה למיילים היא: למען את הבכיר בהיררכיה בצרפת גם למייל, או לציין שהדבר נחוץ או נדרש גם ע"י המנהל הישראלי. בצורה זו נוסף תוקף וסמכות למייל ולתוכנו. בהערת אגב, זו הייתה אחת הדילמות של עולה חדשה מצרפת, שסיפרה לי שהיא מקבלת מיילים עם דרישות מסויימות מעמיתיה הישראלים, ושהיא מופתעת שבחלק המקרים המנהל הישראלי לא מכותב. היא חששה שכתוצאה מכך עוקפים את סמכותו, ולא ידעה מה לעשות.

ג. ידע הוא כוח– כתוצאה מכך שהחברה הצרפתית היררכית, וגם בגלל שבצוותים בינלאומיים, לא כולם מכירים לעומק אחד את השני, ישנם מקרים שבהם הצרפתים יעדיפו לשמור מידע חשוב לפרויקט אצלם, כחלק ממטרה אסטרטגית של בניית עוצמה. התנהגות זו פחות מקובלת בתוך צוותים בחברה הישראלית שעובדים במטרה לפתח משהו יחדיו. בכדי להפיג קצת מהמתח של משחקי הכוח, יש למצוא דרכים לחזק את הקשר בין הצדדים, אם אפשר להיפגש פנים אל מול פנים, מה טוב. אחרת שיחות סקייפ, שיחות רוחביות יותר שמסבירות את מטרת הפרוייקט המשותף והרווח של שני הצדדים לפרוייקט, יכולות גם לעזור, בכדי להביא לכך שיש יותר שיתוף בידע בין העמיתים הישראלים והצרפתים.

ד. חשש מכוחה של מילה כתובה– יש פתגם שאומר "מילים בע"פ עפות, ואילו מילים כתובות נשארות." בחברה הצרפתית (כמו בעוד חברות ותרבויות אחרות), תפיסה זו מושרשת היטב. הדבר מתבטא בעיקר כאשר נדרשת תשובה קצרה ותמציתית שיוצרת מחוייבות, ואז עוד יותר קשה לכתוב אותה, ולכן בחלק מהמקרים 'קל' יותר שלא לענות. בנוסף מייל, על אף שהוא אינו מכתב, הוא עדיין נתפס כדבר רשמי, ולכן יש במקרים מסויימים, חשש מלתת תשובה מחייבת. שוב, במקרה כזה, כדאי להתקשר ולשוחח לפני או אחרי שליחת המייל, כדי לחזק את הקשר ואת האמון בין הצדדים.

חלק מהעמיתים אליהם פניתי ציינו, שבמקרים מסויימים הם בנו עם הצוותים הבינלאומיים שעימם עבדו, מערכת כללים מוסכמת לכל הצוות. אחד הכללים שהם יצרו הוא שמקבל המייל צריך לענות שקיבל את המייל והוא יענה תוך X ימים. אפשרות אחרת, (שמתקשרת לסעיף הראשון בפוסט זה של מתן כמה שיותר מידע לצד המכותב), היא לכתוב במייל עצמו את המשפט "על מנת שאוכל להתקדם, אודה לתשובה ממך תוך X זמן." דבר שמבהיר לצד השני, עד כמה המידע נזקק, ויוצר מסגרת זמן מחייבת. יש לזכור אבל שמשפטים מעיין אלו, נעשו אחרי שנקבעו מערכת כללים מוסכמת על שני הצדדים. וזה דורש פתיחות בין הצדדים.

ה. מענה לאחר מעשה -חלק מהצרפתים דווקא ישיבו על המייל, אבל רק אחרי שביצעו את הבקשה הספציפית או שקבלו את המידע שנדרש כדי לענות למייל. במקרה כזה, מצד הישראלי, עד שהוא מקבל את התשובה, הוא כבר ירגיש את כל תחושות התסכול והכעס, כאשר במקביל הצרפתי דווקא עובד על הבקשה. הדבר נובע מכך שחלק מהצרפתים עדיין רואים את המייל כמו התכתבות שלא מחייבת תשובה מיידית. במקרה כזה נדרשת מהישראלים סבלנות, או לפחות ליצור מצב בו יש וידוא לקבלת המייל וקריאתו, גם אם התשובה בפועל לא נתנת במיידי. וכמובן להתקשר ולשוחח על המייל.

רבים מהישראלים מרגישים מאוד נוח לעבוד דרך המייל ורוב עבודתם מתבצעת דרכו. הצרפתים מהסיבות שהוצגו לעיל, מעדיפים לשלב גם קשר טלפוני, כי הוא מאפשר להם להכיר יותר את האדם ואת מניעיו לבקשתו. התקשורת במקרה זה (כאשר היא נעשת באנגלית) הינה גם פחות פורמלית ופחות מחייבת מאשר בכתב. היא גם יותר אישית (לא אמרתי בין-אישית פרטית), וגם זה יותר נעים לעבודה, ומאפשר דיאלוג על תהליכי העבודה ופיתוח המוצרים.

המייל וצורת כתיבתו משקף בעצם את התרבות בה אנו חיים, את צורת התקשורת שלנו ואת המחשבות שלנו. כתיבת מיילים לאנשים מתרבויות שונות, דורשת הבנה שלכל תרבות יש צרכים שונים, ויש דרכים שונות שנחוצות בכדי לקבל מענה וליצור תקשורת דו-כיוונית פורייה ויעילה. בהצלחה!

צמיחתן של חברות ישראליות רב לאומיות- טבע ומכתשים אגן- 22/03/2012

Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.
Tags: , , , , , , , , ,
1 comment so far

ביום שלישי 13.3.2012 קיים מכון אלי הורביץ לניהול אסטרטגי בפקולטה לניהול, של אוניברסיטת תל-אביב, מפגש בשם " המהלך האסטרטגי"
הכנס נערך במוזאון ת"א וגם זו הייתה חוויה נעימה, להיכנס למוזאון למען הקשבה להרצאה.
הכנס דן בנושא: צמיחתן של חברות ישראליות רב לאומיות, ובמהלכו הרצו שלמה ינאי, מנכ"ל טבע, וארז ויגודמן, מנכ"ל מכתשים-אגן, שהציגו את התהליכים שכל אחת מהחברות עברה ועוברת כחלק מתהליך של בנייה של חברה ישראלית והפיכתה לחברה רב לאומית.
ההרצאות היו מרתקות. כל אחד מהם הציג בצורה גלויה וכנה את התהליכים והאתגרים שעברו על החברות.
בדבריהם הם הביאו גם דוגמאות מהשטח, וגם הדגישו כיצד משולבים מהלכים אסטרטגיים, מהלכי ניהול, ועבודה של מנהלים ועובדים ביום יום.
אני אביא כאן את דבריו של שלמה ינאי בלבד, כי גם כך הפוסט ארוך, אבל חשוב לי לציין ששניהם דיברו בצורה מעניינת, מלמדת ואני בטוחה שכל מי שנכח באולם הרוויח ידע.

בתחילת המפגש נשאו דברים לזכרו של אלי הורביץ ז"ל. תכונות האופי שצויינו כחלק מאישיותו מצביעות על יכולותו וביצועיו: יסודיות, עומק, צורת חשיבה לטווח ארוך, הבנת השטח לעומק, לקיחת סיכונים אך לא הימורים, יכולת לבנות חזון, יכולת לבנות אסטרטגיה, הוצאה לפעול מקצועית של האסטרטגיה עצמה, ניהול והעצמה של הון אנושי, ומעקב וטיוב של התוכניות שהוא הוביל, תוך שמירה קפדנית על משמעת אסטרטגית, ויכולת לא לסטות מהעיקר.

מיד לאחר מכן על לבמה מנכ"ל טבע שלמה ינאי. הוא נשא במשך ארבעים דקות הרצאה מרתקת על התפתחות טבע, כאשר שאלות המפתח היו "מה צריך לקרות כדי שתצמח חברה גלובלית מצליחה? למה יש רק טבע אחת? מה צריך לקרות כדי שיהיו עוד 'טבע' בישראל? מהי אסטרטגיה? מהי משמעות חברה גלובלית? ואיך מגיעים לשם? "
שלמה ינאי טוען שיש בישראל בהווה תשע חברות שהיקף היצוא שלהן הוא מעל למיליון דולר בשנה, ושכולן חברות תעשיתיות, ומבחינתו זהו הבסיס שלנו: התעשייה.

ינאי טוען שיש מספר ערכים שצריכים להוביל תהליכים בחברות:
מנהיגות– היכולת לראות קדימה ולבנות תרבות ארגונית שמניעה אנשים כדי שדברים יתבצעו.
חזון– "זו נקודת הארכימדס שממנה מתחיל הסיפור". כדי להקים חברה גלובלית תעשיתית, קצב ההתפתחות הוא של עשרות שנים. זהו מסע שמחייב מחוייבות למרתון לטווח זמן ארוך, ומחייב נחישות והתמדה בכדי להשיג תוצאות. החזון הוא דבר מופשט. זוהי כמיהה, תקווה, השראה. החזון מבטא צורך אנושי בסיס למציאות טובה יותר מזו הקיימת. מתוך החזון נגזרים היעדים וזו מטרה שאפתנית שניתנת אבל להשגה. החזון הוא החלק הרך, שפונה לחלק השמאלי של המוח. ואילו המטרות הן שייכות לחלק הימני של המוח.
בטבע החזון הוא 'הבאת בשורה של הגדלת נגישות לתרופות בעולם, וסיוע למדינות להתמודד עם ההוצאה הגדולה לבריאות'.
האסטרטגיה היא קריטית כי היא מהווה את מפת דרכים שמצביעה כיצד להפוך חזון למטרה. היא זו שדרכה מתקשרים לעובדים לאיזה כיוון הולכים, ומתוכה העובדים יכולים לפעול. בטבע יש 46000 עובדים שעובדים בשישים מדינות ופועלים במאה עשרים שווקים.
הצמיחה היא גורם שיוצר תמריץ ומוטיבציה. האתגר יכול להשתנות, אבל המטרה לא. והמטרה היא צמיחה.
בשלב זה תיאר שלמה ינאי את התפתחות החברה מאז שנות השבעים ועד היום. אתאר זאת כאן בקצרה:
א.    שנות 70- תהליכים שמכוונים ליצירת מובילות בשוק המקומי. הדבר נעשה ע"י איחוד חברות פרמה ומיזוגים. ינאי הסביר שהאתגר במיזוג הוא האינטגרציה "איך עושים מיזוג ומקבלים ממנו את הטוב." הצמיחה והרווחיות צריכות להיות גדולות יותר ממקודם, אבל חשוב שזה לא יתבטא רק בשורה של המכירות.
ב.    שנות ה- 80- יציאה לחו"ל, יחד עם פעילות שמבינה ומנתחת את ההשפעות של חוקים בתחום הפרמה בקשר לפקיעת תוקף פטנטים על תרופות אתיות והשפעתן על התעשיה הגנרית. וכן יצירת תרופה אתית שעד היום מביאה לטבע רווחים רבים: הקופקסון. לפי ינאי, כאן באה לידי ביטוי התפיסה של אלי הורביץ של I take a risk but never gamble
כי הוא חשב, ניתח לעומק כל צעד שנקט בו. השנים האלו מראים את חשיבות ההבנה מעמיקה של השטח, ההבנה של משמעות מושג התחרות וכיצד ניתן לשפר את היכולות התחרותיות, והבנה של ערכי הליבה של החברה.
ג.    שנות האלפיים- מבחינת ינאי זהו השלב השלישי שבו טבע מתמקדת בשאלה "איך להיות מובילת שוק. מנהיגה". אלו שנים בהם מתמקדים בחיזוק היתרון התחרותי, כי כחברה מובילת שוק יש לה פרמיה ברווחיות וגם גמישות בפעילות. היא יכולה להשיג נתחי שוק במקומות שהיא שואפת לצמוח בהם ולהוביל בעולם.
במקביל טבע עוברת תהליך של מעבר ממעמד של חברה רב לאומית לחברה גלובלית. מחשיבה סינגולרית לחשיבה הוליסטית מערכתית שמנצלת את יתרונות הרשת. הוא מגדיר זאת כמעבר ממצב של עבודה בין 'איי פעילות' למצב של פעילות 'ביבשת של פעילויות'. הדבר דורש different mind set והבנה מעמיקה שהחשוב הוא לא ליצור 'אותו דבר באופן לינארי'.  
הדבר מעלה שאלות לגבי: מיהם המנהלים- אילו סגנונות ניהול כדאי לפתח.
היות טבע חברה מובילת שוק יוצרת אתגר (שארז ויגומן מנכ"ל מכתשים-אגן ציין גם בדבריו) שאין את מי לחקות. צריך לפעול לפני כולם. צריך לזהות את האתגר לפני שנוצרת הבעיה. לזהות את הדבר הבא ראשונים.
ד.    בהווה טבע מתמקדת בשלושה כיוונים: הכיוון הראשון הוא הגיוון- צמיחה בגנריקה בכל העולם. הצמיחה נעשת באמצעות רכישות, צמיחה אורגנית בשווקים כמו השוק הרוסי, ופעילות אסטרטגית בחדירה לשוק היפני, שזו הרחבת שוק מבחינת גאוגרפית והיא נעשת בשלבים בשל הייחוד בפעילות בשוק זה. הכיוון השני הוא הרחבת תחומי הפעילות בתחום הממותג, ולשם כך רכשו חברה בשם ספלון, חברה שנותנת ידע בתחום פיתוח תרופות מקור, ותוסיף לפורטפוליו התרופות שלה תרופות נוספות. והכיוון השלישי הוא חבירה ל P&G שלה יש חוזק בתחום בניית מותגים לצרכן.
ינאי ציין שבשלב זה חשובה החדשנות העסקית, ושעל החדשנות העסקית, ופחות על החדשנות הטכנולוגית, מבוססת חברה גלובלית.

