מיכאל ביקש לשוחח על שגיאות נפוצות בשיווק בינלאומי, בטענה שהפרדוקס במקצוע השיווק הוא שהשפה היא פשוטה והעקרונות קלים להבנה, אבל כאשר בוחנים למה עסקים נכשלים, זה קורה בדרך כלל כתוצאה מקבלת החלטות שיווקיות לא טובות. הפער הוא בין הפשטות וההגיון של המקצוע ברמה העקרונית לקושי לקבל החלטות טובות בזמן אמיתי זהו 'משולש ברמודה' של חברות.

משולש ברמודה הוא מונח טעון, האם בכוונה השתמשת בו?  "כן, כי חברות עושות את אותן טעויות, וכמעט לא משנה מהו גודל חברה."

אתה יכול לתת דוגמאות?  "כן הנה דוגמא לשגיאה נפוצה ראשונה: עבודה במקביל על מספר גדול של הזדמנויות ליצוא, מתוך מחשבה שכך נפחית את הסיכון. חברות תנסנה לשווק במקביל לגרמניה, לצרפת וליפן לדוגמא, מתוך ראייה של פיזור סיכונים, גם כאשר מנסים לשכנע אותן שזו טעות. אני מנסה לטעון בפניהן 'בואו ננסה לכמת את כמות המשאבים שנדרשו לכם כדי להיכנס לשוק הישראלי בהצלחה', ולשאול אותם מדוע חדירה לשוק הצרפתי, שזהו שוק הרבה יותר גדול ומורכב, תדרוש פחות זמן חדירה ומשאבים כספיים?' והנה אתם חודרים במקביל לצרפת גרמניה ויפן בפחות משאבים, ועדיין קשה לשכנע אותם. 'זו טעות קלאסית שמאפיינת חברות שנמצאות בשלבים ראשונים של הפעילות הבינלאומית שלהן: הן מפזרות את התקציב שעומד לרשותן בין מספר גדול של הזדמנויות, ובאף אף אחד מהשווקים לא משקיעות מספיק כדי להתפתח. כתוצאה מכך לא קורה מספיק באף אחד מהשווקים."

השגיאה הנפוצה השנייה היא : הנטיה לקבל החלטות בחו"ל על בסיס נסיון אישי בשוק המקומי, הישראלי. פעמים רבות בתהליך קבלת ההחלטה אנו עושים השוואות ומשליכים מהידע ומהניסיון שיש לנו על השוק הישראלי לשוק הבינלאומי, אבל בעצם ניסיון זה אינו מדד לשום דבר שנחווה בחו"ל. חלק מזה גם קשור להיבט התרבותי. למשל, ההבנה והידע לגבי משך הזמן שלוקח לישראלי לקבל החלטה, מול משך הזמן שלוקח לגרמני לקבל החלטה. כך הציפיה שלנו (הלא הגיונית) היא שהגרמני יתנהג כמו ישראלי.

מה ניתן אז לדעתך לעשות?  אחד הפתרונות הוא להתחבר עד כמה שאפשר לאנשים מקומיים שמכירים את השוק המקומי לעומק. אנשים אלו מבינים את האלמנטים התרבותיים של השוק, מבינים את הסביבה התחרותית שבה היצואן אמור לפעול. לכן כקו מנחה תמיד עדיף להסתמך על הניסיון הארוך שלהם בשוק אליו אנו רוצים לחדור על פני הסתמכות על הניסיון שלנו בישראל.

איך מתחברים לאותם אנשים מקומיים? זה נעשה במספר דרכים, כמו מפגשי נטוורקינג דו-לאומיים, תערוכות, סמינרים לימודיים בשטח, וכן באמצעות יועצי שיווק בינלאומיים שמפגישים בין היצואן הישראלי לאנשים המקומים בחו"ל על בסיס היכרות וידע אישיים, דבר שמעלה את רמת האמון בהם. האנשים המקומיים הם אלו שמכירים את הניואנסים המקומיים שהם קריטיים להבנת השטח וזיהוי הזדמנויות מתאימות.

חשיבות המידע- אחד המאפיינים שלנו כישראלים היא היכולת לקבל החלטות מהר בביטחון עצמי מלא. מחד זו תכונה חיובית, חוסר פחד שלנו לעשות טעויות וללמוד מהן, אבל היא מובילה במקרים מסויימים לקבלת החלטה ללא מידע מספק שגורמות לארגונים לנזקים עצומים.

מיכאל בעבודתו שואל את היצואנים עימם הוא עובד לגבי כל דילמה או החלטה, 'למה?', כלומר 'נסה לנמק לעצמך מדוע אתה עומד לקבל החלטה זו ?' למשל 'למה בחרת לחדור לשוק מסוים ולמכור שירות או מוצר מסוים דווקא שם?' לטענתו אם התשובות של היצואן אינן מספיק טובות, יש לאסוף עוד מידע, כי מידע משפר את איכות קבלת ההחלטות ובסופו של דבר חוסך משאבים. התייעצות עם ישראלים שכבר פעילים בשוק היעד אליו היצואן חודר בחו"ל, היא חשובה: " לך תדבר עם יצרן ישראלי, שעובד בגרמניה כבר חמש שנים. הישראלים ברוב הפעמים מוכנים לנדב מידע, חוויות ותובנות, אבל צריך לבוא עם כבוד לידע ולנסיון של אותו ישראלי. השיחות הללו יכולות ללמד הרבה, וחוסכות זמן, כיוון שכאשר אוספים את המידע לבד זה יכול לקחת חצי שנה עבודה."

אתה יכול לתת דוגמא להשפעת העדר מידע על שוק היעד על תהליכי קבלת החלטות שיווקיות? 

"כן. עבדתי עם חברה בתחום הצעצועים הטכנולוגיים, שהייתה משוכנעת שהשוק האנגלי הוא השוק הנכון לה בגלל רמת מחירים גבוהה אותה זיהתה באנגליה. אותה חברה החליטה לחדור לשוק זה, אבל לא הצליחה לחתום הסכמים עם מפיצים. בדיקה קצרה שערכתי בתחומם גיליתי שבאנגליה יש כבר עשרים יצרנים מקומיים שמספקים מוצרים לא פחות טובים. החברה לא ביצעה כל בדיקה מוקדמת אלא נסעה לאנגליה והציגה בתערוכה כאשר היא לא ניסתה אפילו לענות על השאלה הבסיסית 'מדוע שלקוח אנגלי יבחר לעבוד עם החברה הישראלית, כאשר יש כבר מספיק ספקים מקומיים לא פחות טובים?' לאור זאת חיפשנו שוק אחר שמתאים מבחינת הייחודיות של הצעצועים הטכנולוגיים ונמצאים בו פחות שחקנים מתחרים. מצאנו שוק יעד עם שחקן אחד, אינדיקציה  שיש כבר עניין בשוק אבל אין הרבה מתחרים, הגענו כשחקן שני בשוק ולא כשחקן אחד מבין רבים".

ואיך מצאתם את השוק הזה? "עשינו סינון בין מספר שווקים, באמצעות חיפוש באינטרנט, שיחות עם יצרנים ישראלים של מוצרים משלימים ועם גורמים מקומיים- מי השחקנים, ומה יש להם להציע וכדומה, ובחרנו בשוק שבו יש שחקן אחד, ולחברה הישראלית יש יתרון מולו. ואז כשיצרנו קשר עם מפיצים היה לנו קל יותר, וחתמנו עם שני מפיצים ומאז זה רץ יפה."

"השגיאה הנפוצה השלישית היא בחירת שותף לא מתאים. ישראלים, במיוחד בחברות קטנות, נוטים לחבור לראשון שרוצה לעבוד עימם. זו נטייה אנושית, אך כדי שעבודה עם שותף תצליח, צריך שיהיו שתי רמות של אינטרס: הראשונה, ברמת החברה: שיהיה דימיון במטרות ובצורות העבודה. והשנייה, ברמת האנשים: התאמה בדיסיפלינה המקצועית וגם כימיה בין האנשים עצמם.

לדוגמא, חברה ישראלית מצליחה בתחום התוכנה חברה ליצרן חומרה אמריקאי שהתוכנה שלה היתה מוצר משלים באותו תחום עיסוק. לכאורה, לשתי החברות יש את אותם לקוחות, ומכאן שהצפיה הייתה להשלמה. אבל מה שלא שמו לב הוא, שבכדי למכור את התוכנה, נדרש תהליך מכירה מעמיק של חצי שנה, ואילו מכירת החומרה היא קצרה וקלה יחסית מכאן שמערך המכירות של החברה האמריקאית לא התאים למורכבות מכירות התוכנה. ה- DNA של כל חברה היה שונה, ולקח לשתי החברות שנה להבין שזו טעות וישנה אי התאמה."

"והנה דוגמא לחוסר התאמה ברמת הדיסיפלינה המקצועית: חברה ישראלית ומפיץ אירופי חתמו על עסקת הפצה, ומונה איש מטעם אותו מפיץ לעבודה המשותפת. עברו שלושה חודשים והאדם הישראלי שאחראי על המדינה הזו באירופה אמר לי 'אני לא מבין למה הם לא מתקדמים'. נסענו לשם והבנו שהאיש שמונה אינו איש שיווק ומכירות אלא איש טכני. בהרבה מקרים, איש מכירות מאופיין ברצון למצוא פתרונות, ואילו איש טכני מאופיין ברצון למצוא בעיות. ומכאן שאותו גורם חיפש לאורך אותה תקופה דרכים להסביר מדוע המוצר לא מתאים. אומנם נחתם הסכם שברמת החברות היה נכון, אבל ברמת ההתאמה האנושית, האדם שמונה לא היה האדם מהדיסיפלינה המתאימה."

"בחירה בשותף הינו תהליך עדין וצריך להסתכל היררכית על כמה רמות: זה לא מספיק שההנהלה והקשר בין המחלקות הוא טוב, צריך גם שבין אנשי שטח תהיה סינרגיה טובה. בנוסף יש לזכור שקצב העבודה הוא שונה, ומושפע מעצם זה שלא נפגשים פנים אל מול פנים ברמה יום יומית. גם סגנון התקשורת של האנשים בחו"ל הוא סגנון דיבור שונה 'שעטוף בכמה רמות של בצל', ויש צורך לקלף את אותן שכבות, כדי לזהות אי הבנות." כלומר שיש כאן גם הבדלי תרבות שמשפיעים על היחסים בין האנשים.

מיכאל, לך יש הרבה ניסיון, מהם הלקחים והמסקנות שהיית ממליץ לחברות יצואניות וליצואנים לאמץ בפעילות שיווקית בינלאומית?

1. אורך רוח- התהליכים הם ארוכים ונדרשת סבלנות

2. כבוד- לדעת להתייחס ולכבד את בעלי ניסיון גם בארץ וגם בחו"ל.

3. סקרנות-לא להפסיק ללמוד ולהתפתח.

4. מיקוד- ככל שמתמקדים כך גוברים הסיכויים להצליח.

5. צניעות – להבין שאנו לא יודעים, ותמיד יש מה ללמוד.

לי הנקודה האחרונה שמיכאל הציג, הזכירה שיחה שקיימתי לפני מספר חודשים עם אדם מהונג-קונג, שאמר לי שהוא מרגיש לעיתים שהישראלים מנסים ללמד אותו ואת אנשי עסקים אחרים דברים, ובהרבה פעמים זה נחווה כהתנשאות, גם אם זו לא הכוונה. באותה שיחה הוא אמר לי, שהיה רוצה לראות יותר ענווה בהתנהגות העסקית שלנו, מתוך הבנה שלכל אדם יש ניסיון חיים וניסיון תרבותי שונה, וצריך להיות ענו ועם רצון ללמוד לעבוד יחד בכדי להצליח.

תודה רבה מיכאל על השיחה, ואני מקווה שהאנשים שיקראו את הפוסט יצליחו בפעילות השיווק הבינלאומית שלהם.

מיכאל גלי, יועץ לחברות בנושאי שיווק ויצוא, בעל ניסיון רב בייעוץ והובלת מפעלים בחדירה ופעילות בשווקים זרים. מרצה בביה"ס למנהל  עסקים של אוניברסיטת ת"א בתוכנית ה – MBA וה – EMBA.  מיכאל גלי כותב בלוג בנושאי שיווק, מכירות ופיתוח עסקי בשווקים בינלאומיים http://mgconsulting.blogspot.com. ומציג בו אוסף תובנות ומקרים אותן אסף יחד עם לקוחות וקולגות בעשרים השנים האחרונות בעבודת הייעוץ השוטפת בארץ ובחו"ל.

ההתמודדות עם נושא זה באה לידי ביטוי בעבודה בחברות ישראליות, כאשר קציני הציות בחברות מבקשים מהעובדים לספק מידע על הלקוחות עימם העובדים נפגשו ושוחחו כחלק מתהליכי פעילות עסקית. העובדים נדרשים למשל, לשאול לקוחות פוטנציאלים למידע על מקורות הכספים שמהם יגיע התשלום, דבר שיכול לגרום לאותם לקוחות מחו"ל תחושה לא נעימה, קונפליקט, הבעת התנגדות, כעס, וכדומה עד שנוצרת הבנה לסיבת השאלות.

נשאלות אם כן השאלות: מהם האמצעים שחברה יכולה לפתח בכדי להגן על עצמה ממקרי שוחד, תרגילי עוקץ, הלבנת הון וכו'? איך אוכפים את המדיניות על כלל המנהלים והעובדים בחברה? ומה נעשה ברמת הבינלאומית, הלאומית והעסקית בתחום?

דני קטריבס, ראש אגף סחר חוץ וקשרים בינלאומיים, ציין שהצטרפותינו ל OECD משיתה עלינו מחוייבויות כמו האמנה למניעת שוחד של הארגון, ושאחת המטרות של היום היא להעניק לקהילה העסקית ידע וכללים של מה ניתן ומה אסור.