בחלק האחרון של ההרצאה שלמה ינאי פירט את המאפיינים של חברה גלובלית:
1.    הבנה שהחברה פועלת בסביבה רב תרבותית– ושיש לקוחות שונים, צרכים שונים, רופאים, חולים, חוקים, אמצעי מדיה, אמצעי מכירה וכמובן גופי רישום שונים בעולם. שיש גם הבדלים בקרב העובדים המקומיים של טבע בכל אחד משישים המדינות בהן יש לטבע מפעלים, ומתחרים שונים.
2.    גישה הוליסטית– השאיפה היא לחפש את המשותף והשווה ככול שאפשר אבל אם יש צרכים שונים, אז יש להתאים את עצמך, כי השוק לוקלי, והמשאבים גלובליים. הדבר בא לידי ביטוי בשלושה היבטים:
א.    ניהול שונות תרבותית על פי ערך הביצועיים והמצויינות by meritocracy  . הדבר הזה משפיע על כוח האדם בחברה. מי המנהל ואילו שיטות ניהול מאמצים מהחברות שהם רוכשים.
ב.    היכולת לאמץ שיטות ניהול מצביעה על החשיבות שיש לערך הצניעות. ההבנה שיש ממי ללמוד, ולא את הכל יודעים. ושיש יכולת להפנים מרכישה לרכישה לא רק מידע שקשור למספרים, אלא גם דעות ודרכים לניהול ולשיפור ההון האנושי בצורה איכותית.
ג.    פעילות בצורה של רשתות בתוך החברה עצמה ולא בצורה עצמאית stand alone.
3.    תחרותיות– יש והרבה. "רק כדי להגיע לאותו מקום, צריך לעשות יותר, כי המחירים יורדים. ולכן חייבים להתחדש כל הזמן." כמוביל שוק אין את מי לחקות, אבל יש את יתרון הגודל שהוא קריטי.
4.    צורך באימוץ כלים מגוונים לפעולה עסקים– שיתופיות, בריתות, מיזוגים ורכישות, צמיחה אורגנית ורצון לאתגר, להעז ולא להמר.

ניתוח של ארבעת מאפיינים אלו מראה עד כמה פעילות גלובלית דורשת ראייה מערכתית, שמשלבת הבנה של חשיבות ההקשר המקומי והייחודיות של כל אזור ותרבות בעולם. ערך הצניעות ששלמה ינאי הזכיר בדבריו הוא אחד המאפיינים שמוזכרים במאמרים רבים שעוסקים במנהיגות גלובלית, כי הוא מתקשר גם לתכונת הסקרנות. אם אתה צנוע ולא יהיר, אתה גם יכול לשאוף לראות וללמוד דברים חדשים, שיטות עבודה חדשות, ולנסות מתוך זאת לשלב בין צורות חשיבה שונות, ליצירת חדשנות ופעילות עסקית גלובלית.  

אחרי הרצאתו של שלמה ינאי עלה לבימה ארז ויגודמן. הרצאתו הייתה מורכבת, והתייחסה לא רק לאתגרים אלא גם הציגה בפירוש קשיים שמולם החברה נצבת בתחומי הליבה שלה, והסברים להחלטה לביצוע העסקה עם כימצ'יינה. בעיתון גלובס התייחסו לכנס שנערך וכאן יש פרטים גם על הרצאתו.

לאחר שתי ההרצאות נערך בפאנל שדן במרכיבי פעילות חברות ישראליות רב לאומיות. וצויינו הנקודות הבאות: המרכז מנוהל מישראל, בתהליכי התפתחות חברה יש קודם כל קונסולידציה מקומית, ואח"כ רכישות בחוץ, ובמקביל כל הזמן ישנה עירנות רבה לטרנדים, חדשנות והעסקה של אנשים מצויינים, כחלק מתהליך של בניית מובילות בסקטור שבו החברה עוסקת.

ועל רקע דברים אלו, כל שנותר לי הוא לאחל בהצלחה לכל החברות בישראל בפעילותן בישראל ובעולם.

הימנעות משגיאות נפוצות בשיווק בינלאומי- פוסט מהשטח 02/01/2012

Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.
Tags: , , , , , ,
2 comments

את הפוסטים של מיכאל גלי בנושא שיווק בינלאומי, אני קוראת באדיקות. הפוסטים טובים, מלמדים ומעניינים, ומכיוון שלתרבות עסקית ולשיווק בינלאומי יש קשר והשפעה אחד על השני בתהליכי קבלת החלטות של יצוא מוצרים ושירותים, ביקשתי ממיכאל להתראין לפוסט הפותח של שנת 2012.

מיכאל ביקש לשוחח על שגיאות נפוצות בשיווק בינלאומי, בטענה שהפרדוקס במקצוע השיווק הוא שהשפה היא פשוטה והעקרונות קלים להבנה, אבל כאשר בוחנים למה עסקים נכשלים, זה קורה בדרך כלל כתוצאה מקבלת החלטות שיווקיות לא טובות. הפער הוא בין הפשטות וההגיון של המקצוע ברמה העקרונית לקושי לקבל החלטות טובות בזמן אמיתי זהו 'משולש ברמודה' של חברות.

משולש ברמודה הוא מונח טעון, האם בכוונה השתמשת בו?  "כן, כי חברות עושות את אותן טעויות, וכמעט לא משנה מהו גודל חברה."

אתה יכול לתת דוגמאות?  "כן הנה דוגמא לשגיאה נפוצה ראשונה: עבודה במקביל על מספר גדול של הזדמנויות ליצוא, מתוך מחשבה שכך נפחית את הסיכון. חברות תנסנה לשווק במקביל לגרמניה, לצרפת וליפן לדוגמא, מתוך ראייה של פיזור סיכונים, גם כאשר מנסים לשכנע אותן שזו טעות. אני מנסה לטעון בפניהן 'בואו ננסה לכמת את כמות המשאבים שנדרשו לכם כדי להיכנס לשוק הישראלי בהצלחה', ולשאול אותם מדוע חדירה לשוק הצרפתי, שזהו שוק הרבה יותר גדול ומורכב, תדרוש פחות זמן חדירה ומשאבים כספיים?' והנה אתם חודרים במקביל לצרפת גרמניה ויפן בפחות משאבים, ועדיין קשה לשכנע אותם. 'זו טעות קלאסית שמאפיינת חברות שנמצאות בשלבים ראשונים של הפעילות הבינלאומית שלהן: הן מפזרות את התקציב שעומד לרשותן בין מספר גדול של הזדמנויות, ובאף אף אחד מהשווקים לא משקיעות מספיק כדי להתפתח. כתוצאה מכך לא קורה מספיק באף אחד מהשווקים."

השגיאה הנפוצה השנייה היא : הנטיה לקבל החלטות בחו"ל על בסיס נסיון אישי בשוק המקומי, הישראלי. פעמים רבות בתהליך קבלת ההחלטה אנו עושים השוואות ומשליכים מהידע ומהניסיון שיש לנו על השוק הישראלי לשוק הבינלאומי, אבל בעצם ניסיון זה אינו מדד לשום דבר שנחווה בחו"ל. חלק מזה גם קשור להיבט התרבותי. למשל, ההבנה והידע לגבי משך הזמן שלוקח לישראלי לקבל החלטה, מול משך הזמן שלוקח לגרמני לקבל החלטה. כך הציפיה שלנו (הלא הגיונית) היא שהגרמני יתנהג כמו ישראלי.

מה ניתן אז לדעתך לעשות?  אחד הפתרונות הוא להתחבר עד כמה שאפשר לאנשים מקומיים שמכירים את השוק המקומי לעומק. אנשים אלו מבינים את האלמנטים התרבותיים של השוק, מבינים את הסביבה התחרותית שבה היצואן אמור לפעול. לכן כקו מנחה תמיד עדיף להסתמך על הניסיון הארוך שלהם בשוק אליו אנו רוצים לחדור על פני הסתמכות על הניסיון שלנו בישראל.

איך מתחברים לאותם אנשים מקומיים? זה נעשה במספר דרכים, כמו מפגשי נטוורקינג דו-לאומיים, תערוכות, סמינרים לימודיים בשטח, וכן באמצעות יועצי שיווק בינלאומיים שמפגישים בין היצואן הישראלי לאנשים המקומים בחו"ל על בסיס היכרות וידע אישיים, דבר שמעלה את רמת האמון בהם. האנשים המקומיים הם אלו שמכירים את הניואנסים המקומיים שהם קריטיים להבנת השטח וזיהוי הזדמנויות מתאימות.

חשיבות המידעאחד המאפיינים שלנו כישראלים היא היכולת לקבל החלטות מהר בביטחון עצמי מלא. מחד זו תכונה חיובית, חוסר פחד שלנו לעשות טעויות וללמוד מהן, אבל היא מובילה במקרים מסויימים לקבלת החלטה ללא מידע מספק שגורמות לארגונים לנזקים עצומים.

מיכאל בעבודתו שואל את היצואנים עימם הוא עובד לגבי כל דילמה או החלטה, 'למה?', כלומר 'נסה לנמק לעצמך מדוע אתה עומד לקבל החלטה זו ?' למשל 'למה בחרת לחדור לשוק מסוים ולמכור שירות או מוצר מסוים דווקא שם?' לטענתו אם התשובות של היצואן אינן מספיק טובות, יש לאסוף עוד מידע, כי מידע משפר את איכות קבלת ההחלטות ובסופו של דבר חוסך משאבים. התייעצות עם ישראלים שכבר פעילים בשוק היעד אליו היצואן חודר בחו"ל, היא חשובה: " לך תדבר עם יצרן ישראלי, שעובד בגרמניה כבר חמש שנים. הישראלים ברוב הפעמים מוכנים לנדב מידע, חוויות ותובנות, אבל צריך לבוא עם כבוד לידע ולנסיון של אותו ישראלי. השיחות הללו יכולות ללמד הרבה, וחוסכות זמן, כיוון שכאשר אוספים את המידע לבד זה יכול לקחת חצי שנה עבודה."

אתה יכול לתת דוגמא להשפעת העדר מידע על שוק היעד על תהליכי קבלת החלטות שיווקיות? 

"כן. עבדתי עם חברה בתחום הצעצועים הטכנולוגיים, שהייתה משוכנעת שהשוק האנגלי הוא השוק הנכון לה בגלל רמת מחירים גבוהה אותה זיהתה באנגליה. אותה חברה החליטה לחדור לשוק זה, אבל לא הצליחה לחתום הסכמים עם מפיצים. בדיקה קצרה שערכתי בתחומם גיליתי שבאנגליה יש כבר עשרים יצרנים מקומיים שמספקים מוצרים לא פחות טובים. החברה לא ביצעה כל בדיקה מוקדמת אלא נסעה לאנגליה והציגה בתערוכה כאשר היא לא ניסתה אפילו לענות על השאלה הבסיסית 'מדוע שלקוח אנגלי יבחר לעבוד עם החברה הישראלית, כאשר יש כבר מספיק ספקים מקומיים לא פחות טובים?' לאור זאת חיפשנו שוק אחר שמתאים מבחינת הייחודיות של הצעצועים הטכנולוגיים ונמצאים בו פחות שחקנים מתחרים. מצאנו שוק יעד עם שחקן אחד, אינדיקציה  שיש כבר עניין בשוק אבל אין הרבה מתחרים, הגענו כשחקן שני בשוק ולא כשחקן אחד מבין רבים".

ואיך מצאתם את השוק הזה? "עשינו סינון בין מספר שווקים, באמצעות חיפוש באינטרנט, שיחות עם יצרנים ישראלים של מוצרים משלימים ועם גורמים מקומיים- מי השחקנים, ומה יש להם להציע וכדומה, ובחרנו בשוק שבו יש שחקן אחד, ולחברה הישראלית יש יתרון מולו. ואז כשיצרנו קשר עם מפיצים היה לנו קל יותר, וחתמנו עם שני מפיצים ומאז זה רץ יפה."

"השגיאה הנפוצה השלישית היא בחירת שותף לא מתאים. ישראלים, במיוחד בחברות קטנות, נוטים לחבור לראשון שרוצה לעבוד עימם. זו נטייה אנושית, אך כדי שעבודה עם שותף תצליח, צריך שיהיו שתי רמות של אינטרס: הראשונה, ברמת החברה: שיהיה דימיון במטרות ובצורות העבודה. והשנייה, ברמת האנשים: התאמה בדיסיפלינה המקצועית וגם כימיה בין האנשים עצמם.

לדוגמא, חברה ישראלית מצליחה בתחום התוכנה חברה ליצרן חומרה אמריקאי שהתוכנה שלה היתה מוצר משלים באותו תחום עיסוק. לכאורה, לשתי החברות יש את אותם לקוחות, ומכאן שהצפיה הייתה להשלמה. אבל מה שלא שמו לב הוא, שבכדי למכור את התוכנה, נדרש תהליך מכירה מעמיק של חצי שנה, ואילו מכירת החומרה היא קצרה וקלה יחסית מכאן שמערך המכירות של החברה האמריקאית לא התאים למורכבות מכירות התוכנה. ה- DNA של כל חברה היה שונה, ולקח לשתי החברות שנה להבין שזו טעות וישנה אי התאמה."

"והנה דוגמא לחוסר התאמה ברמת הדיסיפלינה המקצועית: חברה ישראלית ומפיץ אירופי חתמו על עסקת הפצה, ומונה איש מטעם אותו מפיץ לעבודה המשותפת. עברו שלושה חודשים והאדם הישראלי שאחראי על המדינה הזו באירופה אמר לי 'אני לא מבין למה הם לא מתקדמים'. נסענו לשם והבנו שהאיש שמונה אינו איש שיווק ומכירות אלא איש טכני. בהרבה מקרים, איש מכירות מאופיין ברצון למצוא פתרונות, ואילו איש טכני מאופיין ברצון למצוא בעיות. ומכאן שאותו גורם חיפש לאורך אותה תקופה דרכים להסביר מדוע המוצר לא מתאים. אומנם נחתם הסכם שברמת החברות היה נכון, אבל ברמת ההתאמה האנושית, האדם שמונה לא היה האדם מהדיסיפלינה המתאימה."

"בחירה בשותף הינו תהליך עדין וצריך להסתכל היררכית על כמה רמות: זה לא מספיק שההנהלה והקשר בין המחלקות הוא טוב, צריך גם שבין אנשי שטח תהיה סינרגיה טובה. בנוסף יש לזכור שקצב העבודה הוא שונה, ומושפע מעצם זה שלא נפגשים פנים אל מול פנים ברמה יום יומית. גם סגנון התקשורת של האנשים בחו"ל הוא סגנון דיבור שונה 'שעטוף בכמה רמות של בצל', ויש צורך לקלף את אותן שכבות, כדי לזהות אי הבנות." כלומר שיש כאן גם הבדלי תרבות שמשפיעים על היחסים בין האנשים.

מיכאל, לך יש הרבה ניסיון, מהם הלקחים והמסקנות שהיית ממליץ לחברות יצואניות וליצואנים לאמץ בפעילות שיווקית בינלאומית?

1. אורך רוח- התהליכים הם ארוכים ונדרשת סבלנות

2. כבוד- לדעת להתייחס ולכבד את בעלי ניסיון גם בארץ וגם בחו"ל.

3. סקרנות-לא להפסיק ללמוד ולהתפתח.

4. מיקוד- ככל שמתמקדים כך גוברים הסיכויים להצליח.

5. צניעות – להבין שאנו לא יודעים, ותמיד יש מה ללמוד.

לי הנקודה האחרונה שמיכאל הציג, הזכירה שיחה שקיימתי לפני מספר חודשים עם אדם מהונג-קונג, שאמר לי שהוא מרגיש לעיתים שהישראלים מנסים ללמד אותו ואת אנשי עסקים אחרים דברים, ובהרבה פעמים זה נחווה כהתנשאות, גם אם זו לא הכוונה. באותה שיחה הוא אמר לי, שהיה רוצה לראות יותר ענווה בהתנהגות העסקית שלנו, מתוך הבנה שלכל אדם יש ניסיון חיים וניסיון תרבותי שונה, וצריך להיות ענו ועם רצון ללמוד לעבוד יחד בכדי להצליח.

תודה רבה מיכאל על השיחה, ואני מקווה שהאנשים שיקראו את הפוסט יצליחו בפעילות השיווק הבינלאומית שלהם.

מיכאל גלי, יועץ לחברות בנושאי שיווק ויצוא, בעל ניסיון רב בייעוץ והובלת מפעלים בחדירה ופעילות בשווקים זרים. מרצה בביה"ס למנהל  עסקים של אוניברסיטת ת"א בתוכנית ה – MBA וה – EMBA.  מיכאל גלי כותב בלוג בנושאי שיווק, מכירות ופיתוח עסקי בשווקים בינלאומיים http://mgconsulting.blogspot.com. ומציג בו אוסף תובנות ומקרים אותן אסף יחד עם לקוחות וקולגות בעשרים השנים האחרונות בעבודת הייעוץ השוטפת בארץ ובחו"ל.

הקשר שבין מוצרי חלב, הקמת מפעל ותכונות ומיומנויות שחשובות ברילוקשיין 17/11/2011

Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.
Tags: , , , , , ,
add a comment

"פרוייקט חיי" זו ההגדרה שנתנה שגית צור להב, לתהליך הקמת מפעל תנובה רומניה, בשיחתנו על הרילוקשיין המקצועי שלה יחד עם משפחתה לרומניה, כאשר הייתה סמנכ"ל השיווק של החברה ברומניה. בהווה היא מנהלת משרד פרסום מוביל ברומניה.

השיחה שלנו נסבה על מגוון של נושאים שעולים בהכשרות של מנהלים ועובדים שעובדים בסביבה גלובלית: עבודה עם עמיתים מתרבויות שונות, היחסים בין המטה לבין החברות בחו"ל, והרילוקשיין עצמו, ברמה האישית, המשפחתית והמקצועית.

"הגענו לקראת החורף, ונאלצו להסתגל לחורף רומני שהוא אפור וקר, ושונה מרוב ימי החורף בישראל". ההתאקלמות במדינה כללה לימוד שפה, כניסה למסגרות לימוד עבור הילדים ולמקום עבודה חדש עבורם. "מה שעזר לנו הם התכונות של סקרנות, פתיחות, ורצון ללמוד על האוכלוסיה. היינו מטיילים ומכירים מקומות שונים ברומניה, נפגשים עם אנשים, ונחשפים לסגנונות חיים, מנהגים ומאכלים."

בעבודה היינו צוות מגובש של ישראלים, עם "רעב לקרוא מה שנכתב בעיתון, ולראות ולהקשיב לטלוויזיה ולרדיו, כדי להכיר את רומניה." ההיחשפות לכל אמצעי המדיה תרמה כי כך הם הכירו את האנשים ברומניה, את הלכי הרוח ומחשבה שלהם, ואת השפעת העבר ההיסטורי עליהם (קומוניזם ותהליכי היפתחות למערב). "שאפנו להכיר את הטעם הרומני, ללמוד על סוג החלב ומוצרי החלב שהוא אוכל, סוג המידע לו הוא נדרש בכדי לרכוש מוצר, וכל מידע שהוא רלוונטי משלב הייצור ועד לשלב המכירה של מוצרי החלב. ולכן כיתתנו רגלים לאורך המדינה, כולל הרבה ביקורים בסופר-מרקטים ובשווקים, בהם נמכרים מוצרי חלב ביתיים על ידי החקלאים."

בסיורים הם למדו על השונות הבין תרבותית בחברה הרומנית שמורכבת מאנשים אשר חשים זיקה חזקה למסורת ולתרבות של המדינות שבסמוך להן הם מתגוררים. האנשים שחיים יותר קרוב לגרמניה, חשים שהם מייצגים את "רומניה האמיתית" שמשלבת בתוכה גם הווי גרמני. בדומה להם חושבים האנשים שגרים קרוב יותר להונגריה, או לים השחור וכו'. ומכאן שכל קבוצה באוכלוסיה מושפעת מהרקע החברתי והתרבותי שלה, ומתארת את טעם החלב בצורה ייחודית לה. אם עבורינו הישראלים, החלב מתקשר (לפחות בעבר) עם קיבוץ, מושב ורפת, ועם השיר "האוטו שלנו גדול וירוק" שמסתיים במילים "מביא הוא מתנובה ביצים וחלב." ברומניה האסוציאציה לחלב היא של בריאות, כפר, טוהר, מסורת, משפחה ואושר. החלב מסמל את תקופת הילדות כאשר החלב היה מגיע מהמחלבות הכפריות עם התוצרת הטרייה לערים. סל דימויים אלו הציב לשגית ולצוותה אתגר, כי קניית חלב ומוצריו מרשתות מזון, כולל אלו התעשייתיים, נחשבו כחיקוי.

שגית וצוותה החליטו לנקוט במספר דרכים להתמודדות. הדרך הראשונה הייתה ההחלטה  לעבוד עם יועצים מקומיים שמכירים את האוכלוסייה והלכי הרוח המקומיים. שגית החליטה על כך בהתבסס על ניסיון העבר החיובי שלה בשיווק לקהל החרדי בישראל.

דרך התמודדות שנייה הייתה ההחלטה שתהליך פיתוח המוצרים יהיה מקומי, ויכלול מבדקי טעימה בבתי לקוחות, שיבדקו את התאמת המוצרים לטעם, לריח ולמסורת הרומנית כלפי מוצרי חלב, תוך התייחסות לממדים תעשייתיים כמו חיי מדף ומרקם. היה זה תהליך "השלמת פאזל. כל פעם גילנו עוד חתיכה, רק בניגוד לפאזל שיודעים מה תהיה התוצאה של התמונה, כאן גם נבנו הנדבכים שיצרו את התמונה השלמה ביחס לציפיות ולחשדות של הצרכנים מחברת מוצרי חלב חדשה בשוק."

כדי להתגבר על החשדנות וחוסר האמון של הרומנים, שגית וצוותה בנו מערך שיווק טלמרקטינג לשאלות צרכנים, ובנוסף סיפקו מידע רב על גבי האריזות ובאתר האינטרנט. המידע ומערך השיווק יצרו סטנדרטים חדשים וחדשניים של שירות בשוק עבור כלל החברות, גם המתחרות.

כל זה טוב ויפה במסגרת היבטי פיתוח מוצר ושיווק, אבל עדיין נשארת השאלה כיצד מתמודדים עם האתגר של המפגש הבין-תרבותי יחד ומול העובדים הרומנים, בדרך להקמת המפעל? אילו תכונות ומיומנויות נדרשו מהצוות הישראלי בשלב זה?

שגית השיבה שהתשובה מורכבת, וכוללת גם לימוד מתמיד על התרבות, החברה והכלכלה הרומנית, וגם הרבה עבודה אישית, על מיומנויות ותכונות שנדרשות בעבודה בינלאומית. למשל, חיזוק ופיתוח יכולת הקשבה, מוכנות להיחשף למגוון דעות, מוכנות לראות זוויות חדשות, להישאר סקרנים, לצמצם עד כמה שניתן את השיפוטיות ואת הראייה האתנוצנטרית (כי אי אפשר להעלים היסוד הטבוע בכל אדם, שהוא המטען התרבותי שממנו הוא בא), מתוך מכוונות והבנה עסקית שלמען ההצלחה העסקית נדרשות התאמות לקהל היעד הרומני.

ואיך הם התמודדו עם ההבדלים הבין תרבותיים בקרב העובדים והמנהלים? לפי שגית "הרומנים הפכו לקצת יותר ישראלים, והישראלים לקצת יותר רומנים". איך? בתהליך של לימוד הדדי של מערך השיקולים שמנחים כל צד בפעילותו בעבודה היומיומית. הנה שתי דוגמאות לשילובים כאלו: לישראלים, שרגילים לעבוד בצורה שוויונית יחסית בעבודה, בהשוואה לחברה הרומנית שהיא היררכית יותר, היה חשוב להביא את המסורת הישראלית: הישראלים עובדים עם הרומנים. הדוגמא השנייה היא ההשפעה של התרבות הרומנית בסגנון התקשורת שלהם: הישראלים ספגו את היבטי התרבות של הרומנים כמו שימוש בטון דיבור שקט יותר, ואגרסיבי פחות בשיחות ביניהם. התהליכים הללו ארכו זמן, ודרשו מעורבות עמוקה, וכן רצון להיפתח, לשוחח ולהקשיב אחד לשני, בכדי ליצור סדרי עבודה שהיו מקובלים על הצוות הישראלי והצוות הרומני.

אחת השאלות שסיקרנה אותי הייתה מהי מידת העצמאות שיש לצוות המקומי בקבלת החלטות אסטרטגיות חשובות כמו אלו שהיה על שגית לקבל: מקום ומבנה מפעל, גיוס אנשים מקומיים, ופיתוח מוצרים? שגית השיבה שבתנובה ישראל התקבלה החלטה מסודרת לגבי סוג מערך היחסים בין ההנהלה בישראל והצוות המקומי ברומניה. לשגית, יחד עם הצוות שלה והיועצים המקומיים שמינתה, ניתנה האפשרות לבצע את תהליך הלימוד וגיבוש התכניות וההמלצות, בהתבסס על מסד הנתונים והניתוחים הרלוונטיים, במשך שנה. ההחלטות לגבי הכיוון והיישום של התוכניות, בכל השלבים נעשו במשותף עם צוותה עם הנהלת צוות תנובה רומניה וכן הנהלת תנובה ישראל.

בנוסף, פעילות בשווקים בינלאומיים, יוצרת עבור חברות ומפעלים דילמה ארגונית, האם לפעול בצורה גלובלית אחידה (האחדה), או ליצור מערך מקומי-לוקלי עצמאי, שנמצא בקשר רעיוני או ברמת מוצר עם המטה? בהרבה מקרים בוחרים גישה שנקראת גלו-קלית. דילמה זו באה לידי ביטוי בעת השקת מוצר יופלה, מוצר צרפתי, שתנובה קיבלה את הזיכיון עליו. מצד אחד הייתה השקה של מוצר זהה בשתי מדינות, ישראל ורומניה, אבל תנובה השכילה לראות שגם אם בחלק מהפעילויות ניתן לבצע האחדה, כמו פרסומת הכפיות ששימשה את שתי המדינות, בחלק אחר של הפעילות נדרשת פעילות לוקלית כמו התאמת האריזה, סוג הפירות, רמת המידע שמסופק לצרכנים כדי שחדירת המוצר תצליח בכל מדינה.

פתיחות, סקרנות, התבוננות, חיזוק יכולות ההקשבה, וצמצום השיפוטיות הן חלק מהתכונות המאפיינים והכישורים שנדרשים מאדם שעובר לעבוד במדינה חדשה, בכדי להצליח ברילוקשיין, מבחינה אישית, מקצועית, ארגונית ועסקית. חיזוק יכולות וכישורים אלו, אינו תהליך קל, במיוחד לאור העובדה שהוא נעשה במקביל לתהליך ההסתגלות של האדם ומשפחתו, למדינה, לשפה ולאנשים חדשים. אבל כאשר מצד אחד יש את תמיכת ההנהלה, ומצד שני לאדם עצמו יש את המסירות וההתלהבות מהעשייה, שתי תכונות ששגית ניחנה בהן, נוצרת הזדמנות לפיתוח ויישום של כישורי עבודה בסביבה בינלאומית מוצלחת.

 שגית היום נמצאת בשלב הבא של הקריירה שלה ברמת ניהול בינלאומית, ואני מאחלת לה הרבה בהצלחה.