עודד ברוק, סמנכ"ל לקשרים בינלאומיים במשרד האוצר, ציין שלממשלה יש מחוייבות לפתח כלים שיאפשרו לאיש העסקים להפחית את אי הודאות לעשות עסקים בסביבה הבינלאומית באמצעות הנגשת המידע לקהילה העסקית. הוא הוסיף שלדעתו יש חובה להעביר מסר חד ובלתי מתפשר כנגד פעילויות מסוג זה, כאשר לדעתו חובת הזהירות היא על החברות העסקיות עצמן.

זאב אברסמון מנכ"ל ארגון מנהלי הלוגיסטיקה והרכש, ציין את חשיבות השקיפות והחתימה על קוד אתי.

הילה אקרמן ממשרד המשפטים, טענה שפעילויות שחיתות הן דו כיוונית, זאת מכיוון שהתופעה פוגעת גם במדינה שבה מתקיימת פעילות זו, וגם במדינה שממנה משלמים את השוחד. דבריה חוזקו ע"י עו"ד יהודה שפר, המשנה לפרקליט המדינה לאכיפה כלכלית, שאמר שהתופעה פוגעת במשילות, בפיתוח כלכלי בר קיימא, והורסת את התחרות במדינה.

הילה סיפרה שהיוזמה לכל פעילויות אלו החלה בארה"ב כאשר אנשי עסקים אמרו שאו שמבטלים איסור שוחד כנורמה אמריקאית, או שיש להרחיב זאת לזירה הבינלאומית. מבחינתי משפט זה מחזק את הדעה שלי, שהמפגש כאן הוא בין תרבותי: בין ארה"ב, כמדינה בה נושא החוקים ויישום אוניברסלי וסיסטמטי שלהם הוא דר"כ הנורמה המחייבת (אני כותבת דר"כ, כי כפי שכולנו יודעים, גם שם יש אנשים שמועלים בכספים.), לבין מדינות שבהן הראייה של חוק ויישומו היא שונה לחלוטין, ומבוססת על ההקשרים context שנוצרים בכל מקרה ומקרה, והקשרים שנוצרים.

הילה ציינה שכיום יש מגמה של 'גלובליזציה של נורמות', כי אחרי שאמנה למניעת שוחד נחתמה בקרב מדינות ה OECD, היא גם נפתחה למדינות שאינן חברות בארגון, ואז הנורמה גם עברה לאו"ם וכיום יש כ 150 מדינות שחתמו על האמנה למניעת שחיתות. מבחינת אכיפה, מדינת ישראל נבדקת ע"י מדינות אחרות וכך גם ישראל בודקת מדינות אחרות. ובהיבט העסקי, יש לחזק, לפי הילה, את האחריות התאגידית, את מחלקות ראיית החשבון וליצור ממדים לפעולה, באמצעות מינוי קציני ציות ויצירת רשימות מדרג (שזו מילה יפה למונח 'רשימות שחורות'.)

הילה גם הזכירה כתבה שמתייחסת לנושא השוחד ביחס לפעילות של ישראלים במזרח ארופה שפורסמה באותו יום בדה מרקר. לטענתה כתבה כזו תביא לכך שמדינות שבודקות את ישראל, יבקשו ממנה ומהעמיתיה במשרד המשפטים לבדוק זאת.

עו"ד יהודה שפר התייחס למדד תפיסת השחיתות הבינלאומית CPI וטען שיש הבדל בין שחיתות קיימת, לתמונת הראייה המשתקפת באמצעות צעדי האכיפה שנעשים ע"י מערכת המשפט. ולכן למרות שהמדד אולי מציג את ישראל כמדינה מושחתת, (ישראל קיבלה את הציון 5.8, לעומת 6.1 שנה שעברה, ובדרוג מתברגת ישראל במקום ה 36, מתוך 183 מדינות). התמונה המשתקפת היא שגויה, כי הדירוג מתבסס על הגילויים שנעשים ע"י מערכת המשפט. דבריו מעלים מחשבות לגבי משמעות המילים 'תפיסה' , 'משקפת' בעת בניית ממדדים משווים  בינלאומיים.

הוא אמר שחברות צריכות לפתח מדיניות תאגידית כתובה, מנגנון של ביקורות פנימיות עם חובת דיווח פנימית ולדיקרטוריון, ליצור שליטה אפקטיבית על קבלת ומתן מתנות, ולערוך תוכניות הכשרה והדרכה וחוקים ברורים.

נציג Lexis-Nexis היה קצר, בהיר, ברור וקולח. הוא גם הציג את חשיבות תהליכי due diligence והדרכים לבצע זאת, וגם הציג כיצד המערכת של לקסיס נקסיס מאפשרת עריכת בירור לגבי מצב חברה מבחינה משפטית ועסקית.

ההרצאה המרתקת של מר אליעזר טוקמן מנכ"ל Siemens Israel Ltd., אפשרה לנו ללמוד על הפעילויות שנעשו בחברה בצורת הניהול, הפיקוח והבקרה אחרי שהתגלו בשנת 2006 מקרים של שוחד ושחיתות.

הוא הציג את הצעדים שנעשו כאשר מעל לכל הוא הדגיש את החשיבות של תמיכה ברורה וחזקה של ההנהלה במהלכים, יחד עם 'אפס סובלנות' לכל פעילות שיכולה להיות קשורה לשחיתות ולשוחד.

להלן רשימת חלקית של הצעדים שנעשו: הקמת מחלקה ומינוי אנשים לתפקידי compliance officers, סגירה של שלוחות/סניפים במדינות בהן לא הצליחו לפעול לפי החוקים של סימנס, שינוי פרסונלי בהנהלה, הקמה ותפעול של קו דיווח 'חם', איסור תשלום במזומן ו/או בשימוש בכרטיסי אשראי של החברה: העובדים משתמשים בכרטיסי אשראי אישיים, ומגישים דו"ח הוצאות לחברה. שימוש במערכת שמחברת בזמן אמת את כל העברות הבנקאיות למטה, בניית תוכניות הכשרה והדרכה לכלל העובדים, עידכון קוד אתי שעליו כל העובדים צריכים לחתום, והמנהלים צריכים לחתום עליו מחדש כל שנתיים. כתיבת הנחיות לגבי מתן תרומות, יישום של מערכת של סמכויות של מי יכול לאשר מה בכל נושא, החלטה לגבי מערכות תגמול, והרבה עיסוק סביב נושא הציות והתאימות (compliance).

אליעזר טוקמן סיכם באומרו, שכדי ליצור סביבה עסקית שמונעת שחיתות יש ליצור מערכת של יושרה, יוזמה עם פעילות ארוכת טווח, ותאימות בפעילות סביב הקוד האתי. כדי שכל זה יקרה יש ליצור מערכת של התאגדות/שותפות בין גופים בתוך החברה, ושזה תורם בסופו של דבר לקיימות sustainability של החברה עצמה.

בהמשך נערך פאנל עם עו"ד גליה שגיא, מנכ"ל עמותת שבי"ל (שקיפות בינלאומית), עו"ד ענר ברגר, ועו"ד ויבקה דנק, יועצים עצמאיים. כל אחד מהם הדגיש היבטים שונים בפעילות נגד שחיתות, שוחד, הלבנת הון וטרור, כאשר הנקודה של אכיפה וקביעת כללים ומדדים ברורים הודגשה רבות.

הנה שאלות שנשארו פתוחות, ואשמח לשמוע תגובותיכן/ם:

1. עד כמה וכיצד מנגנוני ממשל יכולים להשפיע על התנהגות הסקטור העסקי, במובן של הרתעה ולא רק אכיפה?
2. לאור אמירה של אחד המשתתפים בפאנל, שממשלות במדינות בהן יש יותר מקרי שחיתות, נוקטות כיום בצעדים למגר את השחיתות, עד כמה זה אפשרי, במיוחד במקרים של 'מס פקיד' בשטח עצמו, ועוד צורות התנהגות, שלא מקובלות על מדינות שחותמות על האמנות השונות?
3. בסימנס החליטו שבמדינות בהן אין אפשרות לעבוד לפי כללי האתיקה של סימנס הם לא עובדים. עד כמה לדעתכם, ביצוע אג'נדה זו קורת בפועל בחברות אחרות?
4. עד כמה וכיצד ניתן לשנות ערכי התנהגות מקובלים במדינה אחת, כדי להתאימם למערכת חוקים מערבית ואמריקאית בעיקרה?  האם יש ללמוד את השוק ו"לפעול מתוכו" או לנסות לשנותו בכלי משפט,ביקורת ואכיפה?
5. בכנס ציינו את חשיבות השקיפות והדיווח לגופי ממשל ולבעלי המניות עד כמה זה ישים לביצוע במהירות בה אנשים ומדינות חותמות על האמנות? האם החתימה על האמנה מביאה ישירות לשינוי בהתנהגות?
6. מה עושים במצבים מורכבים, כאשר חברה מערבית אומרת במטה שהיא נגד שחיתות, אבל עובדיה המקומיים בדרגים נמוכים יותר, כן פועלים בצורת התנהגות אחרת? כיצד ניתן להעביר מסר אחיד גלובלי של חברה בתרבויות שונות?
7. בכדי ליישם מדיניות אכיפה וביקורת מחמירים נדרשים משאבים פיננסים רבים. האם יש זאת לכל החברות?

כפי שניתן לראות יש כאן אתגר גדול ומאוד חשוב לפעילות בסביבה בינלאומית, וכולי תקווה שהיושרה והיושר ילוו אתכם במעשיכם כך שיקל עליכם בפעילותיכם. בהצלחה. אשמח לקרוא תגובתיכן/ם, ולקראת שנת 2012, על בסיס הניקוד הגבוה ביותר לשיר בארויזיון, איחולי לשנה של " douze 12 points".

השיחה שלנו נסבה על מגוון של נושאים שעולים בהכשרות של מנהלים ועובדים שעובדים בסביבה גלובלית: עבודה עם עמיתים מתרבויות שונות, היחסים בין המטה לבין החברות בחו"ל, והרילוקשיין עצמו, ברמה האישית, המשפחתית והמקצועית.

"הגענו לקראת החורף, ונאלצו להסתגל לחורף רומני שהוא אפור וקר, ושונה מרוב ימי החורף בישראל". ההתאקלמות במדינה כללה לימוד שפה, כניסה למסגרות לימוד עבור הילדים ולמקום עבודה חדש עבורם. "מה שעזר לנו הם התכונות של סקרנות, פתיחות, ורצון ללמוד על האוכלוסיה. היינו מטיילים ומכירים מקומות שונים ברומניה, נפגשים עם אנשים, ונחשפים לסגנונות חיים, מנהגים ומאכלים."

בעבודה היינו צוות מגובש של ישראלים, עם "רעב לקרוא מה שנכתב בעיתון, ולראות ולהקשיב לטלוויזיה ולרדיו, כדי להכיר את רומניה." ההיחשפות לכל אמצעי המדיה תרמה כי כך הם הכירו את האנשים ברומניה, את הלכי הרוח ומחשבה שלהם, ואת השפעת העבר ההיסטורי עליהם (קומוניזם ותהליכי היפתחות למערב). "שאפנו להכיר את הטעם הרומני, ללמוד על סוג החלב ומוצרי החלב שהוא אוכל, סוג המידע לו הוא נדרש בכדי לרכוש מוצר, וכל מידע שהוא רלוונטי משלב הייצור ועד לשלב המכירה של מוצרי החלב. ולכן כיתתנו רגלים לאורך המדינה, כולל הרבה ביקורים בסופר-מרקטים ובשווקים, בהם נמכרים מוצרי חלב ביתיים על ידי החקלאים."

בסיורים הם למדו על השונות הבין תרבותית בחברה הרומנית שמורכבת מאנשים אשר חשים זיקה חזקה למסורת ולתרבות של המדינות שבסמוך להן הם מתגוררים. האנשים שחיים יותר קרוב לגרמניה, חשים שהם מייצגים את "רומניה האמיתית" שמשלבת בתוכה גם הווי גרמני. בדומה להם חושבים האנשים שגרים קרוב יותר להונגריה, או לים השחור וכו'. ומכאן שכל קבוצה באוכלוסיה מושפעת מהרקע החברתי והתרבותי שלה, ומתארת את טעם החלב בצורה ייחודית לה. אם עבורינו הישראלים, החלב מתקשר (לפחות בעבר) עם קיבוץ, מושב ורפת, ועם השיר "האוטו שלנו גדול וירוק" שמסתיים במילים "מביא הוא מתנובה ביצים וחלב." ברומניה האסוציאציה לחלב היא של בריאות, כפר, טוהר, מסורת, משפחה ואושר. החלב מסמל את תקופת הילדות כאשר החלב היה מגיע מהמחלבות הכפריות עם התוצרת הטרייה לערים. סל דימויים אלו הציב לשגית ולצוותה אתגר, כי קניית חלב ומוצריו מרשתות מזון, כולל אלו התעשייתיים, נחשבו כחיקוי.

שגית וצוותה החליטו לנקוט במספר דרכים להתמודדות. הדרך הראשונה הייתה ההחלטה  לעבוד עם יועצים מקומיים שמכירים את האוכלוסייה והלכי הרוח המקומיים. שגית החליטה על כך בהתבסס על ניסיון העבר החיובי שלה בשיווק לקהל החרדי בישראל.

דרך התמודדות שנייה הייתה ההחלטה שתהליך פיתוח המוצרים יהיה מקומי, ויכלול מבדקי טעימה בבתי לקוחות, שיבדקו את התאמת המוצרים לטעם, לריח ולמסורת הרומנית כלפי מוצרי חלב, תוך התייחסות לממדים תעשייתיים כמו חיי מדף ומרקם. היה זה תהליך "השלמת פאזל. כל פעם גילנו עוד חתיכה, רק בניגוד לפאזל שיודעים מה תהיה התוצאה של התמונה, כאן גם נבנו הנדבכים שיצרו את התמונה השלמה ביחס לציפיות ולחשדות של הצרכנים מחברת מוצרי חלב חדשה בשוק."