אתגרי ניהול בינלאומי- הבדלים בתרבות ארגונית- מקרה איקאה ארה"ב 15/04/2011

Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.
Tags: , , , , ,
5 comments

השבוע פורסמה כתבה מאוד מעניינת בלוס אנג'לס טיימס על חברת איקאה והמפעל שלה בארה"ב שנמצא ב- Danville, Virginia.

הכתבה מאפשרת להראות את המתח שקיים בין רצון חברות בינלאומיות לצמצם עלויות של ייצור, מטען ושילוח, באמצעות הקמת מפעלים וחברות מקומיות, במדינות בהן נמכרים מוצריהן, לבין האתגרים שקיימים בהתאמה לתרבות ארגונית מקומית.

מטה איקאה נמצא בשוודיה, הידועה כמדינה שבה יש דגש על איכות החיים של העובדים, מבחינת שכר, שעות עבודה, חופשות ותנאים סוציאליים הולמים. לעובדים במדינה יש זכאות לחמישה שבועות חופשה, ושכר המינימום הוא 19$ לשעה.

כאשר הוקם מפעל איקאה בארה"ב ב Danville Virginia הוא קיבל תמריצים רבים, לאור התקווה שהמפעל החדש יעזור בצמצום האבטלה הגדולה בעיר הטבק והטקסטיל לשעבר. המפעל מנוהל ע"י חברה אמריקאית Swedwood, אשר מקיימת אורח חיים ותרבות ארגונית שונה, דבר שבא לידי ביטוי במדינויות שכר נמוכה יותר (8$ לשעה), שעות עבודה ארוכות יותר (כולל סופ"ש), דבר שמביא לאווירת לחץ רבה במפעל. וגם כמות ימי החופשה נמוכה משמעותית: 12 יום שמתוכם 8 נקבעים ע"י החברה.

הבדל מרכזי נוסף בתרבויות הארגוניות הוא בזכות להקמה ולחברות באגוד בעבודה. בשוודיה חברות באיגוד מקצועי מאוד מקובלת בכוח העבודה המקומי, וב- code of conduct של הנהלת איקאה כתוב שלעובד זכות לחברות באיגוד, ושעבודה בשעות נוספות הינה בהתנדבות.

אבל בארה"ב בהווה זה בכלל לא כך, ולמרות רצונות העובדים להקמת האיגוד, ההנהלה ב Swedwood שכרה משרד עורכי דין שידוע כמוביל גישה למניעת הקמת איגוד במקום העבודה. בנוסף לפי הכתבה, עובדי החברה אמרו לעיתונאי שההנהלה ערכה ישיבות לעובדים במטרה להרפות ידיהם מלהצטרף כחברים לאיגוד. לדעתי, גם עצם שכירת משרד עו"ד מראה על גישה לגליסטית שקיימת בארה"ב לטפול בעיות שונות.

נקודות נוספות שמוזכרות במאמר קשורות להעסקת עובדים זמניים, שמקבלים שכר לשעה עוד יותר נמוך, ולסוגיות של אפלייה בעבודה על בסיס צבע עור, דבר שהביא להגשת שש תלונות של עובדים נגד החברה בנציבות שוויון הזדמנויות בעבודה.

כל הנקודות הללו מחזקות את החשיבות של:

א. הצורך לעשות מחקר מקיף על נקודות הדימיון ועל ההבדלים בין תנאי חיים, התרבות הארגונית, התרבות המקומית ותנאי העבודה, במקומות בהם רוצים להקים מפעל/שלוחה/סניף מקומי.

ב. הצורך של ההנהלה לערוך דיונים מקדימים עוד לפני הקמת סניף מקומי במדינה אחרת, על המשמעויות של הבדלים אלו בראי התרבות הארגונית והניהולית.

 אם מחליטים להמשיך ולממש את האסטרטגיה של הקמת פעילות מקומית במדינה אחרת יש:

ג. לקבל החלטה מי מנהל וכיצד מנהלים את הסניף המקומי: האם אלו רק אנשים מקומיים, האם יש שילוב בהנהלה המקומית, של אנשים מהמטה, ואם כן כיצד מתבצע שילובם?

ד. ליצור מנגנונים של גיוס מנהלים ועובדים מקומיים, ולדאוג לטיפוחם ולשימורם תוך ביצוע התאמות ושילובים בין התרבות הארגונית המקומית, מצד אחד, וערכי החברה גלובלית מצד שני.

ה. לבנות אמצעי תקשורת, קשר וצירי פעולה בין הסניף המקומי לסניף המטה.

ו.  לבנות מטרות ברורות וייחודיות לסניף המקומי, תוך בחינת הקשר לסניף הגלובלי.

ועוד.

יש עוד נקודות אבל בשלב זה אני חושבת שהמאמר מצביע היטב על האתגרים שניצבים בפני ארגונים שפועלים גלובלית. בשבוע שעבר שמעתי שתי הרצאות מרתקות של מנהלות משאבי אנוש בישראל שעובדות בחברות גלובליות. אחת מהמרצות נשאלה בסוף הרצאתה על התמודדותה בפעילות המקומית מול המטה, וענתה שיש לחשוב ולהשקיע הרבה מאוד פעילות בבניית טקטיקה נכונה שתאפשר ליצור את ההתאמות המקומיות הנחוצות לתרבות הארגונית בישראל, אבל לזכור כל הזמן שיש את המטה ולו יש פילוסופיה מחשבתית וארגונית שנבנתה על בסיס אירועים ותפיסות עולם ברורות, וב"פילוסופיה זו לא נוגעים". כי היא משמשת כקו מנחה שעל בסיסו גם יוצגו הנתונים המקומיים (ישראלים במקרה זה), וגם תבנה בצורה טקטית תוכנית העבודה שתנסה לשלב בין התרבות הארגונית הישראלית לזו של המטה.

 בהצלחה.

הנה התייחסות לאתגרי הניהול של חברת איקאה בישראל:  תמונה של התאמות בשיווק שנעשו בקטלוג איקאה ישראל לקהל חרדי. מקור אתר פאשקעוויל

השפעת תרבות ומבנה חברה על עיצוב חווית משתמש- Culture & User Interface Design 05/03/2011

Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.
Tags: , , , , , ,
6 comments

ביום רביעי שעבר נשאתי הרצאה בנושא השפעת תרבות ומבנה חברה על חווית משתמש באתרי אינטרנט בסרטונים במסגרת ארגון חווית משתמש בישראל UXI. התרגשתי. בכל זאת לא כל יום מדברים מול קהל של כ 80 אנשים. ההכנות להרצאה היו מרובות וכללו בנוסף לקריאת חומרים וביצוע מחקר מעמיק, ושיחות עם עמיתים מעבר לים, גם הרבה שעות גלישה באינטרנט בחיפוש אחר אתרים שיאפשרו ליצור ראייה משווה ובוחנת, מהיבט של תרבות, ונקודות ההשפעה שלה על חווית משתמש ויזואלית.

אתרי אינטרנט וסרטוני פרסומת מכוונים ליצור מסר שיניע לפעולה, והתרבות משולבת בהם בדר"כ באופן שהוא "שקוף למשתמש או לצופה". הרי אנו לא מנתחים כל אמירה או התנהגות שלנו, ואומרים לעצמינו "הי הרגע עשיתי משהו מאוד ישראלי." התרבות היא  משהו שטבוע בנו ומאפשר לנו לתקשר עם אנשים אחרים בסביבתינו.

אבל כאשר מעצבים חווית משתמש בקהלי יעד מתרבויות שונות, נשאלת השאלה על מה לשים את הדגש? איך מבצעים לוקליזציה של אתרים וסרטונים?

דבר ראשון יש להתייחס לשפה, ולצורה בה השפה וסימניה מופיעים על המסך בעת תרגום (קריאת מימין לשמאל או ההפך, גודל גופן, פיסוק, ניקוד ועוד). היבט אחר הוא הצבעים. לכל צבע יש משמעויות רבות, שחלקן הן לא תמיד ברורות, כי לפעמים מדובר לא על הצבע אלא על הגוון שלו. לדוגמא מחקרים הראו שאנשים מרוסיה מבצעים אבחנה מילולית בין גווני כחול, שדוברי אנגלית לא מבצעים כאשר הם נדרשים לומר את גווני הצבעים. העיסוק בצבעים הוא רב, ובאתר Information is Beautiful בנו גרף צבעים לפי משמעויות.

בנוסף להיבטים גרפיים ובלשניים אלו, ישנם מאפיינים חברתיים ותרבותיים שחשוב להתייחס אליהם כאשר רוצים להעביר מסר בצורה משכנעת עבור קהלי יעד מתרבויות שונות. להלן תיאור של מאפיינים תלוי- תרבות, והשתקפותם באתרי אינטרנט ובסרטונים.

בהסתכלות השוואתית בין דף הבית ההודי של חברת האייר (Haier) מול דף הבית האמריקאי של החברה ניתן לראות הבדלים בין-תרבותיים רבים.דף הבית האמריקאי ארוך יותר (נדרש שימוש בגלילה), ויש דגש על הצגה ברורה של המוצרים. התפריט הראשון משמאל הוא של product, ויש התייחסות גם להיבטים של תרומה לקהילה כמו אלמנט המחזור ו- NBA. לעומת זאת בדף הבית ההודי נמצא גבר בחליפה במרכז, ובמספר מקומות מופיע ציון של תעודות Awards שהחברה זכתה. התפריט הראשון מצד שמאל הוא דף ה'אודות', ויש מספרי שירות לקוחות במספר מקומות בדף.

כשאנו מסתכלים בדפים הפנימים של החברה רואים הבדל נוסף בתמונות של אנשים שבחרו מעצבי האתרים לשים. איזו תמונה מושכת יותר את תשומת ליבכם? האם זו של הסבתא והנכדה שיושבות ליד מכונת הכביסה (הודו), או הגבר והאישה הצעירים ליד הבית הגדול (ארה"ב)?

מטרת האתרים זהה: למכור את מוצרי החשמל והאלקטורניקה של חברת האייר בהודו ובארה"ב, אבל ההבדלים רבים.

הבדל משמעותי ראשון נעוץ בהתייחסות למבנה חברה במדינות ובתרבויות שונות, כפי שמציגים זאת חוקרים מובילים במחקר התרבות.

החברה האמריקאית מוגדרת כחברה אינדיבידואליסטית. הדגש הוא על היכולת של היחיד לפעול כעצמאי למימוש מטרותיו האישיות והמקצועיות, ולדאוג למשפחתו הגרעינית. מסיבה זו ההתמונות באתר מציעות זוג אנשים צעירים ומוצלחים. כאשר ההתייחסות למוצרים בדף הבית ממקדת את השאיפה של הגולש (הקונה הפוטנציאלי) לאתר את המוצר הטוב ביותר לו הוא זקוק.

החברה ההודית הינה חברה שמוגדרת כחברה קולקטיביסטית. הדגש הוא על השייכות לקבוצה לנאמנות לה: המשפחה המורחבת, ו/או הקבוצה שנוצרת בעבודה לאורך זמן. הדבר בא לידי ביטוי בתמונה הפנימית של הסבתא והנכדה והקשר הבין דורי. אלמנט נוסף מתקשר לדמות הגבר בדף הבית, שמעלה שאלה למה דווקא גבר, למה לא אישה או שניהם? אחת התשובות נמצאת בכך שגבר בחליפה מסמל performance & mastery. דבר שיכול אולי לשמש כסמל לסמכות, לידע שנדרש בעת קבלת החלטות, ולתפקיד הגבר במשפחה. התמונה הזכירה לי תגובה של גבר מהודו לפרסומת של סבון כלים שנעשתה בהודו ובה צולם גבר מנקה את הכלים. הוא טען שפרסומת כזו מראה על טעם רע בהודו. זאת למרות שיש לזכור שיש נשים בתפקידים בכירים בחברה ההודית בעולם העבודה.

אלמנט נוסף מתקשר להיררכיה. החברה ההודית היא חברה הרבה יותר היררכית מהחברה האמריקאית. והדבר בא לידי ביטוי בכמות ה Awards שיש בדף הבית, באיזכורים שקיימים בדף ה'אודות' לדרג הדירקטורים וההנהלה של החברה שנמצאת בסין; בציון סקרים שמראים שהחברה היא מבין המובילות בתחומה, ושדרכי הניהול שלה אף נלמדים באוניברסטאות מובילות כמו הרווארד. כל אלו הם אמצעים לשדר סמכות, ידע ומקצועיות של החברה והעומדים בראשה.

לעומת זאת דף 'האודות' של החברה האמריקאית קצר, וכולל חמש שורות עם תיאור החברה באמצעות שימוש במילה leader, שמדגיש את המובילות של החברה במוצרי חשמל לבית. שימוש במילה כזו מתקשר לחשיבות שיש בשיח התקשורת האמריקאי למילים שמשקפים מצויינות והובלה.

ההובלה והמצויינות גם באים לידי ביטוי בסרטון פרסומת האמריקאי של החברה שמסתיים עם ילד שצופה במשחק NBA (כשהאייר תומכת ב- NBA) ובמילים "Reach, live, go Haier", שמתחרז עם המילה Higher.

הסרטון שם דגש על נוחות, על פעילות האדם העצמאי (רואים בסרטון רוב הזמן אדם אחד או מקסימום שניים בתמונה), ועל יצירת חזון של שוויון בין הגבר (האב) לאישה (האם) כי שניהם נמצאים במטבח ומשתמשים במוצרי החברה. (שימו לב כתבתי חזון, לא אמרתי שזה קורה במאה אחוז במציאות). אלמנט נוסף זהו הדגש של התרומה לקהילה ולספורט, כי לאורך הפרסומת מצויין פעמיים בכיתוב שהאייר היא תומכת רשמית של ה NBA, ובשלב מסוים בפרסומת יש גם סימן שמראה על מודעות החברה להיבטים סביבתיים.

הסרטון יכול אולי ליצור בצופים מסר של איכות חיים והצורך במימוש עצמי גבוה, תוך כדי תרומה לסביבה, אבל נשאלת השאלה האם יש כאן סיפור? האם אתם אחרי צפייה בסרטון יכולים לספר לאנשים מה ראיתם, ולזכור זאת לאורך זמן? לדעתי לא. הדגש הוא המוצר והתועלות שלו. משהו ברור, תמציתי ומכוון מטרה.

לעומת זאת, בסרטון של האייר בפקיסטן יש סיפור. סיפור שיוצר הקשר context, שמקל על הזכירה וגם על שיתוף של אנשים אחרים במסר. סרטון שמספר על מפגש משפחתי, ומצב בו נשפך ספל קפה על הבגד שלובש הילד הקטן. הריקוד של הילדים בזמן שהמכונה עובדת, מאפשר גם להציג את המאפיינים של מכונת הכביסה, תיאור שכלל לא קיים בפרסומת האמריקאית. הסיום של הפרסומת הוא בעצם הסיסמא של החברה Haier Inspired Living דבר שמדגיש את שיפור איכות החיים באמצעות רכישת המוצר.

נכון שבשתי הפרסומות יש דגש על איכות החיים כמסר, אבל לדעתי ישנו הבדל חד, בין שיפור איכות חיים בשל קיצור זמן שלוקח לכבס בגדים (פקיסטן), לבין שיפור אכות חיים שמתקשר באופן ויזואלי לשאיפות פרטיות של אדם (ילד בפרסומת האמריקאית) להצליח.

התבוננות באתרים נוספים, מאפשרת גם לשים לב לדרך בה מאפיינים נוספים שקיימים בתרבויות, כמו הצורך של חברות ותרבויות מסויימות ליצור דרכים להתמודדות עם שינויים ולהקניית ביטחון, באים לידי ביטוי. ראו לדוגמא את האתר של מקדונלד שוויץ.  בהסכלות משווה של שלוש השפות :צרפתית, גרמנית ואיטלקית, רואים מבנה אתר דומה, שהשוני המרכזי הוא כמובן השפות. אבל המשותף, הוא שבשלושת האתרים בכל דף פנימי, יש מצד ימין של המסך מפת אתר מסודרת שמקלה על הניווט באתר. באתר מקדונלד האמריקאי יש בחלק התחתון של המסך לינקים ברורים למידע על החברה, על מדיניות הפרטיות כלפי הגולשים (לקוחות) בעת גלישה online, וכל ההיבטים המשפטיים שקשורים לשימוש וגלישה באתר.

שתי דרכים אלו – מפת אתר והספקת מידע לגולש על תנאי גלישה באתר, הם אמצעים לטעת במשתמש ביטחון בעת גלישה באתר, ובחיזוק היכולת לבצע ניתוח מהיר ומובן יותר של התוכן והמסר שבעלי האתר מבקשים להעביר.

לסיכום, בפוסט זה הראתי כיצד היבטיים ומאפיינים בלשניים, גרפיים, חברתיים ותרבותיים משפיעים על היכולת להעביר מסר בצורה משכנעת ללקוח פוטנציאלי או קיים. את גורמים אלו ואחרים יש לקחת בחשבון בעת עיצוב חווית משתמש ויזואלית. בהצלחה.

ברק דנין מייסד ועורך ראשי של UXI ראיין אותי לכבוד ההרצאה. הנה הקישור לראיון ולתמליל. http://uxi.org.il/pages/6000

צרפת וגרמניה- הילכו עסקית יחדיו? 10 אבחנות ניהוליות וארגוניות בין תרבותיות. 03/08/2010

Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.
Tags: , , , , , ,
9 comments

מהן צורות הניהול המקובלות בצרפת ובגרמניה? שתי המדינות קרובות גיאוגרפית אחת לשנייה, ומאז המחצית השנייה של המאה ה-20, גבר היקף הפעילות העסקית בין המדינות. ישראל מקיימת סחר עסקי רב עם מדינות אלו, ולכן מצאתי לנכון להציג בפניכם עשר אבחנות בין-תרבותיות לגבי הדמיון והשוני הניהולי והארגוני בגרמניה ובצרפת:

1. ישיבות– מהו קריטריון להצלחה של ישיבה בגרמניה? לפי אלן קפרוס, נשיא קבוצת Rewe, ישיבה מוצלחת בגרמניה היא כזו שבה כל הנקודות שעלו לסדר היום נדונו. בצרפת לעומת זאת תהיה מגמה של "לקחת את הזמן" ואם נחוץ דיון מקיף על נקודה מסוימת, או עולות נקודות חדשות לדיון, אז לאו דווקא ידונו על כל נקודה ונקודה,  ולכן לא תמיד תתקבל החלטה בסוף הישיבה.

2. היררכיה בעולם העסקי הצרפתי והגרמני– למרות שאצלנו בישראל, חושבים הרבה פעמים שהחברה העסקית הגרמנית מאוד מאוד היררכית, זה לא כך. זה לא אומר שהמבנה לגמרי שטוח ושוויוני, כלל לא! יש חשיבות רבה לסדר, ארגון, פורמאליות ומיקום בחברה ארגונית, אבל כלקח ממלחמת העולם השנייה, שונה מבנה החברה העסקית, כך שיהיה הרבה פחות היררכי מבעבר, דבר שבה לידי ביטוי בדרך קבלת ההחלטות (ראו נקודה הבאה 3). הנה דוגמא טובה לסטריאוטיפ. לעומת זאת בצרפת, החברה העסקית מאוד היררכית, והציפייה מהעובד היא לפעול בהתאם לתהליכים היררכיים הן בתהליכי העברת המידע והן בתהליכי קבלת ההחלטות.

3. קבלת החלטות– לפי ז'אן פיליפ טיירי, חבר דירקטוריון Allianz SE קבלת ההחלטות בגרמניה נעשת בדרך של קונצנזוס. לכך יש יתרונות בעת תקופה של צמיחה, כי אז הדגש הוא על השותפות בפירות ההצלחה והצמיחה. אבל מצד שני בתקופת משבר, יש לכך לפי טיירי חסרונות, כי בצורה של קבלת החלטות בקונצנזוס, משך הישיבות הוא ארוך, וכאשר נדרשים להגיע להסכמה של כלל המשתתפים על כל נקודה בישיבה (ראו לעיל נקודה מספר 1 מה נחשבת ישיבה מוצלחת), ובמקביל גם נמצאים בנקודת משבר ויש לקבל החלטות קשות בלחץ, נוצרים קשיים. בצרפת לאור ההיררכיה, הרבה מההחלטות מתקבלות ע"י ההנהלה, וההחלטות מורדות לכפיפים כהוראות.

4. צורת העבודה– בגרמניה יש חשיבות רבה לניהול של חיי פרויקט, ולביצוע תהליכי שיפור ואופטימיזציה מרביים. הדגש הוא על מומחיות בידע טכני ומקצועי. בצרפת יש גם חשיבות לפי טיירי, להיבטים של יצירתיות וחדשנות. ממשלת צרפת משקיעה המון בחדשנות, למשל באמצעות יצירת אשכולות ידע, פארקים של אזורי תעשייה חדשנים בתחום הייטק וכדומה. ניתן בבירור לחוש, בניסיון של ארגונים והממשל ליצור מצב של פריצה עסקית קדימה, והדבר בא לידי ביטוי בביקורים של שרים מצרפת בישראל, ותמיכה בהצטרפות של ישראל ל OECD, כדי ללמוד על החדשנות, וההישגים הטכנולוגיים של החברות העסקיות כאן.

5. עבודה בצוותבישראל יש עידוד רב לעבודת צוות. אבל בגרמניה ובצרפת, וכל מדינה עם הייחוד שלה, המצב שונה, והדגש הוא יותר על האינדיבידואליזם של היחיד בתוך העבודה. בצרפת: מערכת החינוך שמה דגש על הישגיות היחיד מגיל צעיר, ויש תחרות רבה בכניסה לאוניברסיטאות. לכן בעבודה אנשים מעדיפים לעבוד לפי מערכת מטרות אישית מוגדרת, ופחות בחלוקה צוותית. בהרבה מקרים, תהיה משימה וראש הצוות/המחלקה, יחלק את התפקידים בין האנשים, כאשר כל אחד יבצע את המשימה ואז יתבצע החיבור של מה שבוצע יחד, שזה שונה מהעבודה הצוותית בישראל. גם בגרמניה יש צורת עבודה כזו, שבה יחיד בתוך קבוצה עובד למען מטרה ברורה, עם תפקיד ברור ומובחן. זה מקשה על יצירת שיתוף בין האנשים, במיוחד במצבים של cross-departmental teams , שאז החלטות שנעשות בתת-מחלקה אחת, נדונות שוב בתת-מחלקה אחרת לפני שמועברות לראשי הצוותים.

6. מדיניות העסקת בכירים– בצרפת מוקנת חשיבות רבה לתארים ולמוסד הלימודים. להיות בוגר של Grandes Ecoles מעניק מוניטין, ומשפיע על הקריירה של האדם, ויכולתו ל"היות מוצנח" למשרות רמות דרג, בעוד שבגרמניה, רבים מהבכירים טפסו במעלה סולם התפקידים באותה חברה עד לרמת הניהול הבכיר.

בכתבה שהופיעה ב Les Echos הוצג הסיפור הבא: לפני שנה חיפשו לאייש למשרה בכירה ב- Deutsche Bank, והאדם שנבחר היה המנהל הפיננסי של BMW, שעשה את כל טיפוס הקריירה שלו בתעשיית הרכב. לפי הכתבה, בצרפת יש פחות סיכוי שדבר כזה יקרה, וזאת מהסיבה שתעשיית הרכב, נחשבת כפחות יוקרתית מזו של הסקטור של הבנקים.

בעקבות המשבר הכלכלי, מתחולל כיום שינוי בצרפת, ויש מגמה לעבור יותר לכיוון פרגמאטי, של העסקה בהתאם לכישורים ממוקדים, אבל כמו שמציין המאמר, הדרך הינה ארוכה, במיוחד בהשוואה לגרמניה ולבריטניה.

7.  התמודדות עם שינויים– או, כיצד להפסיד עסקה של 50 מיליון אירו בשביל אירו אחד? בבלוג של Benjamin PELLETIER מתוארת האנקדוטה הבאה: חברה צרפתית וחברה גרמנית, דנו ביניהן על הסכם לשיתוף פעולה בהיקף של חמישים מיליון אירו. לאחר מספר חודשי עבודה, נפגשו הבכירים כדי לקדם מספר נושאים בעסקה בצרפת. בשעה 10:58 אמר אחד מהמנהלים הגרמנים, שעליו לצאת לדקה מחדר הישיבות, כדי לשים עוד 1 אירו במונה החנייה. הצרפתי, "יצא מכליו" ושאל איך זה יכול להיות שבזמן שאנו דנים על הסכם של מיליוני אירו, אתה תצא לחניון בעבור אירו אחד? מהו סדר העדיפות שלך? הגרמני, מצידו, בוודאי שאל את עצמו אם הצרפתי מוכן לעבור על החוק והתקנון בסכום כזה, מה יקרה במקרים אחרים בהם ידובר על סכום גדול יותר? וכן למה הוא מתפרץ ותוקף אותו, את הגרמני, באופן אישי כזה?

המתח בין החשיבות של החוק והתקנון מול החשיבות של הדיון, הנושא ובניית הקשר בין האנשים, הוא מתח מובנה בין התרבות הגרמנית לזו הצרפתית, שבא לידי ביטוי בצורה בולטת בסיפור זה.  במקרה זה, ההתפרצות של הצרפתי על הגרמני והתייחסות לציות לחוק, גרמה להפסקת הדיונים על העסקה.

בחלק מהמקרים מה שעושות חברות גרמניות- צרפתיות, הוא ליצור מנגנונים שגורמים למיצוי של חוזקות של כל תרבות, למשל חלק אחד של החברה מתמקד בהיבטים טכניים (ראו אופטימיזציה של התהליכים אצל הגרמנים בנקודה 4 לעיל), וחלק אחר של החברה, מתמקד בתהליכי פיתוח, מחקר ועיצוב.

המנהלים עצמם, שנפגשים בתדירות גבוהה אחד עם השני, ועובדים יחד ועושים רילוקשיין ממקום למקום, לומדים את נוהלי המקומות (גרמניה וצרפת), ועושים את ההתאמות, תוך ראיית יתרונות המקום ודרכי העבודה שלו.  זהו אינו תהליך קל. אבל מחייב מציאות, לאור ריבוי השותפויות העסקיות בין המדינות.

8. תקשורת- מה יותר חשוב ה"איך" או ה"מה"? בצרפת חשוב מאוד לשים לב לסגנון הדיבור. ה"איך" אומרים דבר מסוים הוא חשוב, ולכן שמים דגש על הניסוח, הפיתוח של הרעיון והצגתו. הדיון יכול להיות סוער, ומושם דגש גם על פיתוח והצגת מגוון הרעיונות, וגם על הלוגיקה בהצגת הרעיון של הדובר.

הגרמנים לעומת זאת שמים את האמת והישירות לפני הדיפלומטיה. ה"מה", העובדות, הן הדגש עבור הגרמנים, והישירות היא סימן לכבוד. אני יכולה לשער מצבים בהם הישירות של הגרמנים תפגע בדובר השני, אבל מבחינתם המטרה היא להביע את עצמם בצורה עובדתית, ומכוונת מטרה.

9. זמנים– באחד הפוסטים הקודמים התייחסתי למשמעות מימד הזמן בעסקים. ההשוואה בין גרמניה לצרפת, היא דוגמא מצוינת לפעילות עסקית גרמנית מונו-כרונית לפעילות עסקית צרפתית פולי-כרונית. הגרמנים יעדיפו לבצע פעולה אחת לעומק ולסיים אותה ורק אז להתחיל לעסוק בפעילות אחרת. ואילו הצרפתים, בדומה לישיבות בהן יש מוכנות לעלות דעות שונות וחדשות תוך כדי דיון על נושא אחר, יטו לעשות מספר פעולות במקביל.