כדי להתגבר על החשדנות וחוסר האמון של הרומנים, שגית וצוותה בנו מערך שיווק טלמרקטינג לשאלות צרכנים, ובנוסף סיפקו מידע רב על גבי האריזות ובאתר האינטרנט. המידע ומערך השיווק יצרו סטנדרטים חדשים וחדשניים של שירות בשוק עבור כלל החברות, גם המתחרות.

כל זה טוב ויפה במסגרת היבטי פיתוח מוצר ושיווק, אבל עדיין נשארת השאלה כיצד מתמודדים עם האתגר של המפגש הבין-תרבותי יחד ומול העובדים הרומנים, בדרך להקמת המפעל? אילו תכונות ומיומנויות נדרשו מהצוות הישראלי בשלב זה?

שגית השיבה שהתשובה מורכבת, וכוללת גם לימוד מתמיד על התרבות, החברה והכלכלה הרומנית, וגם הרבה עבודה אישית, על מיומנויות ותכונות שנדרשות בעבודה בינלאומית. למשל, חיזוק ופיתוח יכולת הקשבה, מוכנות להיחשף למגוון דעות, מוכנות לראות זוויות חדשות, להישאר סקרנים, לצמצם עד כמה שניתן את השיפוטיות ואת הראייה האתנוצנטרית (כי אי אפשר להעלים היסוד הטבוע בכל אדם, שהוא המטען התרבותי שממנו הוא בא), מתוך מכוונות והבנה עסקית שלמען ההצלחה העסקית נדרשות התאמות לקהל היעד הרומני.

ואיך הם התמודדו עם ההבדלים הבין תרבותיים בקרב העובדים והמנהלים? לפי שגית "הרומנים הפכו לקצת יותר ישראלים, והישראלים לקצת יותר רומנים". איך? בתהליך של לימוד הדדי של מערך השיקולים שמנחים כל צד בפעילותו בעבודה היומיומית. הנה שתי דוגמאות לשילובים כאלו: לישראלים, שרגילים לעבוד בצורה שוויונית יחסית בעבודה, בהשוואה לחברה הרומנית שהיא היררכית יותר, היה חשוב להביא את המסורת הישראלית: הישראלים עובדים עם הרומנים. הדוגמא השנייה היא ההשפעה של התרבות הרומנית בסגנון התקשורת שלהם: הישראלים ספגו את היבטי התרבות של הרומנים כמו שימוש בטון דיבור שקט יותר, ואגרסיבי פחות בשיחות ביניהם. התהליכים הללו ארכו זמן, ודרשו מעורבות עמוקה, וכן רצון להיפתח, לשוחח ולהקשיב אחד לשני, בכדי ליצור סדרי עבודה שהיו מקובלים על הצוות הישראלי והצוות הרומני.

אחת השאלות שסיקרנה אותי הייתה מהי מידת העצמאות שיש לצוות המקומי בקבלת החלטות אסטרטגיות חשובות כמו אלו שהיה על שגית לקבל: מקום ומבנה מפעל, גיוס אנשים מקומיים, ופיתוח מוצרים? שגית השיבה שבתנובה ישראל התקבלה החלטה מסודרת לגבי סוג מערך היחסים בין ההנהלה בישראל והצוות המקומי ברומניה. לשגית, יחד עם הצוות שלה והיועצים המקומיים שמינתה, ניתנה האפשרות לבצע את תהליך הלימוד וגיבוש התכניות וההמלצות, בהתבסס על מסד הנתונים והניתוחים הרלוונטיים, במשך שנה. ההחלטות לגבי הכיוון והיישום של התוכניות, בכל השלבים נעשו במשותף עם צוותה עם הנהלת צוות תנובה רומניה וכן הנהלת תנובה ישראל.

בנוסף, פעילות בשווקים בינלאומיים, יוצרת עבור חברות ומפעלים דילמה ארגונית, האם לפעול בצורה גלובלית אחידה (האחדה), או ליצור מערך מקומי-לוקלי עצמאי, שנמצא בקשר רעיוני או ברמת מוצר עם המטה? בהרבה מקרים בוחרים גישה שנקראת גלו-קלית. דילמה זו באה לידי ביטוי בעת השקת מוצר יופלה, מוצר צרפתי, שתנובה קיבלה את הזיכיון עליו. מצד אחד הייתה השקה של מוצר זהה בשתי מדינות, ישראל ורומניה, אבל תנובה השכילה לראות שגם אם בחלק מהפעילויות ניתן לבצע האחדה, כמו פרסומת הכפיות ששימשה את שתי המדינות, בחלק אחר של הפעילות נדרשת פעילות לוקלית כמו התאמת האריזה, סוג הפירות, רמת המידע שמסופק לצרכנים כדי שחדירת המוצר תצליח בכל מדינה.

פתיחות, סקרנות, התבוננות, חיזוק יכולות ההקשבה, וצמצום השיפוטיות הן חלק מהתכונות המאפיינים והכישורים שנדרשים מאדם שעובר לעבוד במדינה חדשה, בכדי להצליח ברילוקשיין, מבחינה אישית, מקצועית, ארגונית ועסקית. חיזוק יכולות וכישורים אלו, אינו תהליך קל, במיוחד לאור העובדה שהוא נעשה במקביל לתהליך ההסתגלות של האדם ומשפחתו, למדינה, לשפה ולאנשים חדשים. אבל כאשר מצד אחד יש את תמיכת ההנהלה, ומצד שני לאדם עצמו יש את המסירות וההתלהבות מהעשייה, שתי תכונות ששגית ניחנה בהן, נוצרת הזדמנות לפיתוח ויישום של כישורי עבודה בסביבה בינלאומית מוצלחת.

 שגית היום נמצאת בשלב הבא של הקריירה שלה ברמת ניהול בינלאומית, ואני מאחלת לה הרבה בהצלחה.

]]> http://marionintercultural.wordpress.com/2011/11/17/relocation-2/feed/ 0 marb18 http://marionintercultural.wordpress.com/2011/10/28/germanbusinessculture/ http://marionintercultural.wordpress.com/2011/10/28/germanbusinessculture/#comments Fri, 28 Oct 2011 23:56:22 +0000 Marion Burgheimer http://marionintercultural.wordpress.com/?p=902 ]]> את השיחה הטלפונית ביני לבין רבקה שפרנגל (Rebecca Sprengel) מאמנת בהיבטים בין-תרבותיים למנהלים, מגרמניה, מייסדת חברת Intercultural Communication, ילידת בריטניה ובעלת תואר שני בשפות מצרפת, התחלנו בשיחת חולין שמשלבת שאלות שצצו מן המצב בהווה. עבורי כישראלית זו צורה נורמלית לחלוטין להתחיל שיחה. אבל עבור רבקה, השיחה שימשה דוגמא נהדרת למה שיכול היה גרמני, שלא מכיר אותי, לחוש במצב זה: לא נעים. וזאת מכיוון שהוא נתפס לא מוכן. דבר שיכול היה להיראות כאילו שהוא אינו לוקח ברצינות הראויה את שאלותי, ומכאן שיכולתי לחשוב שאין לו מספיק ידע. כאשר מה בסך הכל קרה? דיברנו על נושא שלא תוכנן מראש.

הנקודה הזו הובילה אותנו לדבר על האופן שבו הרבה ישראלים רואים את הגרמנים, כאנשים שמאורגנים יותר מידי. על זה רבקה מיד שאלה "מה זה יותר מידי מאורגן?" תראי ניסיתי להסביר, יש אומנם הרבה דברים טובים בלהיות מאורגן, אבל באותה מידה יש גם חשיבות לאלתור ולמוכנות לכך שיהיו אירועים בלתי מתוכננים, כי לא הכל ניתן לתכנן מראש.

בשלב זה היא סיפרה לי על מקרה שבו היא עבדה עם צוותים גרמנים ובריטים, ובשל ההבדלים בסגנונות העבודה והארגון הייתה תחושת חוסר נוחות ביניהם. רבקה החליטה לקחת אותם לפאב ושם תוך כדי שתיה של בירה, הם החלו לשוחח על ההבדלים ועל הצורך לפתח מנגנוני הבנה ברורים. הצוותים ניסו למצוא דרכים שיאפשרו לכל צד לתת כבוד אחד כלפי השני, ובמשך הזמן לחזק את האמון ביניהם. עם הזמן הבריטים ראו את היתרון בסדר ובארגון מכיוון שניתן היה לסמוך על המנהל או העובד מגרמניה, שאם הוא אומר שישלח דוח בשעה מסויימת כך יקרה. ואילו הגרמנים הבינו שעבור הבריטים חשוב להשאיר מרווח זמן לדיון פתוח בעת שיחה, דיון או ישיבה. זה לא שינוי שקורה בן רגע, אבל היציאה לפאב, שינוי המקום, אפשר עריכת שיחה נינוחה יותר וכנה, עם  דיון שיתופי יותר אך עם זאת ענייני.

הדוגמא הזו גם עוזרת להסביר במידה מסויימת, את הפתגם שבכותרת: "עבודה היא עבודה, שנאפס הוא שנאפס". יש הפרדה בין העבודה ונושאי השיחה בעבודה, לבין החיים הפרטיים ונושאי שיחות שעליהם מדברים בשעות הפנאי עם חברים. וזו הפרדה שהיא מאוד שונה מאורח החיים הישראלי. רבקה קישרה את ההפרדה הקיימת בין החיים המקצועיים לחיים האישיים לשני מאפייני תרבות: סגנון התקשורת והרשמיות.

התקשורת בגרמניה היא ישירה בהשוואה לסגנון תקשורת האנגלי. לדוגמא לשאלה "האם תרצה תה?" התשובה יכולה להיות "לא" מבלי המילה תודה. תשובה שגורמת לבריטים לפעמים לחשוב שהגרמנים חצופים. אבל עבור הגרמנים, יש הגיון במתן תשובה קצרה וסגורה שכזו, כי כך הם נצמדים לעובדות ומביעים (מזוית הראיה שלהם) תקשורת אפקטיבית וממוקדת מטרה. רבקה קישרה זאת למימד העסקי שבו חשוב לגרמנים, שהטיעון שהדוברים מציגים, יכלול טיעונים לוגיים מבוססי עובדות, יחד עם הבעת מוטיבציה לביצוע המשימה והעבודה המשותפת. יש לזכור שעבור הגרמנים כמו גם לרובינו, אנגלית היא שפה שנייה, אבל ברגע שהוחלט שזו השפה שמדברים, הם ידברו רק באנגלית.

לדעתה סגנון תקשורת זה משפיע גם על צורת הכנת והצגת המצגות בישיבות. כפרפקציוניסטים, הם שואפים שאנשים ירגישו שהם עושים עבודה מעולה. מה שמביא לכך שהם מציגים שקפים רבים עם הרבה מידע. מסיבה זו מצגות ויזואליות שכוללת פחות מידע, תראנה לעיתים לגרמנים כשיטחיות. במהלך המצגת הגרמנים יאזינו לדברים, ורק בסופה, ואם יוזמנו לשאול שאלות, ישאלו שאלות.  ולכן חשוב שנאפשר להם לשאול שאלות, וכך נשמע את חוות דעתם על המצגת ותכניה.

בשיחה עלתה הנקודה שהגרמנים הם מאוד רשמיים. זכור לרבים מאיתנו המערכון של לול על העולים החדשים והצחוק על פרופסור אברבוך ופרופסור זלצבורג. רבקה הסבירה שהגרמנים בעבודה רשמיים, והפניה בגוף שלישי רבים Sie היא חשובה, כי היא מסמלת את הכבוד והדיסטנס שזכורים לנו מהצבא. המעבר לגוף שני יחיד du, יכול לקחת שנים, ואף לא לקרות. אבל כאשר המעבר קורה, וזה דרך כלל נעשה כאשר האדם המבוגר או כאשר האדם הבכיר יותר בדרג הניהולי יציע בהתאמה לאדם צעיר או לאדם בדרג ניהולי נמוך יותר, לעבור לשוחח בגוף שני. יש מקרים שבכדי לציין שינוי זה הולכים לשתות משהו, אבל הדבר החשוב ביותר הוא שאקט זה מביע אמון: הזמנתו מסמלת את מוכנותו להזמינך ל"טריטוריה" שלו, שהוא לא ירמה אותך, ושהוא רואה אותך כחברו.

רבקה ציינה שגם הסביבה בגרמניה משפיעה על הרשמיות, כי יש מצבים ששני אנשי עסקים יסעו לחו"ל, ובחו"ל יעברו לשוחח בגוף שני, אבל כאשר יחזרו לגרמניה, הם יחזרו לשוחח בגוף שלישי יחיד, דבר שעוזר גם לשמור (עבורם) על הסדר והארגון בתוך מסגרת העבודה והיחסים.

גם המצב שבו בישראל מנהלים ועובדים באים לאירועים משפחתיים של עמיתים, אינו מקובל בגרמניה. אומנם ניתן שיספרו אחד לשני על ההכנות לאותו אירוע ואף יראו תמונות אחר כך, אבל לא להשתתף בפועל.

במצב כזה נשאלת השאלה על מה ניתן לשוחח כך שתיצוור אוירה נעימה והיכרות בעת ארוחות בין איש עסקים או חבר צוות ישראלי לגרמני? והתשובה היא שעל נושאים רבים, וביניהם אחד ממקורות הגאווה, שזו השייכות למדינות הפרדרליות. בגרמניה יש 16 מדינות פדרליות, ואנשים גאים וחשים תחושת שייכות למדינה הפדרלית בה הם חיים. אמנם הדור הצעיר עובר בקלות רבה יותר ממקום למקום בתוך גרמניה, אבל הדור המבוגר יותר יכול לחיות שנים רבות באותו מקום, ולכן תחושת השייכות למקום היא משמעותית. למשל תושבי ריינלנד-פלאץ, שקרובים יותר לצרפת רואים עצמם כיותר קלילים ממדינות פדרליות אחרות והם ידגישו זאת בשיחה עימם. בנוסף, ישנן בדיחות וסיפורים שמשווים בין כל מדינה פדרלית, שגם הם יוצרים תחושת גאווה. (שימו לב, שאני לא מדברת על סמול טוק, שזה לא מקובל כפי שהראתי בפוסט אחר).