10. בידור ואירוח– איך אפשר שלא להתייחס גם לאוכל ולשתייה? בשתי התרבויות יש חשיבות רבה לחיים הפרטים, ולהפרדה מהחיים המקצועיים, מה שמביא לאירוח רב יותר במסעדות.

הצרפתים, ידועים בחשיבות שהם מקנים לארוחות, לאוכל ולשתייה, ולשיחה שנערכת תוך כדי, שמשמשת כאמצעי ללמוד על האדם עצמו, דרך ההתבטאות שלו וקווי המחשבה שמלווים אותו בפעילותו האישית והעסקית. זכורה לי שיחה שאני קיימתי בעבר בעת ארוחה עם אדם  בה דנו במערכות החינוך והדגש שניתן למימד ההשכלה בהשוואה בין ישראל, צרפת ובלגיה. לשיחה לא הייתה שום מטרה קונקרטית חוץ מללמוד על דרכי המחשבה וההתבטאות של כל צד. וזו אחת הדרכים בצרפת ללמוד על האדם בדרך לקבלת החלטה האם לעבוד עימו או לא. בגרמניה, גם כן מקובל לצאת לארוחת צהרים, אך במקביל לשיחות והיכרות בתחומי עניין, יהיו מצבים בהם ידברו על התהליכים העסקים, במיוחד אם הארוחה מתקיימת במשרדי החברה.

בהצלחה לכולכם בעסקים הבינלאומיים!

France Germany

"אז למה הוא לא עונה לי?" השפעת תרבות על התקשורת עם ספקים ולקוחות פוטנציאליים 08/07/2010

Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.
Tags: , , , ,
20 comments

הכל החל כאשר חבר טוב, מנהל מכירות ושיווק בחברה ישראלית שמייצגת מוצרים מחו"ל, אמר לי: " אני משתגע מהמצב בישראל. השקעתי ושלחתי למספר לקוחות פוטנציאליים הצעות על פי דרישותיהם למוצרים של החברה. נפגשנו וערכנו פגישות רציניות ומתמשכות. לבקשתם שלחתי הצעות מחיר ומאז כלום. אני לא מבין כיצד ניתן ליצור קשרי עבודה אם גם אחרי קיום של דיונים וישיבות, אין לצד השני את היכולת להשיב לי, מצידי שיכתוב תשובה שלילית עם אמירה שבחרו מוצר אחר, אבל שיכתבו משהו."  ואז הוא הוסיף: "בטח בחו"ל זה שונה".

בלב שלי עלו שתי מחשבות:

האחת, מחשבה עם חיוך כי נזכרתי בסרטון 'אמריקה' של החמישייה הקאמרית, שמציג מצד אחד את החלום של ישראלים רבים לתנאי שירות וחיים טובים יותר, כפי שנדמה לנו שיש בארה"ב. ומצד שני, את הצדדים הטובים שיש במדינת ישראל.

השנייה, רצון לבדוק את טענת חברי. לכן פתחתי דיון בקבוצה אינטרנטית בה אני חברה עם השאלה מה בדרך כלל מקובל לעשות במקרה של צורך לשלוח תשובה שלילית לספק או לקוח פוטנציאלי על שירות או מוצר מסוים? קיבלתי תשובות מאנשים שחיים במדינות שונות בעולם. להלן ריכוז התשובות ומיד אח"כ דיון קצר ומחשבות.

ארה"ב– ברוב המקרים כותבים תשובה עם הסבר ברור למה לא התקבל השירות או המוצר שהספק הציע.

הולנד– ברוב המקרים כותבים מענה, אם כי דרך כלל את הסיבה האמיתית ימסרו בע"פ ולא בכתב. מקובל מאוד שהאדם יתקשר לברר מדוע קיבל תשובה שלילית במטרה ללמוד מכך.

צרפת– ברוב המקרים מקבלים מכתב תשובה סטנדרטי, עם הודעה שבחרו שירות או מוצר אחר מבלי לציין מדוע המוצר או השירות המוצע לא נבחר. אפשר גם שהמכתב יתקבל רק מספר חודשים אחרי הדיונים.

ספרד– מצב דומה לזה של צרפת, כאשר יש מצבים בהם לא מקבלים כלל תשובה.

ארצות המזרח הרחוק, במיוחד סין–  הסינים מנסים להימנע מעימות, ולהביא למצב של פגיעה ברגשות האחר, כדי שלא to lose face, ולכן לא יאמרו בצורה נחרצת לא, אלא ישיבו בצורה עמומה או עקיפה. יש צפייה מהלקוח או הספק הפוטנציאלי להיות מנומס ולא להתעקש. לעומת זאת, אם התשובה חיובית, היא תתקבל תוך שלושה ימים.

מדינות ערב– לא שולחים תשובה.

מדינות אפריקה-האפריקאים ימנעו מלפגוע בלקוח או ספק פוטנציאלי. לכן ישיבו בצורה עמומה או עקיפה. לאפריקאים אפילו דממה נחשבת כצורה נימוסית לומר לא.

מקריאת רצף התשובות עולות שאלות הקשורות לסגנונות התקשורת והשיח בתרבויות שונות:

1. מהי השפעת סגנון דיבור ישיר או עקיף על מתן תשובה שלילית לספקים או לקוחות פוטנציאליים בעת כתיבת מכתבים?

2. האם יש תרבויות בהן מעדיפים להשתמש בשפה קונקרטית ותרבויות אחרות בהן מעדיפים להשתמש בשפה עמומה? ואם כן, האם זה קשור ליחס לקונפליקט בתרבויות שנות?

3. ואף עולות מחשבות שקשורות לנושא של ביטחון בניסוח תשובות ושימוש בתקשורת אסרטיבית.

בארה"ב ובהולנד חשוב מאוד להיות יעיל ביחסים העסקיים, להתמקד בעובדות ובתהליכים המקצועיים, התשובה התכליתית היא המרכיב המכריע בשיקולים לכתיבת המכתב, כדרך למנוע מצבים של עמימות. זו תרבות שמגדירים אותה  כ- Task Oriented, והתייחסות בעת מתן תשובה שלילית לספק או לקוח פוטנציאלי היא, כתשובה קונקרטית לגבי ההצעה והעסקה, ולא כתשובה שמתייחסת לאדם עצמו.

לעומתם המשיבים לגבי התרבות במזרח אסיה, בארצות ערב ובמדינות אפריקה, טענו שיש חשיבות ליחסים הבין-אישיים. אלו תרבויות שנחשבות כ Relationship Oriented. בתרבויות אלו חשוב שלא לפגוע באדם, לשמור על הרמוניה ביחסים, ולכן תשובה העמומה או חוסר תשובה, וכפי שכתב זאת המשיב לגבי ארצות אפריקה; ה 'דממה', משמשים כסימנים לתשובה השלילית למרות שהיא לא נאמרת במפורש.

המשיבים עבור המדינות ספרד וצרפת אמרו שאומנם נשלחת תשובה שלילית, שלפעמים מגיעה רק אחרי מספר חודשים, אבל זו אינה מפורטת ומנומקת בהשוואה לזו האמריקאית. מדוע? צרפת וספרד הן מדינות בהן בשתי השפות, השיח הנהוג כולל שימוש בהרבה תיאורים והסברים לרציונל הפעולה בעת שיחה, כך שמכתב קונקרטי ומתומצת לא יכלול את כל המחשבות של הכותב. בנוסף, בשתי תרבויות אלו יש חשיבות ליחסים הבין-אישיים ולאמון שנבנה בתהליך עד לחתימת הסכם עסקי. אומנם מותר ואפשרי לשמוע את המילה 'לא', בצרפת ובספרד, אבל המחשבה היא שבשל החשיבות שיש לתהליך בניית אמון בעסקים, כתיבת תשובה שליליות כן עשויה לפגוע באדם, במיוחד כשהן כתובות על נייר.

לסיכום אבקש לחזור לשאלה של חברי מישראל מזווית הראיה של התקשורת הבין-תרבותית ולשאול לדעתכם: מדוע לדעתכם, החבר שלי לא מקבל מענה שלילי להצעות שלו כספק או לקוח פוטנציאלי?

השערה ראשונה והיא כללית יותר, שיכול להיות שזהו מקרה ספציפי בתעשייה שלו, ובשאר המקרים והתעשיות נשלחים מכתבים כאלו. אבל מכיוון שאפשר שחבר שלי גם יכול להיות מקרה מייצג, אבקש לבחון זאת בהתייחס לשאלות שהצגתי קודם והקשורות לסוג השיח שיש בישראל, היחס לקונפליקט, קצב החיים המהיר שלנו עוד:

1. שיח ישירבישראל התקשורת פנים אל מול פנים היא ישירה (דוגרית), ועולה ההשערה שלפעמים יש חשש שהשימוש במכתב במילה 'לא' או כתיבת תשובה שלילית, תהיה כל כך בולטת, ישירה וחזקה, שהישראלים מעדיפים להימנע מלענות בכתב.

2. קשר שמערב עסקים וחברות אמירת 'לא', כפי שראינו בניתוח התרבות האמריקאית וההולנדית, דורשת הצמדות לעובדות, יעילות ופרקטיות, ואילו בישראל יש עירוב בין הקשרים החברתיים והעסקיים, אז אולי יש חשש לפגוע ברגשות, ושהמכתב בצורה זו יתקבל לא רק כתשובה שלילית עבור העסקה הספציפית, אלא גם ישפיע על היחסים העתידית במקרה של רצון לבדוק שוב היתכנות להתקשרות.

3. קצב העבודה שלנו והיכולת להתמודד עם שינוייםבישראל עובדים בקצב מהיר יחסית. אפשר שעד שקיבלנו החלטה לביצוע פרויקט מסוים, אנו כל כך להוטים ונחושים לבצע אותה, שכל השלבים שהיו רלוונטיים בשלבי ההתלבטות לגבי רכישת המוצר או השירות נשכחו ועכשיו יש התרכזות בהווה, ובמשימות שיש לבצע עם הספק הנבחר.

4. שימוש בתקשורת לא מילולית בתרבויות מסוימות ישנו קוד לא מילולי, שאומר שאם לא חזרו אליך אחרי זמן מה, אז יש להבין שהחליטו שלא לקבל את שירות הספק/לקוח. ישנן תפיסות ומחשבות פילוסופיות שאומרות שגם שתיקה היא אמירה, שמביעה עמדה בדרך לא מילולית. השאלה הנשאלת עד כמה היא מעניקה ביטחון ויוצרת מערכת יחסים אמינה בין אנשים.

5. יחס לקונפליקטבתרבות הישראלית, אם יש קונפליקט, הוא גלוי, ויכול לפעמים לכלול גם אמוציות והרמת קול, ויש ניסיונות רבים לפתור את הקונפליקט בדרכים שונות. אפשר שדווקא הרצון להימנע מיצירת קונפליקט או חוסר שביעות רצון, זו סיבה לכך שאנשים נמנעים מלכתוב תשובה שלילית לספק/לקוח פוטנציאלי, ומעדיפים ליצור מצב של 'אי-תשובה' והסתמכות על שימוש בקוד הלא- מילולי, שממנו יובן מצב העניינים.

6. בדיון בקבוצה האינטרנטית הוצע לבדוק עד כמה ישנו שימוש בכתיבה ובדיבור בתקשורת אסרטיבית, ביום יום הישראלי. תקשורת אסרטיבית מוגדרת כ"תקשורת בה האדם מביע את רצונותיו או מחשבותיו בצורה כנה וישירה, תוך התחשבות ומתן כבוד לצרכי האחר."[1] מיומנות זו דורשת ראייה רחבה של המצב, יכולת העברת מסר תוך הבעת כנות ואמפטיה לזולת, דבר שהינו מורכב לביצוע בכתב, במיוחד עבור סגנון שיח ישיר כמו שלנו ביום יום.

מה דעתכם? האם זו הסיבה? כיצד אתם נוקטים במצבים של מתן תשובה שלילית עבור שירות או מוצר מסוים?

מחכה לתגובותיכם. תודה.


[1] http://en.wikipedia.org/wiki/Assertiveness

השפעת תרבות על יצירה ופיתוח קשרים עסקיים בינלאומיים באינטרנט 13/05/2010

Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.
Tags: , , , , ,
2 comments

האינטרנט ובמיוחד הרשתות החברתיות הביאו לכך שבקלות ניתן ליצור קשר עם אנשים בחו"ל באמצעות כתיבת מודעה אישית או דוא"ל מבלי לזוז מהכסא. מצד אחד ניתן לחשוב שכל מה שצריך כדי ליצור ולפתח קשרים עסקיים בינלאומיים, הוא להיות ממוקד מטרה, נחוש ועקבי. אבל מחשבה נוספת, מזכירה לנו שאפילו עם האנשים הקרובים לנו, לעיתים קורות אי הבנות שנובעות ממילים שכתבנו או שאמרנו, ומכאן מתחדדת ההבנה שאי ההבנות יכולות לקרות גם בעת יצירה ופיתוח קשרים עסקים באמצעות באינטרנט. אז מה עושים? מה בין ההזדמנות שהאינטרנט מעניק לנו, לבין האתגרים של יצירת תקשורת בהירה ומקדמת, שיביאו ליצירה ולפיתוח קשר עסקי בינלאומי? ואיך בכלל תרבות נכנסת לכאן?