ומה לגבי זמנים, האם הם באמת כל כך דייקנים?

לזה יש שתי תשובות: אחת עסקית והשנייה חברתית. בסביבה העסקית אסור לאחר. אם תאחר פעם אחת, אולי יוותרו לך, אבל בפעם השנייה כבר לא יוותרו כי זו האחריות של היחיד להגיע בזמן. מהבחינה החברתית, לפעמים יש איחורים, וזה המצב שקרה לי בעת שהותי בברלין: הרכבת פשוט, לא להאמין, איחרה. אפשר לתרץ זאת שברלין היא במימלא עיר שבה יש הרבה שינויים, או כמו שאמרה לי חברה ברלינאית "זו עיר בבנייה", אבל זו הוכחה לכך שיש "פירצות בגדר." ולכן חשוב לזכור, שכאשר אנו מדברים על תרבות, אנו מדברים על הרב-ממדיות שיש בתרבות: מנהגים, סמלים, ערכים שקשורים לבית, לעבודה, לחברים, ללאום ולאופי של כל אדם. ולכן גם שמדברים על תרבות עסקית של מדינה, יש בכל מקרה לשלב סקרנות, רצון ללמידה, סבלנות, יכולת לנסות לראות מצבים ממספר זויות ראייה, ובעיקר לשמור על עיניים פקוחות, כדי להיות מסוגלים לבצע את ההתאמות המתאימות כאשר נדרש. וזה לא פשוט.

הנקודה של אחריות היחיד לעצמו ולמילוי המשימה שמונחת לפניו, מתקשרת לעבודת הצוות, שהינה חשובה, אבל היא נעשת באופן שונה לגמרי מזו הישראלית. זו אווירה שמתומצת במשפט של רבקה: "collaboration without creating intimacy." כלומר אנשי הצוות יעבדו יחד, יהיה תכנון מקיף, חלוקת אחריות, הגדרת תפקידים של מי עושה מה, והחלטה על דרך העבודה עם קביעת יעדים למשימות מוגדרות, אבל בלי יצירת אינטימיות או אווירת יחד שהיא כל כך ייחודית לישראל. זאת מתוך גישה שמתמקדת במשימות, בצורך בבניית רציונל, מתוך מטרה שהמשימה תושג בזמן שנקבע.

נקודה נוספת שדורשת התייחסות היא דרך הבעת משוב. בגרמניה, עצם אי העברת ביקורת מהווה שבח. וזו בניגוד למדינות כמו ארה"ב שבה מקובל לברך את המבצע עבודה טובה. באופן דומה, גם כאשר יש נקודות לתיקון, בגרמניה הם יחשבו נקודות שליליות, ואילו בארה"ב יתכן שיסומנו כנקודות לשיפור. גם במקרה זה ישנו קשר הדוק עם סגנון התקשורת הישיר והממוקד, שמנסה להימנע ממצב של חוסר ודאות. כאשר הניסיון להימנע מחוסר ודאות מביא לתכנון מדויק ומעמיק, עם חשיבה ארוכת טווח.

בשלב זה של השיחה התחלתי לצחוק. למה? כי חזרנו לנקודת ההתחלה- חשיבות הארגון. מהצד השני של הקו, הרגשתי שגם רבקה מחייכת. וביחד הסכמנו, שהייתה לנו שיחה נפלאה לפי כל הקריטריונים: עניינת, ממוקדת, נעימה, כזו שמשיגה את מטרתה: כתיבת פוסט משותף על תרבות עסקית גרמנית.

REBECCA SPRENGEL is an executive and intercultural coach. Born in London, she founded International Communication, a cross-cultural management training company in Germany, in 1993. For the past 15 years, and in many different countries, Rebecca’s activities have included: corporate coaching, train the trainer, communication and intercultural training and language consultancy.  She now focuses on coaching Senior Executives and International teams. She has a degree in Education and Psychology and a second degree in Applied Foreign Languages from the University of Paris. She has a Post Graduate Certificate in Coaching and Mentoring Practice from Oxford Brookes University.

לצרפתים יש גאווה לאומית חזקה, שבאה לידי ביטוי גם במשפט שבכותרת פוסט זה. בנוסף לכך, צרפת היא מדינה גדולה ולכל אחד מ- 26 החבלים (22 בתוך צרפת המטרופוליטנית,באירופה או בסביבתה, ו-5 הנמצאים מעבר לים), יש גאווה מקומית ומאפיינים נפרדים. לחבלים הדרומים יש גאווה שקשורה לשמש, לים, לאווירה היותר משוחררת בהוויה ובהתנהגות. לחבלים הצפוניים, יש גאווה על יכולת העמידה בקשיים כמו מזג אויר חורפי, מוכנות לעבודה קשה (בעבר חלק מהאזורים היו אזורי מכרות), ולהכנסת אורחים. כך גם יש גאווה לחבלים במערב ובמזרח המדינה, כאשר בתווך נמצאת פריס, שמצד אחד זוכה להערכה כעיר הבירה וכמובן בשל יופיה, אך מצד שני הצרפתים שאינם חיים בה, טוענים שהאינטנסיביות של החיים בה יוצרים קושי וריחוק בין אנשים.

במפה להלן מוצגת דרך מקורית לתיאור ההבדלים בין החבלים של צרפת לפי כמות הנשיקות בכל מחוז.

בסדנא שערכתי לאחרונה ביקשתי מהמשתתפים לכתוב כיצד הם רואים את הצרפתים וכיצד לדעתם הצרפתים רואים את הישראלים. בדיון שהתקיים שמנו לב שנכתבו גם נקודות דימיון כגון גאווה, ביטחון עצמי, שחצנות ויהירות. מה שמראה שתמיד בין אנשים מתרבויות שונות יש נקודות דמיון ולא רק שוני. העניין הוא שבהרבה מקרים מתחת לנקודות הדמיון מסתתרים הבדלים בתפיסות ובמחשבות, והם אלו שיוצרים אתגרים בעבודה בסביבה בינלאומית.

חלק מהישראלים מציינים את היכולת של הצרפתים לשאול שאלות נוקבות במהלך שיחות ודיונים, דבר שנותן לפעמים הרגשה לא נעימה. אבל כאשר מבינים מה חשוב לצרפתים בהיבט של התקשורת, נראה לי שיכולה להיווצר גם הבנה רבה יותר כלפי הציפיות של כל צד, ובעיקר, יכולת לבנות טקטיקות להתמודדות עם אתגרים אלו.

התקשורת הצרפתית

הצרפתים מחשיבים את הדיון כאמצעי לאבחונו של האדם העומד מולם מבחינה אישית ועסקית. אדם שניחן בכישורים להציג עמדה בצורה מובנת, לוגית ובשפה רהוטה; שמבוססת על תזה, אנטי תזה וסינטזה, וכוללת הסבר עם נימוקים והקשרים רחבים, מדוע נבחרה אפשרות מסוימת, יזכה הערכה רבה. זו גם הסיבה שהם שואלים שאלות נוקבות כדי להבין את הנאמר בצורה מקיפה יותר.

היכולת להביע את עצמך היטב היא כל כך חשובה, שתלמידי התיכון בצרפת נבחנים בבחינות בסוף התיכון בפילוסופיה, ומי שמקבל 20 מתוך 20 (שזה ציון מאה בצרפת), זוכה בנקודות רבות בדרך לקבלה למוסדות הלימוד הגבוהים.

דבר נוסף שחשוב לדעת הוא ההתלהבות שנלוות לדיונים: Soupe au lait הוא בתרגום מילולי 'מרק חלב'. תחשבו על מה קורה אם משאירים חלב בסיר על הגז, החלב מגיע לנקודת רתיחה, גולש אבל ברגע שמכבים את האש, הוא מפסיק. אותו דבר קורה לעיתים רבות בשיח הצרפתי, אנשים מתלהבים, מרימים את קולם, ואז נרגעים וממשיכים הלאה. בזה אולי יש קצת דימיון לישראלים, שיכולים לדון בחוזקה על נקודה מסויימת ואח"כ להמשיך להתדיין בנושאים אחרים באופן רגיל.

אלמנט נוסף הוא השפה. אומנם יותר ויותר אנשי עסקים צרפתים יודעים אנגלית, אבל עדין "קשה אנגלית שפה." וגם את זה יש לקחת בחשבון בעת דיבור ובעת התכתבות עם אנשים מצרפת, מבחינת סגנון הדיבור והשימוש בביטויים בשפה האנגלית.

ההיררכיה בצרפת

בדיונים באינטרנט על התרבות העסקית הצרפתית, מזכירים לעיתים קרובות את ההיררכיה שקיימת בארגונים הצרפתיים. רוב הכותבים מבקרים גישה זו לניהול, במיוחד בעידן של היום של ה Web 2.0. ייתכן שאם הזמן הדבר ישתנה במידה זו או אחרת, אבל בינתיים חשוב להבין את ההשפעה של ההיררכיה על תהליכי העבודה.

החברה הצרפתית הינה היררכית באופיה. ולא משנה כמה מיוצגים ארגוני עובדים, ומאבקים סוציאלים בפוליטיקה, ומדברים בדיונים בטלוויזיה על 'העם הצרפתי', עדיין הכוח של העם מתורגם לאיזה שהוא סדר ייצוגי והיררכי.

ההיררכיה הזו משולבת במידור חזק של ידע, אשר נובע מהתחרות שקיימת כבר מגיל קטן בבית הספר. התלמידים מתחרים זה בזה בציונים ובידע, כי זה משפיע על סיכוי הקבלה שלהם למוסדות ללימודים גבוהים. והתחרות הזו, ממשיכה ומשפיעה  גם על עולם העבודה.

ההיררכיה גם יוצרת סדר. כל אחד יודע מה תפקידו, והוא לא ינסה לעשות משהו מעבר לכך. אנחנו הישראלים, יכולים לקרוא לזה לפעמים 'ראש קטן', אבל מבחינת אותו אדם שמתנהג כך, יש היגיון צרוף, שקשור למושגים של סמכות, ידע, סדר, כבוד, וחלוקת תפקידים ברורה, ואת זה עלינו להבין ולנסות לראות זאת גם מהזוית ראייה שלהם.

חשיבות הייצוגיות וההתנהגות לפי כללי התנהגות מקובלים בחברה

ההיררכיה גם מתקשרת לחשיבות הדיבור הפורמלי והשימוש ב Vous (פניה לאדם בגוף שני רבים), כל עוד לא ניתן האות לעבור לשיח בגוף שני יחיד Tu. נכון שבהווה יש שינוי, במיוחד בעקבות השפעת האינטרנט ודור ה Y , אבל עדיין יש לזכור שהפורמליות מהווה מרכיב חשוב בתרבות הצרפתית.

בנוסף יש חשיבות להתנהגות לפי כללי ההתנהגות המקובלים בחברה. כבר ראיתי ישראלי שהציג את עצמו כ"שלום קוראים לי דן, ואני…": רגע, דן מה? מאיפה אתה? ועוד משפטים של הצגה עצמית שיוצרים מבניות, סדר, ורושם על הצד השני. בנוסף, גם אם ביום יום אנשים לאט לאט עוברים בחלק מהארגונים, ללבוש פחות רשמי, עדיין בכנסים ובאירועים רשמיים, הלבוש יהיה רשמי. וזאת מתוך תפיסת עולם שהלבוש הוא חלק מהרושם הראשוני שאדם יוצר לעצמו בזכות לבושו והתנהגותו, ואותו קשה מאוד לשנות.

האינדיבידואל בצרפת

ישנן תרבויות כמו התרבות הסינית, ההודית והיפנית ששמות דגש על הקבוצה שמקום להתפתחות ולשייכות. ה'אנחנו' הוא החשוב.

לעומתן התרבות הצרפתית שמה דגש על היחיד. היחיד כאדם ייחודי ומיוחד, בעל דעה עצמאית ואינידיבידואלית, שיש להתייחס אליה, ולתת לה את הכבוד הראוי לה. היחס ליחיד בא לידי בטוי גם בפתגמים נפוצים בשפה הצרפתית כמו "Chacun pour soi et Dieu pour tous", שאומר שכל אחד בשביל עצמו, ואלוהים בשביל כולם.

השילוב של היחס ליחיד עם התחרותיות, מסבירות למה כל אדם מנסה לצבור ידע, ולפעול בכדי למקסם את אפשרויות הפעילות שלו בתפקיד בו הוא נמצא. על אף כל זאת, חשוב לזכור שהקשר בין העובדים הוא משמעותי, והוכחה לכך היא הכתבה שהראתה שמפגש הקפה של הבוקר בין העובדים הוא רב חשיבות ומשמעות להמשך יום העבודה, ולתחושת הלכידות בקרב אנשי הארגון.

 ומה עם Networking?

בצרפת יש מערכות חינוך ואוניברסיטאות עם דירוגים שונים, ואדם שלמד בבית ספר אשר נחשב למוביל בתחומו, יושפע מכך לטובה בהמשך חייו התעסוקתיים. לדעתי זה גם קיים במידה מסוימת בישראל וגם בארה"ב (Ivy League). בצרפת נוצרת קבוצת שייכות, שמזכירה את הקבוצת השייכות אצלינו בצבא, "היינו יחד באותו מחזור." כל זה משפיע על מערך ההיכרויות העסקיות והארגוניות בצרפת, ועל היחסים בין האנשים בשוק העבודה.

בראיונות עבודה בישראל מדגישים את חשיבות ה Follow up. בנוסף קצב העבודה שלנו כישראלים הוא כזה שדוחף קדימה. בצרפת קצב ההתקשרות יכול להיות איטי יותר, וזה נובע גם מהסיבה שבצרפת בכדי לבנות קשר, יש להקדיש זמן לפיתוח הקשר הבין אישי שישפיע על התהליך העסקי. מצב זה עשוי ליצור תחושת תסכול בקרב אנשי עסקים ישראלים, כי הם לא מקבלים מיד תגובה מהצד הצרפתי. ולכן מר פרדריק זאבו הנספח המסחרי של צרפת בישראל, ציין בפני הצרפתים שהגיעו לכנס ביו-מד במאי השנה, שעל הצרפתים להשקיע בקשר ולעשות את הפולו-אפ ( le suivi). כדי להגביר את הדיאלוג בין הצדדים.

מסורת, מסורת ושוב מסורת: השפעתה של המסורת על היחס והקצב לשינויים

יש לי חבר שרצה להציע שינוי בתהליכי עבודה מסויימים בעבודתו מול עמיתים מצרפת. בפגישה הוא הציג את המידע ואת הסיבות מדוע יש לשינוי חשיבות. התגובה של העמיתים הייתה שהם צריכים ללמוד לעומק את החומר לפני קבלת החלטה.

צרפת הינה מדינה עם מסורת וגאווה על ההיסטוריה שלה, עריכת שינוי מחייבת בחינה של השינוי בראייה של המצב בעבר ובהווה והצפי לעתיד, וכן פיתוח ותכנון של תוכניות, שמיועדים ליצור בטחון בתהליכי השינוי ובהשפעתם. התהליך הזה לוקח זמן. אבל אחרי שהצרפתים למדו את החומר, בנו תוכנית והם מבינים את המשמעות שלהן, הם יצאו לשינוי במרץ. מכאן נובע שנדרשת סבלנות.

אני מקווה שהנקודות שהצגתי כאן יעזרו לכם בפעילותכם מול ויחד עם אנשי העסקים, המנהלים והעובדים בצרפת. ובפרוס השנה החדשה אני מבקשת לכל אחד ואחת מכם/ן בריאות, מזל טוב, סבלנות, נחישות והתמדה, אנושיות והצלחה בכל מעשיכם. שנה טובה.

א. אוכל- בשיחה עם אדם שעוסק בהכנה ובביצוע של משלחות בינלאומיות, הוא סיפר לי מקרה שבו התקיימה ארוחה בין איש עסקים מאירופה לקבוצת ישראלים במסעדה ישראלית. הישראלים ניגבו מהחומוס מהצלחת המרכזית, אך האירופי נמצא במבוכה, כי עבורו מקובל לקחת מהצלחת הכללית לצלחת האישית שלו. במקרה זה מארגן המשלחת, החליט להסביר על המקום את המנהג הישראלי לנגב יחד מאותה צלחת, ובכך הפר את המבוכה.

 ב. שפה, תרגום ודיבוב- במאמר הזה הדן בסוגית התרגום של סרטים, משוחחים על הקושי שיש בדיבוב ובתרגום של סרטים במדינות שונות. תרגום ודיבוב דורשים התאמה תרבותית למדינה בה יוצג הסרט. דימויים של אנשים ומעמדות, במדינות שונות נראים ונשמעים אחרת, וזה מקשה על בחירת קול והמבטא הרצוי של המדובב, או בחירת המילים לתרגום של סרטים. הנה דוגמא לצורך במודעות ובידע על ההבדלים במשמעויות של מילים מאותה שפה במדינות שונות: אחת המרואיינות שמתרגמת סרטים לספרדית, רצתה להשתמש במילה Bicho בתרגום למילה חיידק, אבל היא נצבה בבעיה מכיוון שבפורטו-ריקו משתמשים במילה זו בסלנג לתיאור אזור באנטומיה של הגבר. ולכבוד זאת גם אצטט את סר ג'ורג' ברנרד שואו שאמר על האנגלית:

England and America are two countries separated by a common language.

 ג. שפת גוף- מה המשמעות של חיוך בתרבותיות שונות? במאמר הזה מציגים את ההבדל במשמעות שניתנת לחיוך בארה"ב וברוסיה. בארה"ב חיוך הוא חלק מהווי היום יום, אנשים מחייכים כדרך להציג כוונות טובות במפגש ראשוני בין אנשים, אפילו במפגש קצר במעלית. ברוסיה לעומת זאת, במקרים רבים, שני אנשים זרים לא יחייכו אחד לשני, וחיוך אף יתפס כמשהו חשוד שיש להיזהר ממנו, שאולי בתמורה לחיוך יתבקש הצד השני לעשות דבר מה. כל נימוק שמוצג כאן טומן בחובו נימוק היסטורי, מה שמדגיש את החשיבות של למידה על היסטוריה של מדינות בעת עבודה עם אנשים מתרבויות שונות.

 ד. הומור- בדיחות מעולות בשפה אחת לא עוברות היטב בשפה אחרת. בנוסף וזה אף יותר מהותי, סטראוטיפים שמקובל לומר על עם מסוים, יתקבלו רע מאוד, אם יאמרו בבדיחות הדעת, מול אנשים מאותו עם. בקליפ הבא, השחקן והקומיקאי הפ קרקלינג, מחקה אנשים מתרבויות שונות: ארה"ב, צרפת, ספרד, איטליה, גרמניה, הולנד ועוד. אני די בטוחה שאם זה היה קורה בשיחה מול אנשים מאותן ארצות, הם לא היו צוחקים. (החיקוי מתחיל מהשנייה השלושים של הקליפ).

ה. אינטרנט והרשתות החברתיות­- האינטרנט נראה על פניו כאמצעי המאפשר את מימוש ההבטחות לגלובליזציה במסחר. זה נכון במידה מסויימת, אבל זהו בדיוק: במידה ולא כאכסיומה. הוכחה לכך היא הצורך ליצור התאמות תרבותיות בין אתרים של אותו ארגון במדינות שונות, והצורך להבין את משמעויות החוקים המקומיים, כחלק מהתאמה החוקית למדינות מסויימות.

בכתבה הבאה מתואר, תהליך של השימוש באינטרנט גם ככלי מקדם בעת פגישה עסקית, אבל באותה מידה גם מודגש הכעס וההפתעה משימוש באינטרנט עצמו במהלך הפגישה. מה שמדגיש את הצורך לרכוש מיומנות להתמודדות עם דברים בלתי צפויים. "…הכעיס אותי לראות שגם הסינים מרגישים בנוח לגלוש באינטרנט באמצע פגישה…אבל אז נפתחו לו העיניים והרגשתי איך המרחק בינינו הולך וקטן, ופתאום זה היה –הוא– שהתחיל להסביר –לי– על היתרונות של המוצר שלנו…"

נקודה זו גם ממחישה את הצורך להבין מהם אמצעי השיווק המקובלים בכל שוק בעולם. בפוסט הזה, תוכלו לראות גרפים שמראים את החדירה של האינטרנט לשוק הסיני, השימוש האינטראקטיבי של האינטרנט ע"י אזרחי סין.

ו. ואם דיברנו על התנהגות בישיבות, יש הבדל רב בין היחס לשימוש בטלפונים בישיבה בישראל מול מדינות שונות בחו"ל. כאשר סיפרתי לחברה שלי מהולנד שבחלק מהארגונים בישראל משאירים את הטלפונים הניידים על שקט או רוטט במהלך ישיבה. היא הייתה בשוק. היא אמרה שאצלה בארגון אין סיכוי שדבר כזה יקרה. נקודה זו מדגישה גם הצורך ללמוד כיצד נערכות ישיבות במקומות שונים, ועד כמה כל תרבות מוכנה להסחות דעת תוך כדי פעילות מסויימת בעת ישיבות.

ז. גם היחס לחופשה ואפשרות ליצירת קשר במהלך חופשה הוא שונה ממקום למקום. אומנם כיום יותר ויותר אנשים בעולם מקיימים קשר עם קולגות מהעולם העסקי בעת חופשה, במיוחד בגלל ההתפתחויות הטכנולוגיות, אבל עדיין ישנם מקומות רבים, בהם כאשר אדם יוצא לחופש הוא באמת מתנתק ולא מקבל שיחות מהעבודה. חבר שלי מבלגיה יצא במהלך חודש יולי לחופשה של חודש עם משפחתו באיטליה. הוא דאג לך שיהיה לו מחליף באותה תקופה שיענה על טלפונים דחופים, אבל גם הבהיר שהוא לא יהיה זמין במהלך אותו חודש לצרכי עבודה.

 ח. התמודדות עם שיטות עבודה שונות- הנקודה האחרונה שאבקש להציג זכורה לי היטב מניסיון החיים האישי שלי. כאשר עבדתי בחברה ישראלית שנרכשה ע"י חברה אמריקאית, לא הצלחנו להבין מדוע יש לבנות עוד מרכז תיעוד בנוסף על אלו הקיימים, במיוחד שבמחלקה שלנו, מחלקת מחשב, כמות השינויים היא רבה, ואיננה שייכת לתחום הליבה של החברה. "מה נצטרך לתעד כל שינוי קוד שעשינו בתוכנה?" שאלנו את עצמינו, וחששנו שקצב העבודה יואט, בשל הצורך לקבל אישור לכל שינוי. עם הזמן ראינו את היתרונות בשיטת עבודה זו, אבל למדנו מכך עד כמה התיעוד חשוב לאמריקאים בשיטת העבודה שלהם, דבר שלנו, במסגרת סוג העבודה הספציפי שעשינו היה דגש רב יותר על הביצוע של המטרות.

יש בוודאי עוד נקודות רבות שיכולות להדגים כיצד על אף היבטי הגלובליזציה הקיימים בהווה, ישנה חשיבות ללימוד והבנה בין-תרבותית ולרכישת מיומנויות להתמודדות עם הבדלים בין תרבותיים בעולם העבודה.

אשמח לקרוא כאן בתגובות, דוגמאות ומקרים נוספים שקרו לכם או למכרים שלכם, במהלך נסיעות בעולם, שמדגימים מקרים של התמודדות עם הבדלים בין תרבותיים. תודה.

 1. טוד משתמש במילה "סמול טוק", ואחד העובדים שואל מה זה.      
 2. טוד מציע לשוחח על ספורט ובתגובה אחד העובדים שואל אם קריקט יהיה נושא ספורט טוב לשיחה?

שתי השאלות הינן חכמות, והסיבה לכך היא שאומנם בארה"ב שיחות פתיחה כאלו נקראות סמול טוק, אבל במקומות אחרים קוראים לזה "נושאים צדדים", "שיחות חולין" "שיחות היכרות", ואף יש תרבויות שמושג זה לא קיים. בנוסף כפי שהשאלה השנייה מראה, הנושאים השונים קשורים ישירות לתרבות ולאופי החברה בה אדם חי. לא ניתן יהיה לדבר על כל נושא ספורטיבי, או אחר, ללא ידע מסוים בתחום, ובמידת הרלוונטיות שלו לאנשים באותה מדינה.

 סמול טוב מוגדר כ

A conversation for its own sake, or "…comments on what is perfectly obvious." It is an informal type of discourse that does not cover any functional topics of conversation or any transactions that need to be addressed.

ברוניסלב מאלינווסקי היה בין הראשונים שחקרו את הנושא ב 1923 והוא זה שגם הטביע את המושג phatic communion והציג אותה כאחת מהמיומנויות החברתיות שנירכשות ע"י האדם.[1]

במקרה זה נשאלת השאלה מה המטרה של שיחות אלו במפגש העסקי:

1. האם זה בכדי להפיג את המתח, ואם כן, אז מי מפסיק את השיחה ומפנה אותה להיבטים עסקיים?
2. האם זה בכדי למשוך זמן? ואם כך כמה זמן יש לבצע זאת?
3. מה התועלת של שיחה כזו לשני אנשים (או יותר) שנפגשים למטרה עסקית?
4. אילו נושאים טובים לשיחות אלו?
5. איך מתגברים על דילמות שנובעות משאלות שבתרבות אחת נחשבות טבעיות לחלוטין, מול תרבויות אחרות בהן השאלות נחשבות לחדירה לפרטיות?
6. מה עושים במצב בו נראה שאין מה יותר לומר בשלב מסוים, ועדיין לא נגשים לדיון העסקי?

יש לצאת מנקודה הנחה שמפגש בין אנשים טומן בתוכו עניין אבל גם יתכן מבוכה בשל חוסר ההיכרות ביניהם. השיחה מאפשרת לשני הצדדים ללמוד אחד את השני. השיחה גם מאפשרת לפתח את הסקרנות שיש בכולנו כלפי אנשים עימם אנו באים במפגש, ולהעשיר אותנו בידע חדש.

העניין הוא שבתרבויות שונות לשיחות אלו ישנן משמעויות שונות, והדבר קשור לציר שנע בין מתן דגש רב יותר למשימה העסקית או הארגונית, לבין הצורך לבנות יחסים בין אישיים מעמיקים לפני וכתנאי לביצוע העסקה.

בספר של טרומנפאאר והמפדן-טרנר מסופר על שתי קבוצות אנשי עסקים שהגיעו לארגנטינה למשך חמישה ימים למפגש ראשון עם חברה מקומית. הצוות האמריקאי התמקד רוב הזמן בהצגת הנתונים הסטטיסטיים והכלכלים הקשורים לביצוע העסקים. לעומת זאת הצוות השוודי שם את הדגש על בילוי משותף והיכרות עם האנשים לאורך ארבעה מתוך חמשת הימים של הביקור. השוודים הם אלו שקיבלו את האור הירוק להמשך המפגשים, ואחת הסיבות היא הקשר הבין אישי שהם יצרו עם אנשי החברה המקומית. התרבות הארגנטינאית שמה דגש רב על הצורך לבנות קשר בין אישי של אמון בין הצדדים, וההיכרות שיכולה להימשך זמן מה, מעבר לפגישה אחת וכמובן לשיחה קצרה, עדיין נחשבת במידה מסויימת למיומנות הסמול טוק, שיחות חולין או שיחות צדדיות, כי היא אינה עוסקת במטרה העסקית גרידא לשמה הצדדים נפגשו.