להלן שמונה נקודות עם דגשים בין- תרבותיים שיש לקחת בחשבון בעת יצירה ופיתוח של קשר עסקי בינלאומי דרך האינטרנט:

1. חשיבות הבהירות של המסר התקשורתי וההקשר התרבותי: בדיון אינטרנטי שערכתי בנושא, כתבה לי עמיתה כך: "הפניה כיום נעשת במקרים רבים באינטרנט, ע"י כתיבת מכתבים שנשלחים באמצעות הרשתות החברתיות, אבל יש לכך מאפיינים ייחודיים: המסר צריך להיות קצר, ישר ולעניין, ותמציתי." ומה עם התרבות? תרבות משפיעה ועוד איך! במיוחד בצורה שבה אנו מגיבים למסר, כי אנו מותנים תרבותית­ culturally conditioned, לקודים התרבותיים שלנו עצמינו. לכן עלינו לשים לב אילו מאפיינים תרבותיים שלנו עולים בתוכינו בעת קריאת מסר, וכיצד הם משפיעים על צורת כתיבת התגובה. דוגמא טובה לכך הייתה כאשר באותו דיון, מישהי מברזיל כתבה, שעבור אנשי עסקים מברזיל עימם היא עובדת, פניה ראשונה "ישר ולעניין" היא ישירה מידי, כי הם עדיין לא פיתחו קשר בין-אישי עם שולחי המודעה, דבר שמאוד חשוב להם בעסקים, והפנייה הישירה מרתיעה אותם.

2. הדרך שאנו מציגים את עצמנו היא תלוית תרבותחישבו על כמות המידע ותיאור ההישגים והיכולות שלכם שמוצגים במכתב יצירת הקשר.חישבו על אופן בו אתם מציגים הסטאטוס שלכם ומהי רמת הרשמיות בכתיבה. (באופן כללי, ישנה ירידה ברמת הרשמיות באינטרנט, אבל עדיין נשארת פניה לאדם לפחות במכתבים הראשונים בלשון רשמית. ובתרבויות מסוימות מכתב ללא מילות פתיחה וסיום, אפילו אם הן פחות רשמיות, כמו best regards, יתקבל בהרמת גבה).

3. איות והרושם הראשוניברוב המקרים אנו כותבים בשפות זרות, בעיקר אנגלית, מה שמחזק את החשיבות של בדיקת האיות. יש אנשים שיהיו סלחניים כלפי שגיאות כתיב, אבל רבים אחרים, גם במכתב פניה עסקי ברשת חברתית, יכולים שלא להתרשם מכך לטובה.

4. הדרך בה אנו מראים כבוד לאדם היא מותנת תרבות. בתרבויות מסוימות הדגש בכתב יהיה על תאור הסטאטוס של האדם. בתרבויות אחרות הדגש יהיה על תיעוד ומעקב אחרי שיחה. יש לי עמית מגרמניה, שעימו אני בקשר וירטואלי כבר מספר חודשים, ובכל המקרים שמתי לב שהוא מציין את המשפט "בהמשך להתכתבות שלנו מתאריך X ביום Y." זהו תיעוד ומעקב של הקשר, אבל זו גם דרך להראות כבור לזמנים ולשמירת רצף במועדי התקשרות.

דרך נוספת להראות כבוד, היא באמצעות שימוש במילות פתיחה בשפה המקומית של האדם אליו מופנה המכתב. במקרים שהשפה המקומית אינה אנגלית, פניה באמירת שלום וכתיבת משפטים ראשונים בשפה המקומית בתחילת מכתב ואז מעבר לשפה האנגלית, משדרת כבוד כלפי האוצר התרבותי-לשוני של האדם אליו מיועד המכתב.


5. למימד הזמן בתרבויות יש השפעה רבה. באחד המחקרים נכתב שהשימוש בפייסבוק גובר בסופי שבוע. פייסבוק נמצא בשימוש גם לצרכים עסקיים. במצב זה עולה השאלה, האם לפנות לאדם בפנייה אישית בנושא עסקי ברשת חברתית במהלך סוף השבוע או לא? ואם כן מה תהיה הציפייה שלנו למענה: מענה מיידי או לא?

יש לזכור שתקופות חגים משפיעות, ויש סיכוי שאנשים יתמקדו בתקופות אלו יותר בשליחת מסרים אישיים במקום מקצועיים.

שינוי תרבותי שמתרחש בהווה ביחס למימד הזמן קשור לניהול קשרי לקוחות של חברות בדפי האוהדים (Fans) בפייסבוק. שני מאפיינים נראים בוודאות: הראשון, מיידיות התגובה של נציגי החברה האחראים מטעמה לפעילות ברשת החברתית. השני, השפה: מילות הפתיחה והסיום תמיד קיימות, גם אם הן פחות רשמיות, ובנוסף תיאור מדויק של שם הנציג ותפקידו בחברה. הסתכלו לדוגמא על הדף של חברת וודפון מאנגליה.

6. למימד התרבות היררכיה יש השפעה על קצב עשיית עסקים, אפשר שפנינו לאדם שיש לו עניין בפיתוח הקשר, אבל בכדי לתת תשובה מעמיקה יותר עליו לשוחח עם גורמים אחרים בחברה בעלי סמכות גבוהה יותר, דבר כזה יגרום לכך שתשובותיו לאורך תהליך פיתוח הקשר יתעכבו.

7. שימוש באייקונים, סמיילי וקיצוריםהשימוש בהם גובר בכל התרבויות ברשתות החברתיות ואף במיילים. לדעתי, יש לשים לב לכמות השימוש בהם, ולאווירה שהם יוצרים במכתב, ולהיות מודעים לכך שניתן שאדם לא יבין משמעות קיצור מסוים. השתמשו בסימנים ובקצורים רק כאשר אתם בטוחים שהם יתקבלו בהבנה ובחיוך בצד השני. כמו כן קחו בחשבון שמיילים נוטים להיות מועברים לאנשים נוספים, ויש סיכוי שהאנשים שיקבלו את המייל, לא מכירים את כל המכותבים, ואז הסמיילי יכול להוריד את רמת הרצינות בה יתייחסו לתוכן שבמייל.

8. לתוכן הפנייה האישי במודעה יש השפעה על תהליכי פיתוח הקשר העסקי הבינלאומי: לכל רשת חברתית יש את השפה שלה. ברשת לינקדאין, המשפט הסטנדרטי ליצירת קשר הוא  "I'd like to add you to my professional network on Linkedin". האם משפט זה מקדם יצירה ופתוח של קשרים עסקיים בינלאומיים? אני בספק. אין כאן פניה אישית, או הנעה לתגובה ולפעולה מצד המשיב מעבר ללחיצה על כפתור 'אישור'. אז מה עושים?

א.  בפנייה ראשונה לאדם עימו אתם רוצים ליצור ולפתח קשר עסקי, כתבו מספר שורות שבהן תדגישו את המכנה משותף, דבר שימחיש את המחשבה שהשקעתם והעניין שיש לכם בפניה אליו, הוסיפו את הבעת הרצון ליצירה ולפיתוח קשר, עם סיום של ציפייה להמשך הקשר.

ב. הוסיפו מימד אישי כמו התרשמות מהפרופיל שלו, או אם מתקרב חג, איחלו חג שמח.

ג. שיתוף במידע זו דרך מצוינת לשמור על קשר. למשל אם נתקלתם במאמר שעשוי לעניין את האדם, שלחו לו קישור. זה ימחיש לו שאתם מתעניינים בו ובפעילותו.

ד. בכדי להקל על אחרים ליצור קשר עימכםתארו את פעילותכם והדרכים ליצירת קשר בצורה מפורטת, בהירה ונגישה.

בשלב זה אני מניחה שתעברו לשוחח בטלפון או בסקייפ, ואח"כ תעברו לפגישה פנים אל מול פנים, ואז יהיה צורך לקחת בחשבון היבטים בין- תרבותיים נוספים. ועל כך בפעם אחרת. אשמח לעזור ולייעץ, ובינתיים אאחל לכם בהצלחה.

הפוסט מבוסס על הרצאה שקיימתי במכללת איסמי -המכללה ללימודי יזמות עסקית.

קישור לפוסט שכתבתי על ההרצאה וחווית השיתוף בידע שהתרחשה בין המשתתפים, בבלוג שלי בקפה דה מרקר, שם אני מנהלת את קהילת "ניהול וקריירה."

פעילות חברות בשווקים בינלאומיים: הזדמנויות ואתגרים ניהוליים, תרבותיים, וכלכליים 07/04/2010

Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.
Tags: , , , , , , , ,
1 comment so far

בפוסט שכתבתי לאחרונה בדף שלי בקפה דה מרקר, שם אני מנהלת את קהילת ניהול וקריירה, התייחסתי לשיקולים ולשאלות שעולות אצל חברות שפונות לפעילות בשווקים בינלאומיים. הנה השאלות:

1. מהן המוטיבציות לביצוע המהלך העסקי הנ"ל?
2. מהן ההזדמנויות?
3. מהם האתגרים?
4. איך עושים זאת מבחינה כספית?
5. איך עושים זאת מבחינה שיווקית?
6. מהם היחסים עם השלטון, מערכת החוקים ועם הפרקליטות?
7. מה לגבי תקינה של המוצר?
8. איך מתמודדים עם דעת הקהל והתרבות באותה מדינה?

והשאלה האחרונה, לעכשיו:

9. איך מיישבים בין ערכי חברה עסקית לערכי חברות במדינות שונות במפגש בסביבת העבודה הבינלאומית?

בפוסט סקרתי את הדילמות והמהלכים של גוגל בסין ושל חברת צ'רי חברת מכוניות סינית בכניסה לפעילות בסרביה.

אני מזמינה את כולכם/ן לקרוא את הפוסט לקבל סקירה על מכלול השיקולים, הדילמות והצעדים, ולהתרשם מרמת התכנון הנדרשת בעת פניה לפעילות בחו"ל.  אשמח לקרוא את תגובותיכם ואת שאלותיכם. תודה.

http://cafe.themarker.com/view.php?t=1536310

Cherry Car

google_lego

עבודת צוותים בינלאומיים מבוזרים 03/11/2009

Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.
Tags: , , , ,
add a comment

הנושא של עבודת צוותים בינלאומיים מבוזרים מעסיק חברות בינלאומיות רבות, ובקרב אנשי משאבי אנוש, מנהלי ההדרכה, המנהלים וחברי צוותים כאלו ואף בקרב חוקרים שעוסקים בתחום ,עולות שאלות שונות כמו:

  • איך שומרים על קשר בין עמיתים?
  • מהם היחסים שיש ליצור ולטפח בין העמיתים ובין המנהלים?
  • מהי חלוקת העבודה?
  • על מה מסתמכת אותה חלוקת עבודה: ידע, תפקיד מוגדר, כישורים?
  • מה טווח הפעילות של צוותים בינלאומיים כאלו: ממוקד מטרה או למטרות רבות וארוך טווח?
  • מי מקבל החלטות בצוות כזה, במיוחד כאשר יש מדינות בהן יש חשיבות רבה להיררכיה בתהליכי קבלת החלטות?
  • איך מקבלים החלטות: הרוב קובע, יצירת קונצנזוס?

ועוד.

international teamsPhoto by duchesssa courtesy of SXC

במאמר שפורסם ב 22.10.09 במגזין דה מרקר נערך ראיון עם מר מוריס לוי, מנכ"ל פובליסיס, שנהפכה מסוכנות פרסום צרפתית לאחת משלוש חברות הפרסום הגדולות בעולם. המאמר עניין אותי כי המראיין, גיא רולניק, מציג למנכ"ל שאלות רבות שקשורות בעבודה בעולם גלובלי, יחסי מנהלים-עמיתים, תחרות בין חברות, השפעת מיזוגים ורכישות, המנהל הגלובלי, ואפילו שבירת מוסכמות- מנכ"ל חברה צרפתית שיוצא לחופשה עם המחשב שלו, וזו ממש מהפכה שמראה לכל כלל יש יוצא מן הכלל, גם בתרבויות.(ראו פוסט קודם שלי בנושא).

מוריס לוי מציג מספר נקודות בהתייחסות ל

תהליכי בניית צוות בינלאומי והקשרים בין האנשים בצוותים מבוזרים

א. הצוותים אצלו מורכבים מצוותים משולבים של אנשים מדיסציפלינות שונות. שילוב של skills.

ב. חשוב עבורו שאנשי הצוות יודעים מה מטרתו של הצוות, ומהם הנושאים שעובדים עליהם באותו זמן.

ג. חשוב לנסות לערוך מפגשים פנים אל מול פנים, גם להיכרות, וגם ליצירת שיחה ודיווח על תהליכי עבודה.

ד. מבחינת תהליכי קבלת החלטות בביצוע פרסום ללקוח מסוים, הוא אומר שהמגמה היא, להחליט שמקבלים את ההצעה הטובה ביותר מבין חברי הצוות, עבור אותו לקוח. זו נקודה שאפשר לקשר לכך שבמאמר הוא טוען, שהלקוח הוא המרכז של הפעילות.

ה. הוא מדגיש את החשיבות של הענקת הכשרה לעובדים, כדי שיהיה ידע משותף. הוא מתייחס כאן לאנשים שמתמחים בידע בפרסום אנלוגי, ומעבר לפעילות רבה בתחום הפרסום הדיגטלי בפובליסיס. וזה מראה על ראייה כוללת, של הכשרה כלל העובדים לכיוון המטרה של החברה מבחינה אסטרטגית.

בהערה אישית, אומר שזה נשמע 'יפה' במאמר, אבל זהו תהליך שדורש המון מחשבה, ומחייב שילוב של תעוזה, נחישות, ידע, ורגישות. ובעצם בעולם לפי המחקרים, יש עוד הרבה למידה כיצד מיישמים זאת בפועל.

לגבי יצירת צוות מגובש והצורך של העובדים להרגיש חלק מהקבוצה, ולהבין תהליכי עבודה ומטרות.

מוריס לוי אומר שהדבר "הראשון הוא שהם חייבים להיות חלק מהחלום של הקבוצה. לכן חשוב מאוד שהם ירגישו שיש להם כוח – הכוח של הקבוצה. אסור לנו להתייחס אליהם כאל אנשים שרק מבצעים אסטרטגיה. הם חייבים להיות חלק, חייבים להרגיש שיש להם חלק בזה"."  …" כדי שזה יעבוד, כולם צריכים להבין בדיוק מה אנחנו מנסים להשיג, הם חייבים לקחת חלק בהגדרה של מה שאנחנו משיגים, הם חייבים להיות שותפים לדרך, הם חייבים לאהוב את זה, הם חייבים לחוש בעלות על זה."