בצרפת ישנו דגש רב על עריכת שיחות מגוונות לאורך הארוחות והמפגשים השונים, כחלק מתהליך בניית יחסים, מתוך מטרה לתהות על קנקנו ואישיותו של האדם ויכולת ההתבטאות שלו מבחינה אינטלקטואלית.

בארה"ב מקובל מאוד לבצע סמול טוק בין אנשים, כחלק משבירת הקרח בעת מפגש חברתי וגם עסקי עם אנשים לא מוכרים, וכטקטיקה של הימנעות משקט בזמן למשל שמחכים למישהו (רופא). מכיוון שנוהג חברתי זה הינו כל כך מקובל ומצביע גם על קוד נימוס ועניין כלפי אנשים, ישנם מדריכים רבים באינטרנט שמלמדים כיצד לבצע זאת.

בסין ליחסים יש משקל אדיר בבניית ובפיתוח תהליכים עסקיים. המושג Guanxi, טומן במשמעותו את המילה יחסים, אבל גם הרבה מעבר, כי הוא כולל גם את הקשר הבין-אישי שנוצר וכן גם את המחוייבות שנוצרת בין הצדדים לאורך זמן כחלק מתהליכי ההיכרות. כאשר בשלב הראשון, עליו אנו מדברים בפוסט זה, יש שאיפה למצוא נקודות השקה ועניין בין האנשים. בשלב הבא תתפתח  מחוייבות בין הצדדים באמצעות אינטראקציות חברתיות ועשיית טובות אחד כלפי השני. זהו תהליך מורכב, ולכן משך זמן ההיכרות והשיחות הצדדיות יכול לכן להימשך זמן רב, ולחזור על עצמו לאורך כלל המפגשים במשולב עם התהליכים העסקיים, ולכן גם יש את היציאות בערבים למסעדות השונות.

לעומת זאת בגרמניה, לפי מחקר שנעשה לאחרונה,[2] המילה סמול טוק לא קיימת, ורבים רואים בשיחה מעין זו כ"גיבוב מילים חסר משמעות". זה לא שלא מתקיימות שיחות מעין אלו, אבל היחס והאהדה כלפיהן נמוכים בהרבה מאשר בתרבויות אחרות, ומכאן שפרק הזמן המוקדש לכך קצר יותר.

לשאלה מי מוביל ברוב המקרים את תהליך שיחות ההיכרות הללו, ישנם חוקרים שטוענים שזהו המארח, כי הוא זה שיקבע מתי ניתן להתחיל לדבר על היבטים עסקיים. הקושי שנוצר אבל עבורינו הוא שברוב המקרים אנו מגיעים למדינת היעד מוגבלים בזמן (כרטיס טיסה), ועל כן צריכים להיות ערוכים לכך שלא תמיד נממש את כל המטרות שהצבנו לעצמינו באותו מפגש, וכן שניתן שדווקא הצד השני ישתמש בלחץ הזמן כטקטיקה שתקשה עלינו בשל הלחץ שהוא יכול להפעיל לקראת סוף השהות באותה נסיעה.

נושאים טובים לשיחה משתנים ממקום למקום, אבל ככלל יש מספר נושאים שיכולים להתאים ברוב המקרים כמו מזג האויר, האוכל, הנוף, הטבע, ההיסטוריה של מקום בו נמצאים, אישיות חשובה שמוערכת שמבקרת באותו זמן במדינה. יש להימנע מנושאים שעשויים לגרור דיון ביקורתי מהצד השני. לגבי ספורט, אם למשל יש אירוע חשוב באותה עת, ניתן לעלות זאת מתוך שאלה של סקרנות, ולבקש מהדובר המקומי לפרט על האירוע והקבוצות. בדרך זו תעניקו לדובר המקומי אפשרות לדבר על מדינתו.

במקביל יש לזכור שהדובר המקומי יכול לשאול שאלות שלנו כאורחים לא יהיה נוח עימן, למרות שבמקום מקובל לשאול שאלות אלו (משכורת, מצב משפחתי, גיל). יש לחשוב על תשובות אפשרויות ולדעת להסביר ולנמק בצורה שתספק מידע מצד אחד, וגם תאפשר לכם להרגיש בנוח, מצד שני. לאחרונה אני עוקבת אחרי דיון באינטרנט שדן בתחושה של אנשים זרים כאשר הם נחשפים לשאולות לגבי סוג הדם שלהם ביפן. נושא שנחשב למקובל במדינה זו. איך אתם הייתם מרגישים אם היו שואלים אתכם זאת? כפי שתוכלו לקרוא כאן וגם כאן בידיעה שמתארת את אחת מסיבות ההתפטרות של שר ביפן לאחרונה, זהו נושא מקובל שם, ומהווה דוגמא טובה לנושאי השיחה המגוונים הקיימים בין אנשים.

לבסוף אבקש לציין שמיומנות השיחות הללו היא מיומנות נרכשת, ושמודעות, תרגול, פיתוח העניין והסקרנות באחר, תוך מוכנות לפתיחות וגורם הפתעה יחזקו מיומנות זו לאורך זמן.

 והנה בגישה הומוריסטית, קישור לסרטון שמראה את המקור לשיחות סמול טוק בעולם

ובכל זאת, "היום הגדול של רון", הגיע. רון הודיע לנורית שהם יצאו בקיץ הקרוב לריילוקשין לפינלנד, מרכז החדשנות והייטק.

פינלנד?! מה אני אעשה שם? תמהה נורית חשוך וקר שם, ואני לא יודעת פינית, וידוע שזו אחת השפות הקשות ביותר ללמידה. ההתנגשות בין פחדיה של נורית ורצונותיו של רון הייתה בלתי נמנעת.

נורית הסתובבה מספר ימים בשקט בבית ובמקום עבודתה, ותהתה מה לעשות. הפרטקטיקום של הלימודים היה צריך להתבצע בשנה הבאה, והיא גם קודמה בתפקידה במוזאון לאחראית פיתוח תכנים, העבודה שהסבה לה עניין והנאה מרובים. דנה עמיתתה לעבודה, הבחינה בשינוי במצב רוחה של נורית ושאלה אותה על כך. נורית סיפרה שכל המשפחה נוסעת בקיץ לרילוקשיין לפינלנד במסגרת עבודת בעלה, ושהיא חשה שכל עולמה צריך להשתנות בניגוד לרצונה. "אבל למה את חושבת כך?" שאלה דנה. "הרי תוכלי להכיר עולם: הרפתקה, לחיות חיים אחרים, זה דווקא נשמע כיף". "בטח" אמרה נורית, "את יכולה להגיד כיף כי זו לא את שתחיי בחושך מוחלט שלושה חודשים בשנה."

דנה בתגובה אמרה: "נורית, אם את תחשבי ותשדרי לעצמך, לבעלך ולילדיך, שהרילוקשיין הוא סיוט, אז הוא יהיה סיוט! זו ההחלטה שלך אם את מנסה לראות את החיוב שבנסיעה, מתארגנת לקראת השינוי, ומשדרת התלהבות או לא."

משפט זה הפך עבור נורית לסיסמא. היא הבינה שהרבה תלוי בה, ולמרות החששות המרובים שלה, עליה לשנס מותניים ולבחון את כל האפשרויות, במיוחד כדי שילדיה בגיל בית הספר היסודי והגן, יתאקלמו יחסית מהר.

בערב נורית דיברה עם רון וביקשה ללמוד יותר פרטים על ההיבטים הכלכליים של הנסיעה. היא הבינה שרק עם תכנון כלכלי, מקצועי ואישי נכון (שישאיר גם מקום להפתעות שבטח יהיו), הם יוכלו להערך נכון לנסיעה. רון ונורית גם החליטו שבחופשת הפסח שניהם יסעו לבקר בהלנסיקי, ולבדוק אם הם יכולים לאתר דירה בזמן הביקור. נורית החלה לגלוש באינטרנט בפורומים של מוצבים ובני זוגם בעברית ובאנגלית, בכדי ללמוד כמה שיותר על תהליכים ומעברים בין-תרבותיים ברילוקשיין.

משיחה עם חברה שחזרה מרילוקשיין, היא הפנימה את החשיבות של הסדרת המשך הפקדת הכספים של הפנסיה, ביטוח בריאות ודמי השתלמות מבעוד מועד, ונערכה גם לך.

בעבודה של רון ערכו מפגש למוצבים ולבני ולבנות הזוג, והפנו אותם גם ליועץ שסיפר להם על אפשרויות הלימוד בבתי הספר והגנים האמריקאים לילדים. המידע עורר התלבטות חדשה: כיצד יתמודדו הילדים עם מסגרות באנגלית? האם כדאי לשלוח אותם לקורס אנגלית כבר בישראל? נורית התלבטה ארוכות. בסופו של דבר הילדים לא נשלחו לקורס, וההורים התמקדו בהעלאת ציפיותיהם והתלהבותם לקראת הנסיעה.

למרות כל זאת לנורית היה קשה: היא חששה להפוך להיות מאדם עצמאי תעסקותית ואקדמאית ל"אישה של..". המנהלת במוזאון אומנם אמרה שכאשר תחזור לישראל, היא תתקבל בברכה במוזאון, אבל נורית ידעה שהתפקיד שלה יהיה שונה, וזה הדאיג אותה. היא גם ידעה שבגלל חוסר ידיעת השפה הפינית היא לא תוכל להגיש מועמדות להדרכות במוזאונים בהלנסיקי. לעומת זאת ראש החוג באוניברסיטה דווקא הפתיע אותה, ואמר שיש לו עמית בפקולטה לחינוך באוניברסיטת הלנסיקי, והוא יצור עימו קשר כדי שתוכל להמשיך בלימודיה, ותקבל אשרת לימודים.

לפני הנסיעה ערכו נורית ורון לילדיהם ארוע פרידה מחבריהם, שכתבו להם מכתבי זכרון, ונפרדו בעצמם מהחברים והמכרים מתוך תקווה לשמור על קשר באמצעות הדוא"ל והרשתות החברתיות. כאשר כל המשפחה נסעה בקיץ, נורית הייתה עסוקה בסידור הדירה ובהכנות לבתי הספר ולגן לילדים. הדירה קיבלה קצת תחושה של בית, בזכות החפצים שלקחו עימם מישראל. בשעות היום הארוכות, היא וילדיה טיילו בעיר ומסביב לה, דבר שהסב לה הנאה רבה. רון היה במהלך השבוע בעבודה, אבל בסופי שבוע נסעה כל המשפחה לטייל באגמים.

רון עבר הכשרות מקצועיות ובין-תרבותיות לפני הנסיעה, וכן הוצמד איליו בפינלנד חונך שעזר לו להיקלט בחברה. הוא הרגיש שמבחינה מקצועית הוא נחשף לחומר חדשני, והתאקלם לאט אבל בבטחה בעבודה.

בתחילת שנת הלימודים, נורית הגיעה עם ילדיה לגן ולביה"ס האמריקאי, אבל התבקשה  לעזוב את המקום. הבן הקטן מירר בבכי, וליבה נכמר. היא באה לקחת אותו בסוף כל יום בגן, והעבירה את כל שעות אחה"צ במשחקים עימו. הבן הבכור נכנס למצב של "דום שתיקה" מבחינת שפה. הוא לא דיבר, ושעות תגבור האנגלית שהוא קיבל בבית הספר לא הראו תועלת. נורית שיתפה בדאגותיה  את רון, אבל הוא היה משוכנע שזה רק עניין של זמן. נורית הרגישה שרון מלא עניין בעבודתו, וכל העומס של טיפוח הבית והמשפחה נופל על כתפיה. היא חשה מתוסכלת מכך שרון לא מעורב מספיק בתהליכים שקורים בבית.

בנוסף, למרות שנפגשה מספר פעמים עם המרצה בחוג לחינוך באוניבסרסיטה, לא הרגישה שמשהו קורה בפועל, מה שהגביר את תחושתה כ"האישה של..". נורית החלה לקחת שיעורים פרטיים בשפה הפינית, כדי להיות מסוגלת לשוחח ביתר קלות בכל מקום, היא קוותה שכך תצליח למצוא מקום לעשות בו את הפרקטיקום.

בסביבות חג המולד קרו שינויים קטנים: הבן הצעיר התחבר עם ילדים בגן, והיה נפגש עימם בשעות אחה"צ. נורית לא התרגלה לחושך בחוץ, ו"קיטרה" על כך רבות בינה ובין עצמה, אבל שמחה שבנה יוצר חברויות ויש לו פעילות. בגן נערכה מסיבה, ונורית החליטה לבוא לגן ולספר לילדים על חג החנוכה שנחגג באותה תקופה. הביקור בגן הביא לכך שהיא נפגשה עם הורים נוספים, וכך הכירה אנשים בני גילה, שגם הם זרים בפינלנד. הבן הבכור אומנם עדיין מיעט לדבר בשפה, אבל שיעורי העזר הביאו לכך שהוא הבין את כל הנאמר סביבו, והחל לאט לאט גם להגיב. במשחקי הספורט כמו Pesäpallo (בייסבול פיני) הוא הצטיין, וזה הקנה לו הערצה בקרב התלמידים בכיתתו.

ההסבר שנתנה על חג החנוכה בגן הילדים, העלה בה רעיון להתנדב בגן ולהסביר על אירועים ישראלים. היא הציעה לגננת שהיא תהיה אחראית על יצירת סבב בין ההורים שירצו לספר על אירועים מהמדינות השונות מהן באו ילדי הגן. הגננת הסכימה, ונורית החלה ליצור קשר עם הורים שונים למימוש מטרה זו. פעילות זו אפשרה לה להכיר אנשים נוספים, ולהרגיש אחרי הרבה חודשים שוב אישה עצמאית.

פעילות חדשה זו אפשרה לה להכיר מסגרות תעסוקה שונות בעיר, ולהיות יותר פרו-אקטיבית בתהליך החיפוש מקום לביצוע הפרקטיקום. נורית הגדירה את כל התהליך כהמצאה שלה מחדש, ניסיון ליצור יש מאין במקום חדש, זר ולא מוכר. בשבילה התהליך היה מאוד מורכב ודרש העזה, ואפילו אולי קצת "חוצפה ישראלית", (בכך שהיא זו שהציעה לגננת להיות אחראית על סבב ההורים), אבל במקביל הוא הקנה לה את התחושה של בעלות על חייה, דבר שהיה חסר לה ביותר בחודשים הראשונים של השהות ברילוקשיין.

נורית ורון אומנם לא יצרו קשר מעמיק עם הקהילה היהודית המקומית, אבל בחג הפורים הלכו למסיבת תחפושות, והכירו מספר ישראלים שהיגרו לפינלנד מישראל, והתחברו עימם.

בסוף השנה השניה המשפחה החלה בתהליכי החזרה לישראל. נורית והחלה בהכנות מספר חודשים מראש: היא קיוותה לחזור לעבודתה במוזאון, ולהגיש את עבודת הסיכום לתואר למרצה, באיחור של שנה אבל עם חוויות מעשירות ובינלאומיות.

את שנות הרילוקשיין סיכמה נורית במשפטים הבאים:

1. חשוב לפתח ציפיות חיוביות אבל זהירות, ולשדר למשפחה התלהבות.

2. כדאי לדבר ולספר לאנשים שמעריכים על הנסיעה. במקרה שלה, המרצה בחוג לחינוך הוא זה שיצר את הקישור עם המרצה באוניברסיטת הלנסיקי.

3. ארועי פרידה לילדים וגם פרידה של ההורים מחברים הם משמעותיים, ומעניקים נופך של חגיגיות להתחלה החדשה.

4. הבאת חפצים אישיים מהבית בישראל מאפשרת לתת לדירה השכורה תחושה של בית, ומשדרת לילדים את התפיסה שכל עוד המשפחה יחד, הם בבית.

5. כדאי להתנדב במסגרות שונות: ההתנדבות מאפשרת להכיר אנשים זרים ומקומיים, ויכולה להביא להתפתחויות אישיות ומקצועיות.

6. יש לקחת בחשבון שההתאקלמות של הילדים לוקחת זמן, ועדיף אם אפשר, שלפחות אחד ההורים ישהה כמה שיותר לצידם בחודשים הראשונים.

7. לזכור שבאמצעות הילדים אפשר להכיר חברים חדשים.

8. כדאי לבדוק ולהכיר את המסגרות היהודיות שקיימות במדינה, גם אם בסופו של התהליך הקשר ישאר מצומצם, כי כך אפשר להכיר חברים ישראלים.

9. יש חשיבות רבה להכשרות הבין תרבותיות והמקצועיות, וגם ליעוץ הפרטני, שניתנו לה כבת זוג ולרון כמוצב. בנוסף הלמידה על מדינת היעד באמצעות האינטרנט והשתתפות בפורומים בנושאי רילוקשיין בישראל ובחו"ל עוזרת בהכנות לנסיעה.

10. עריכת ביקור מקדים היא משמעותית עבורה בכדי להחשף לעיר ולמצוא דיור.

11. לימוד שפה, גם אם מגיעים רק לרמת דיבור בסיסית, הינו בעל ערך במתן תחושת עצמאות.

12. להבין שמבחינה מקצועית, נדרשת המון תושייה, ויש מצבים רבים, בהן על בן/בת הזוג "להמציא את עצמם" מחדש, כי לא תמיד ניתן להמשיך לעבוד בקשר וירטואלי עם מקום העבודה הישראלי, ולכן יש לבדוק אילו כישרונות ניתן לחזק בכדי לממש את עצמך באופן מקצועי ותעסוקתי.

נ.ב. בסיפור זה נורית לא עבדה. לפי סקרים של Brookfield survey חצי מהנשים שהיו מועסקות לפני הרילוקשיין לא עבדו בזמן הרילוקשיין. לפי Permits Foundation, 85% מבנות הזוג היו רוצות לקבל ממקום העבודה של המוצב מידע על אפשרויות עבודה במדינת היעד, ו- 80% ציינו שהיו מעריכות אפשרויות לבניית נטוורקינג של קשרים או משרות פנויות. ומכאן נובע שישנה חשיבות במתן ייעוץ קריירה לבני/בנות זוג שיוצאים לשליחות מטעם החברה השולחת.

Re:Locate The Magazine for HR and Relocation Professionals Winter/Spring 2010.

 ג'ודי פיירשטיין ומריון בורגהיימר מעבירות סדנאות רילוקשיין למנהלים, עובדים, משפחות, בני -זוג וילדים, וכן לאנשי משאבי אנוש. לפרטים נוספים 03-5272329

מגמות רילוקשיין במשק הישראלי הוצגו בכנס הרילוקשיין של האיגוד הישראלי לרילוקשיין ע"י ד"ר גדי רביד, עם בקשה מצידו שעוד אנשים ימלאו את הסקר, בכדי לתת לממצאים מהימנות סטטיסטית כנדרש.  

א.      יש עליה במגמת הרילוקשיין, אך יש שינוי במבנה: אנשים נוסעים לתקופות קצרות יותר, בעיקר אם מדובר לאזורים קרובים, כאשר המטרה היא פרוייקט ספציפי.                                       

 ב.      מצב זה מביא לכך שיותר אנשים שנוסעים ללא משפחה. דבר שמעלה שאלות לגבי יכולת ההתמודדות עם השינוי ברמה הרגשית, וגם ברמת היעילות בתפקיד. במקביל השינוי משפיע על עלויות הנסיעה, וזהו אחד השיקולים לנסיעה לבד.

ג.       ישנם יותר מצבים בהם מוצב נוסע לאותו מקום או למקום חדש יותר מפעם אחת serial assignee.

ד.      ישנה אכיפה חזקה יותר של אשרות, מיסוי וגם ביטוחים רפואיים.

 נקודות אלו הוצגו ע"י סוזאן שניידר, בכנס של חברת Ocean Relocation, כאשר היא הוסיפה ש:

א.      יש יותר ויותר ניידות של אנשים והצפי שעד 2020, יעלה המספר ב 50%.

ב.      57% מהחברות מצמצמות זמן שהות.

ג.       אתרי היעד המרכזים הם ארה"ב, סין והאמירויות.

ד.      האתגר של משאבי אנוש הוא להיות יותר מובילי אסטרטגיה בארגון.

ה.     היא משתמשת במילה mobility ולא רק רילוקשיין, כי גם גוברים המקרים שהגיוס למעבר למדינת יעד הוא של עובד חדש בחברה, ואז זה לא רילוקשיין של עובד שמכיר את התרבות בארגון.

הכנס של איגוד הרילוקשיין הישראלי יוחד לנושא "על משברים ומרמה ברילוקשיין". עד כמה שידוע לי, זו פעם ראשונה שמתייחסים לנושא זה במסגרת יום עיון שלם, ומשיחות שקיימתי עם אנשים בכנס, היה עניין כי זה אפשר חשיפה וקבלה של מידע, בנושא שביום יום בפעילות הארגון, לא תמיד עולה באופן גלוי על הפרק.

מטרת הכנס הייתה להציג דילמות שישנן בתהליך ההכנה והשהות של מוצבים ברילוקשיין הקשורות להיבטים של חיסיון, סודיות, מרמה ומשברים בעת רילוקשיין. לדוגמא מצב בו מוצב נשלח לחו"ל, ובן/בת הזוג עם בעיה רפואית או משפטית שמונעת ממנו מעבר יחד עימו למדינת היעד, או מצב בו מתגלה במהלך השהות פרט חדש על תפקודו של המוצב בעבר שמצביעים על דילמות במהימנות. בהרצאות השונות של המנהלים מהחברות קן-תור עכו, דיוד שילד, PWC, Finesse, רילוקשיין ג'ובס, ומרצים נוספים, עלו נקודות למחשבה ולטיפול שקשורות לנושאים הבאים:

א. אמון- בין המעביד לעובד, בין העובד למעביד, בין נותן השירות למעביד ולעובד, והשילוב שישנו בין כל גופים אלו למשפחה ולילדים. מול הרצון של נותני השירות לתת שירות מקצועי, מהימן ומקדם פעילות עסקית וארגונית. אלמנט הקונפליקט שנוצר כאשר יש דילמה משפטית או רפואית, בין החסיון והאמון מול הצורך בשקיפות ובתיעוד.

ב.  תהליך התכנון- מתי מתחילים לבצע את השלבים של הנסיעה, איך יוצרים מערכת ברורה, בהירה וידועה עבור כל הצדדים?

ג.  מודעות- איך יוצרים מודעות בקרב כל הצדדים לסכנה של מרמה ומשבר בעת רילוקשיין? (לדעתי זהו משולש של:המוצב- הארגון- בעל המקצוע והידע שנותן שירות).

ד.  מדיניות- כיצד בונים מדיניות? למי ומתי מפרטים את הסייגים שיש לביטוחים למשל, בשלבים שונים של תהליך ההכנה לרילוקשיין? איך יוצרים חובת דיווח על כל הצדדים? איך מתאמים ציפיות בין המוצב והארגון?

ה. סודיות- כנגזרת של האמון והמקצועיות והחוק (חוק ייסוד כבוד האדם וחירותו למשל), מול הדילמה של צורך בשקיפות בין הצדדים וחוקי אכיפה שונים.

ו.  יכולת לחקור מאחורי הקלעים את פרטי המועמד- מבלי לפגוע בסודיות מצד אחד, ומתוך יכולת שמירה על מקצועיות ומהימנות של חברה. וכלי אינטרנט שיכולים לעזור.

ז. תרבות- הצורך להבין שאמת כפי שהיא נתפסת בישראל, יכולה במקומות אחרים להיות במדרג אחר של חשיבות, מול ערכים מקומיים אחרים במדינה ובתרבות שונה.

ח. בניית מערכת תמיכה- בזמן השהות של מוצב, כך שכאשר הוא בדילמה יהיה לו למי לפנות בישראל.

ט. מערך הדרכות והטמעות של קודי אתיקה, וכן הבהרות- לגבי מידת האחריות של כל צד לפעילות מקצועית של הארגון והמוצב במדינות היעד השונות.

י.  חיזוק מודעות בקרב החברה למשולש ההונאה- מצבים בהם גובר הסיכוי שהמוצב יטה לבצע פעילות של הונאה, שוחד, שחיתות ו/או כספי טרור.

כל הדוברים הדגישו את חשיבות המודעות ובניית מדיניות ע"י אנשי משאבי אנוש, וידוע הארגונים שמעניקים שירותים ומידע מקצועיים בתחום, כדי להעלות את המקצועיות ואת האפקטיביות של הרילוקשין והסיכוי להצלחתו.  הכנס היה בנוי היטב, והמקום היה מאוד נעים.

בכנס של Ocean Relocation יחד עם ל.ה.ב., אוניברסיטת תל אביב, הושם דגש על הכנת המוצב מההיבט התרבותי, והשפעתו על ההצלחה והאפקטיבית של הרילוקשין.

פרופסור גלעד חן, ציין ש 1 מתוך 3 מוצבים חוזרים לפני הזמן, ושכישלון מוצבות יכול לעלות בין 200000$ ל 1.2 מיליון $. הוא הציג מודל להצלחה ברילוקשייין שמסתמך על רמת המוטיבציה של היחיד והיעילות וההצלחה במשימה. לפי המודל, כדי שהמוצב יתאקלם היטב ושתהיה יעילות בעבודה, נדרשת התמודדות עם שונות תרבותית, שתשולב עם מוטיבציה אישית גבוהה. המוטיבציה האישית תעזור במקרים בהם יש חוסר תמיכה מצד החברה ששולחת את המוצב, אבל לא תעזור במקרים בהם השוני התרבותי הינו רחב מאוד. כדי להכין טוב יותר את המוצבים הצערים למשימות, הוא טוען שעוד בזמן הלימודים יש צורך לשלב התנסויות בפרקטיקה בינלאומית באמצעות חילופי סטודנטים בין מדינות, וביצוע פרוייקטים מעשיים בחברות שונות. זאת כדי שהם ירכשו מיומנויות עבודה גלובליות.

בשתי ההרצאות הבאות היה עיסוק מרתק בהיבטים של התרבות, המעבר ל… והחזרה מ…: החזרה מ… בהרבה מקרים נקראת "החזרה הביתה", אבל כמו שהדגישו שלוש המרצות- רהר בהרצאתה, וסמדלי ובר-פרג בסדנא שהנחו, החזרה איננה לבית שהכרנו. כאשר אנו נמצאים מספר שנים מחוץ למדינת האם שלנו, דברים משתנים: שפה-סלנג, חברים, הרגלים, דפוסי מחשבה, הילדים אינם באותו גיל בו עזבו ונדרשים כל תהליכי ההתאקלמות, העבודה "לא תמיד מחכה לנו" (על משקל לונדון לא מחכה.. בשיר של חוה אלברשטיין), בנוסף התרגלנו לחיים ומנהגים מסוימים, שלפעמים קשה לותר אליהם.

בשתי ההרצאות הדגישו את המשולש שישנו בין המוצב, משפחתו והמוטיבציה- הארגון ומחלקת משאבי אנוש- וההתאקלמות במדינת היעד. והעלו שאלות מדיניות שעל משאבי אנוש לשאול את המוצב ואת עצמם- בהיבט של: הנכונות לנסוע למדינת היעד, תכיפות הקשר ואופן שמירת הקשר עם המוצב לאורך התקופה, מידת התאקלמות בעת השהות, וכן בביצוע תשאול לקראת סוף השליחות, והציפיות בחזרה. לדעתי תשאול זה, מעצים את העובד, במיוחד אם מובהר לו שהניסיון שלו יכול לשמש בעתיד לשיפור רילוקשיין לאנשים הבאים. במקביל להרצאות אלו, התקיים דיון בנושאי שכר והטבות, שבו לא נכחתי.