לדעתי יש בנקודות אלו, נגיעה למגמה שקיימת בעולם כולו והיא ליצור עבור הלקוח, העובד ובעצם האדם, תחושה של שייכות, חוויה וקשר. (ראו פוסט בנושא החוויה ויצירת קשר עם לקוחות מהיבט הפרסום).

שינוי מבנה משרדים לפתוח יותר.

בישראל יש מקומות כאלו, ואני עבדתי בכזה מבנה, אבל במדינות בהן יש חשיבות לפרטיות של האנשים, זהו שינוי מהותי, גם באינטראקציה עם האנשים וגם בצורת החשיבה:

"באחרונה גם שיניתי את העיצוב של משרדי המטה. החלטתי שיהיה לנו משהו גמיש יותר, פתוח יותר. כל   הדלתות פתוחות, הכל שקוף, ואנחנו מקיימים ישיבות על כל נושא, כולם ביחד, כך שלא תהיה בלעדיות על תחומי האחריות. אם אתה רוצה לבנות צוות שעובד יחדיו, הדבר היחיד שצריך לעשות הוא לפעול בשקיפות מוחלטת."

כאן לא מדובר על צוות מבוזר, על הצוות בתוך החברה, וזה מראה על (אולי) שינוי בחברה העסקית הצרפתית.

תהליכי קבלת החלטות.

מוריס לוי מספר שהוא עובד בקשר טוב עם 12 אנשים (P12). הנה ציטוט לתהליך קבלת ההחלטות. יש המון צורות ותיאוריות כיצד מקבלים החלטות בצוות. לדעתי משפט זה מראה את היכולות הסמכותיות של המנהל מול כפיפיו מצד אחד, מול הגבולות של אותה סמכות בהתחשב בעובדה שהוא טוען שהוא עובד בקשר תמידי עם אנשים.

"לעתים קרובות, הרעיונות או ההחלטות שהם רצו להעביר לא התקבלו כפי שהם רצו. לעתים אני מסיר הצעות מסדר היום משום שהן מנוגדות לחלוטין לעמדתי, ולפעמים אני משתכנע שמדובר בצעדים הגיוניים ונאלץ להסתגל"

היבטים בין-תרבותיים בניהול חברה בינלאומית.

מוריס לוי מציג דוגמא שמראה כיצד הקוד האתי-תרבותי של פובליסיס, משפיע על החלטות אסטרטגיות של פובליס להיכנס לשווקים מסוימים או לא. זו נקודה שיש לה גם משמעות אתית, אבל בוודאי גם משמעות עסקית. לשאלתו של רולניק על מתן וקבלת מתנות מוריס לוי משיב:

"אנחנו שומרים על רמת אתיקה גבוהה. אנשים יודעים את זה, ואנשים יודעים שאנחנו לא נותנים שוחד. אנחנו מסרבים לקבל טובות הנאה ומסרבים לקחת חלק בשחיתות. בחלק מהמדינות אנחנו לא פועלים רק מפני שאנחנו לא רוצים להיות מעורבים במנהג התרבותי הזה, או בדרכים לעשות עסקים שאינן תואמות לתרבות שלנו".

החשיבה הצרפתית:

חייכתי כאשר קראתי בתחילת המאמר את תשובתו שלמוריס לוי לרולניק בראיון שהם קיימו בעבר. הייתה זו שנת 2002, וגיא רולניק שאל על מצב האינטרנט באותה תקופה והראייה לעתיד. למה חייכתי? כי בצרפת יש הערכה רבה לשפה, מקורותיה, חשיבות לידע כללי והיכולת להתבטא. חשובה גם המוכנות לחשוב לטווח ארוך, בעת לקיחת צעדים עסקיים. לדעתי תפיסת עולם זו בא לידי ביטוי במשפט הבא:

"לוי לא הראה שום נכונות להצטרף למקהלה. "האינטרנט הוא דבר גדול, גדול מאוד", הוא אמר לי. "אני רוצה לצטט לך את הפילוסוף הצרפתי אנרי ברגסון שאמר: 'אם אתה חושב על משהו גדול, תחשוב גם על הרבה זמן'"."

במאמר יש עוד התייחסות לנקודות נוספות כמו ניהול של חברה בינלאומית, אופי של המנהל עצמו, אבל כאן התמקדתי רק בחלק מהנושאים שיש במאמר, ואני ממליצה לכם לקרוא את המאמר בחום.

איך מנהלים בארגונים גלובליים- רשמים מכנס "מורכבות בארגונים גלובליים" 2/7/09 03/07/2009

Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.
Tags: , , , ,
2 comments
הנה מספר שאלות שבהם עוסקים בארגונים גלובליים:

1. מהי השפעות תפקיד HR ויועצים בסביבה מורכבת כמו זו של חברה גלובלית?

2.מהי יכולת הפעילות וההשפעה האסטרטגית שיש למנהלים בחברות גלובליות?

3. מהי בכלל המשמעות של מנהיגות בסביבה מורכבת כזו?

4. ולבסוף, האם וכיצד ניתן לשלב מודלים קיימים ונחוצים בנושאי ניהול, בתוך העולם המורכב ובעל שינויים מרובים? מה משמעותם של מודלים אלו בסביבה כזו?

אלו הן מקצת השאלות שנשאלו בכנס בו השתתפתי , שהייתי מגדירה אותו יותר כיום לימודים/יום עיון בשם: מורכבות בארגונים גלובליים.  מאוד שמחתי שיש יום כזה, והתרגשתי לקראתו. סוף כל סוף יום לימודים בתחום שלי בישראל קל"ב. הכנס אורגן ע"י מכון צפנת מירושלים, שטראוס ותנובה. והתקיים בבניין יפה מבחינה אדריכלית של שטראוס בפ"ת.

מכיוון שאני לא יודעת מה מותר לספר כאן ומה חייב להישאר רק בין משתתפי הכנס, אתאר בקווים כללים מספר נקודות שהועלו בכנס, שאלות שקשורות לניהול בחברה גלובלית, ולמדיניות/התנהגות של משאבי אנוש בארגונים כאלו. הם אמרו בעתיד תצא חוברת בשם "אנליזה ארגונית" של המכון, ושם יהיה פירוט.

בכנס הציגו סמנכ"ל משאבי אנוש של נטפים וסמנכ"ל משאבי אנוש של חברת  שטראוס את התפתחות החברות. ההרצאות היו מרתקות, כי כל אחת מהן , הראתה את מסלול ההתקדמות של החברות, תוך התייחסות גם למאפיינים שנדרשו כדי ליצור את אותה התקדמות. את שתי החברות מאפיינת תחושת חלוציות, נחישות, העזה, קשר שורשי למדינה בשלבי ההתפתחות הראשוניים לפחות. (שטראוס עודבתקופת בניין המדינה).

מכיוון שהכנס עסק בהיבט הגלובלי, סמנכ"ל  משאבי האנוש בשטראוס גם הציגה את האתגר שיש להם בתהליך ההתפתחות החוצה, שהוא אינו במוצר, אוכל/מזון, אלא בפריצה לשווקים מתפתחים וזיהוי נישות בתוך השוק שבו יכולו להתפתח. כאן היא הדגישה את היכולת לחשוב מחוץ לקופסא ככלי חשוב, בהעזה. למשל בברזיל, יש מכירות קפה מעולות של החברה, כאשר במבט ראשון ניתן לחשוב שזה קצת כמו למכור קרח לאסקימוסים בברזיל, בכל זאת, קפה יש והרבה. אבל היא הצביעה על הזיהוי של נקודת השיווק- המותג קפה בשוק עצמו לא היה חזק, אלא בבתים הפרטיים. והיא הסבירה את דרך הפעילות, שלפי הבנתי מניבה רווחים רבים.

בנטפים סמנכ"ל משאבי אנוש הדגישה את האתגר החקלאי והטכנולוגי החשוב והייחודי. היא תיארה במפורט את התהליך, וזה היה מרתק.

בשלב זה נשאלו השאלות מה זה ניהול משאבי אנוש בחברה גלובלית, ואני מציגה את התשובות של שתי הנשים כמקבץ, למען קלות הקריאה בפוסט:

התשובה המרכזית הייתה שזו  משימה מורכבת, כי דברים שברורים מאליהם בישראל, נהיים לא ברורים בסביבה גלובלית. הן נתנו דוגמאות של :

  • דילמות בין תרבותיות שונות, בדגש תקשורת בין-תרבותית. והמסקנה הייתה- שחייבת להיות מודעות רבה יותר, שדורשת גם שינוי בתפיסה לגבי השפעת התרבות על הקשר בין העמיתים והעסקים.

  • נקודה נוספת שהועלתה היא היתרונות של השונות diversity- וכאן הודגש האלמנט של הניהול, הסתכלות על שונות כתפיסה שדורשת לבחון מה כדאי לאמץ ולהרוויח מכך, ומה לא.

  • מבחינת הכישורי ניהול שלהן -בפועל נדרש מהן לחבוש כובעים שונים בעת מפגש עם עמיתים מהחברה בחו"ל. (ולדעתי זהו כישרון ניהולי חשוב שמתקשר גם לגמישות מחשבתית ותפעולית.)

  • הודגש שיש גם דילמה לגבי הצורך והיכולת בכלל ליצור אחידות בחברה כ"כ מגוונת מבחינת פריסה גאוגרפית. באחת החברות, נאמר בפירוש שיש נקודות מרכזיות שהן גלובליות, אך גם להן מותר להוסיף ע"י המדינות להוסיף ייחודיות. למשל בחזון יש X נקודות משותפות, ובמספר מקומות יש עוד נקודות ייחודיות.

  • הודגש שיש דבר כזה- תפיסה גלובלית- כי נדרש ליצור תרבות ארגונית גלובלית, שכוללת את האמירה מה היא החברה, וגם ליצור "גוף,דבק,מקצועות וסינרגיה". כאשר נשאר מקום לייחודיות.

ויחד נוצרת המורכבות: איך מייצרים השפעה בחברה גלובלית, שאצל חברה אחת מדובר על חברות בת, ובחברה אחרת מדובר על שותפויות, ותמיד יש מגוון תרבויות? וכמובן יש לספר תוצאה עסקית ובין-אישית.

בנקודה זו הציגה ד"ר חן גרץ שמואלי את תיאורית המורכבות Complexity in Global Organizations

מכיוון שזהו פוסט אדגיש רק את הרעיון ואת המשמעויות שלו, וכמובן התחושה שלי.

נתחיל בתחושה: שמחתי שאני רואה איך הידע האקדמאי שלי מתיאוריות במדע המדינה, משתלבות היטב בתוך תפיסות של הגישה התיאורית. בהפסקה אמרתי זאת למישהי משטראוס, שהסכימה עימי, וכך גילתי שלמדנו אצל אותו פרופסור. עולם קטן. גם שמחתי לגלות תוך כדי ההרצאה, כיצד הידע שלי שרכשתי בעת הנסיעה לסין, והטיול במחוז יונאן, משתלב היטב גם במשמעויות שיש לגישה זו. איזה כיף לגלות שמה שאנו חווים ולומדים שמשרת אותנו להבנת מושגים חדשים בהווה.

ד"ר גרץ שמואלי – הדגישה שזו גישה בהתפתחות, ששמה דגש על הידע שנוצר תוך כדי אינטראקציה, ונובע מהמתח שיש בין היכולת שלנו לבצע ניתוח לינארי לפעילויות בעבר, אבל המצב בהווה הינו מעורבב ומורכב הרבה יותר. ושפת המורכבות מאפשרת לשוחח על ההווה.

כי התיאוריה עוסקת בהתארגנות עצמה .

מערכת מורכבת הינה מערכת כמו מערכת העצבים, אבולוציה של זנים, שווקים כלכלים , ארגונים וכדומה. complexity בלטינית זו שזירות/יחד.

מאפייניה (בקצרה): 1. ריבוי סוכנים/מרכיבים

2. נמצאים באינטראקציה, תמידית ולא לינארית.

3. מערערת תפיסה של אם..אז

4. מערערת תפיסה של מחשבה בינארית.

ההשלכות שלה בניהול הן: 1. מודעות למגבלות שלנו מבחינת יכולת לשלוט– כי לא יודעים הכל, וגם העברת מידע וניסיון קודם מאירוע קודם לאחר, אינו יכול להיות בצורת "העתק/הדבק", כי יש סיבות,נסיבות ותוצאות מגוונות.

2. צורך ב mindfulness– בפעילות הניהול שלנו. המונח לקוח מהבודהיזם, ומדבר על העוונה והתשומת לב שנדרשת בעת ביצוע מטלות, וקבלת החלטות.

בהמשך הוצגו חוויות עבודה וניהול בעולם גלובלי, וכן מה שדוחף מורכבות:

1.שונות בין-תרבותית

2.פיזור ג"ג


בסיכום הוצגו הנקודות הבאות , ככלים/ומחשבות להתמודדות עתידית:

1. הצורך ברה-אוריינטציה במחשבות על כוח ושליטה

2. חידוד כישורים בנוגע להתמודדות עם שונות והצורך בקשר בסביבה פזורה ג"ג

3.פיתוח global mindset, כולל- חידוד החקר והסקרנות, פיתוח גמישות התנהגותית, התמודדות עם חוסר ודאות, ויכולת לחשוב בצורה מורכבה מרובת אינטראקציות.

מה דעתכם? מה המשמעות של פעילות בצורה מורכבת כזו עבור אנשי HR, מנהלי HR ומנהלים אחרים, וכמובן העובדים. אילו כישורים הייתם מצפים או רוצים לרכוש או לפתח כדי לדעת לעבוד ולנהל בסביבה גלובלית זו?

הליכה בזהירות פילים נעלי עקבIllustration M Morgenstern