החלק האחרון של הכנס כלל שיחה עם מנכ"ל פתאל על הפעילות והיוזמה שלו לצאת להקים מלונות בחו"ל, ופאנל שבו התאפשר לאנשים בקהל לשאול שאלות. בתשובות של האנשים בפאנל, באה לידי ביטוי שאיפתם של המרצים לחיזוק חשיבה אסטרטגית נחושה מצד אנשי משאבי אנוש. כי לדוגמא לשאלה, כיצד להסביר למנכ"ל על הצורך להערך בצורה מקיפה לשליחת מוצבים לרילוקשיין, ענו המרצים שיש לדבר במספרים קונקרטיים של עלויות השליחות לאורך כל התקופה, העלויות של כישלון השליחות, והצגת best practices שקיימים בניהול רילוקשיין כסימוכין. גם בכנס זה הורגשה תשומת לב לאוירה נעימה, ולאכפתיות מלוח הזמנים.

אני מאחלת לכל אחד ואחד מהמוצבים ולכל אחד ואחת מהעוסקים בתחום זה: בהצלחה. ומקווה שכנסים אלו ימשיכו ויהוו אבן שואבת למידע, העשרה, נטוורקינג ומקצועיות לכל העוסקים בתחום.

הכתבה מאפשרת להראות את המתח שקיים בין רצון חברות בינלאומיות לצמצם עלויות של ייצור, מטען ושילוח, באמצעות הקמת מפעלים וחברות מקומיות, במדינות בהן נמכרים מוצריהן, לבין האתגרים שקיימים בהתאמה לתרבות ארגונית מקומית.

מטה איקאה נמצא בשוודיה, הידועה כמדינה שבה יש דגש על איכות החיים של העובדים, מבחינת שכר, שעות עבודה, חופשות ותנאים סוציאליים הולמים. לעובדים במדינה יש זכאות לחמישה שבועות חופשה, ושכר המינימום הוא 19$ לשעה.

כאשר הוקם מפעל איקאה בארה"ב ב Danville Virginia הוא קיבל תמריצים רבים, לאור התקווה שהמפעל החדש יעזור בצמצום האבטלה הגדולה בעיר הטבק והטקסטיל לשעבר. המפעל מנוהל ע"י חברה אמריקאית Swedwood, אשר מקיימת אורח חיים ותרבות ארגונית שונה, דבר שבא לידי ביטוי במדינויות שכר נמוכה יותר (8$ לשעה), שעות עבודה ארוכות יותר (כולל סופ"ש), דבר שמביא לאווירת לחץ רבה במפעל. וגם כמות ימי החופשה נמוכה משמעותית: 12 יום שמתוכם 8 נקבעים ע"י החברה.

הבדל מרכזי נוסף בתרבויות הארגוניות הוא בזכות להקמה ולחברות באגוד בעבודה. בשוודיה חברות באיגוד מקצועי מאוד מקובלת בכוח העבודה המקומי, וב- code of conduct של הנהלת איקאה כתוב שלעובד זכות לחברות באיגוד, ושעבודה בשעות נוספות הינה בהתנדבות.

אבל בארה"ב בהווה זה בכלל לא כך, ולמרות רצונות העובדים להקמת האיגוד, ההנהלה ב Swedwood שכרה משרד עורכי דין שידוע כמוביל גישה למניעת הקמת איגוד במקום העבודה. בנוסף לפי הכתבה, עובדי החברה אמרו לעיתונאי שההנהלה ערכה ישיבות לעובדים במטרה להרפות ידיהם מלהצטרף כחברים לאיגוד. לדעתי, גם עצם שכירת משרד עו"ד מראה על גישה לגליסטית שקיימת בארה"ב לטפול בעיות שונות.

נקודות נוספות שמוזכרות במאמר קשורות להעסקת עובדים זמניים, שמקבלים שכר לשעה עוד יותר נמוך, ולסוגיות של אפלייה בעבודה על בסיס צבע עור, דבר שהביא להגשת שש תלונות של עובדים נגד החברה בנציבות שוויון הזדמנויות בעבודה.

כל הנקודות הללו מחזקות את החשיבות של:

א. הצורך לעשות מחקר מקיף על נקודות הדימיון ועל ההבדלים בין תנאי חיים, התרבות הארגונית, התרבות המקומית ותנאי העבודה, במקומות בהם רוצים להקים מפעל/שלוחה/סניף מקומי.

ב. הצורך של ההנהלה לערוך דיונים מקדימים עוד לפני הקמת סניף מקומי במדינה אחרת, על המשמעויות של הבדלים אלו בראי התרבות הארגונית והניהולית.

 אם מחליטים להמשיך ולממש את האסטרטגיה של הקמת פעילות מקומית במדינה אחרת יש:

ג. לקבל החלטה מי מנהל וכיצד מנהלים את הסניף המקומי: האם אלו רק אנשים מקומיים, האם יש שילוב בהנהלה המקומית, של אנשים מהמטה, ואם כן כיצד מתבצע שילובם?

ד. ליצור מנגנונים של גיוס מנהלים ועובדים מקומיים, ולדאוג לטיפוחם ולשימורם תוך ביצוע התאמות ושילובים בין התרבות הארגונית המקומית, מצד אחד, וערכי החברה גלובלית מצד שני.

ה. לבנות אמצעי תקשורת, קשר וצירי פעולה בין הסניף המקומי לסניף המטה.

ו.  לבנות מטרות ברורות וייחודיות לסניף המקומי, תוך בחינת הקשר לסניף הגלובלי.

ועוד.

יש עוד נקודות אבל בשלב זה אני חושבת שהמאמר מצביע היטב על האתגרים שניצבים בפני ארגונים שפועלים גלובלית. בשבוע שעבר שמעתי שתי הרצאות מרתקות של מנהלות משאבי אנוש בישראל שעובדות בחברות גלובליות. אחת מהמרצות נשאלה בסוף הרצאתה על התמודדותה בפעילות המקומית מול המטה, וענתה שיש לחשוב ולהשקיע הרבה מאוד פעילות בבניית טקטיקה נכונה שתאפשר ליצור את ההתאמות המקומיות הנחוצות לתרבות הארגונית בישראל, אבל לזכור כל הזמן שיש את המטה ולו יש פילוסופיה מחשבתית וארגונית שנבנתה על בסיס אירועים ותפיסות עולם ברורות, וב"פילוסופיה זו לא נוגעים". כי היא משמשת כקו מנחה שעל בסיסו גם יוצגו הנתונים המקומיים (ישראלים במקרה זה), וגם תבנה בצורה טקטית תוכנית העבודה שתנסה לשלב בין התרבות הארגונית הישראלית לזו של המטה.

 בהצלחה.

הנה התייחסות לאתגרי הניהול של חברת איקאה בישראל:  תמונה של התאמות בשיווק שנעשו בקטלוג איקאה ישראל לקהל חרדי. מקור אתר פאשקעוויל

אתרי אינטרנט וסרטוני פרסומת מכוונים ליצור מסר שיניע לפעולה, והתרבות משולבת בהם בדר"כ באופן שהוא "שקוף למשתמש או לצופה". הרי אנו לא מנתחים כל אמירה או התנהגות שלנו, ואומרים לעצמינו "הי הרגע עשיתי משהו מאוד ישראלי." התרבות היא  משהו שטבוע בנו ומאפשר לנו לתקשר עם אנשים אחרים בסביבתינו.

אבל כאשר מעצבים חווית משתמש בקהלי יעד מתרבויות שונות, נשאלת השאלה על מה לשים את הדגש? איך מבצעים לוקליזציה של אתרים וסרטונים?

דבר ראשון יש להתייחס לשפה, ולצורה בה השפה וסימניה מופיעים על המסך בעת תרגום (קריאת מימין לשמאל או ההפך, גודל גופן, פיסוק, ניקוד ועוד). היבט אחר הוא הצבעים. לכל צבע יש משמעויות רבות, שחלקן הן לא תמיד ברורות, כי לפעמים מדובר לא על הצבע אלא על הגוון שלו. לדוגמא מחקרים הראו שאנשים מרוסיה מבצעים אבחנה מילולית בין גווני כחול, שדוברי אנגלית לא מבצעים כאשר הם נדרשים לומר את גווני הצבעים. העיסוק בצבעים הוא רב, ובאתר Information is Beautiful בנו גרף צבעים לפי משמעויות.

בנוסף להיבטים גרפיים ובלשניים אלו, ישנם מאפיינים חברתיים ותרבותיים שחשוב להתייחס אליהם כאשר רוצים להעביר מסר בצורה משכנעת עבור קהלי יעד מתרבויות שונות. להלן תיאור של מאפיינים תלוי- תרבות, והשתקפותם באתרי אינטרנט ובסרטונים.

בהסתכלות השוואתית בין דף הבית ההודי של חברת האייר (Haier) מול דף הבית האמריקאי של החברה ניתן לראות הבדלים בין-תרבותיים רבים.דף הבית האמריקאי ארוך יותר (נדרש שימוש בגלילה), ויש דגש על הצגה ברורה של המוצרים. התפריט הראשון משמאל הוא של product, ויש התייחסות גם להיבטים של תרומה לקהילה כמו אלמנט המחזור ו- NBA. לעומת זאת בדף הבית ההודי נמצא גבר בחליפה במרכז, ובמספר מקומות מופיע ציון של תעודות Awards שהחברה זכתה. התפריט הראשון מצד שמאל הוא דף ה'אודות', ויש מספרי שירות לקוחות במספר מקומות בדף.

כשאנו מסתכלים בדפים הפנימים של החברה רואים הבדל נוסף בתמונות של אנשים שבחרו מעצבי האתרים לשים. איזו תמונה מושכת יותר את תשומת ליבכם? האם זו של הסבתא והנכדה שיושבות ליד מכונת הכביסה (הודו), או הגבר והאישה הצעירים ליד הבית הגדול (ארה"ב)?

מטרת האתרים זהה: למכור את מוצרי החשמל והאלקטורניקה של חברת האייר בהודו ובארה"ב, אבל ההבדלים רבים.

הבדל משמעותי ראשון נעוץ בהתייחסות למבנה חברה במדינות ובתרבויות שונות, כפי שמציגים זאת חוקרים מובילים במחקר התרבות.

החברה האמריקאית מוגדרת כחברה אינדיבידואליסטית. הדגש הוא על היכולת של היחיד לפעול כעצמאי למימוש מטרותיו האישיות והמקצועיות, ולדאוג למשפחתו הגרעינית. מסיבה זו ההתמונות באתר מציעות זוג אנשים צעירים ומוצלחים. כאשר ההתייחסות למוצרים בדף הבית ממקדת את השאיפה של הגולש (הקונה הפוטנציאלי) לאתר את המוצר הטוב ביותר לו הוא זקוק.

החברה ההודית הינה חברה שמוגדרת כחברה קולקטיביסטית. הדגש הוא על השייכות לקבוצה לנאמנות לה: המשפחה המורחבת, ו/או הקבוצה שנוצרת בעבודה לאורך זמן. הדבר בא לידי ביטוי בתמונה הפנימית של הסבתא והנכדה והקשר הבין דורי. אלמנט נוסף מתקשר לדמות הגבר בדף הבית, שמעלה שאלה למה דווקא גבר, למה לא אישה או שניהם? אחת התשובות נמצאת בכך שגבר בחליפה מסמל performance & mastery. דבר שיכול אולי לשמש כסמל לסמכות, לידע שנדרש בעת קבלת החלטות, ולתפקיד הגבר במשפחה. התמונה הזכירה לי תגובה של גבר מהודו לפרסומת של סבון כלים שנעשתה בהודו ובה צולם גבר מנקה את הכלים. הוא טען שפרסומת כזו מראה על טעם רע בהודו. זאת למרות שיש לזכור שיש נשים בתפקידים בכירים בחברה ההודית בעולם העבודה.

אלמנט נוסף מתקשר להיררכיה. החברה ההודית היא חברה הרבה יותר היררכית מהחברה האמריקאית. והדבר בא לידי ביטוי בכמות ה Awards שיש בדף הבית, באיזכורים שקיימים בדף ה'אודות' לדרג הדירקטורים וההנהלה של החברה שנמצאת בסין; בציון סקרים שמראים שהחברה היא מבין המובילות בתחומה, ושדרכי הניהול שלה אף נלמדים באוניברסטאות מובילות כמו הרווארד. כל אלו הם אמצעים לשדר סמכות, ידע ומקצועיות של החברה והעומדים בראשה.

לעומת זאת דף 'האודות' של החברה האמריקאית קצר, וכולל חמש שורות עם תיאור החברה באמצעות שימוש במילה leader, שמדגיש את המובילות של החברה במוצרי חשמל לבית. שימוש במילה כזו מתקשר לחשיבות שיש בשיח התקשורת האמריקאי למילים שמשקפים מצויינות והובלה.

ההובלה והמצויינות גם באים לידי ביטוי בסרטון פרסומת האמריקאי של החברה שמסתיים עם ילד שצופה במשחק NBA (כשהאייר תומכת ב- NBA) ובמילים "Reach, live, go Haier", שמתחרז עם המילה Higher.

הסרטון שם דגש על נוחות, על פעילות האדם העצמאי (רואים בסרטון רוב הזמן אדם אחד או מקסימום שניים בתמונה), ועל יצירת חזון של שוויון בין הגבר (האב) לאישה (האם) כי שניהם נמצאים במטבח ומשתמשים במוצרי החברה. (שימו לב כתבתי חזון, לא אמרתי שזה קורה במאה אחוז במציאות). אלמנט נוסף זהו הדגש של התרומה לקהילה ולספורט, כי לאורך הפרסומת מצויין פעמיים בכיתוב שהאייר היא תומכת רשמית של ה NBA, ובשלב מסוים בפרסומת יש גם סימן שמראה על מודעות החברה להיבטים סביבתיים.

הסרטון יכול אולי ליצור בצופים מסר של איכות חיים והצורך במימוש עצמי גבוה, תוך כדי תרומה לסביבה, אבל נשאלת השאלה האם יש כאן סיפור? האם אתם אחרי צפייה בסרטון יכולים לספר לאנשים מה ראיתם, ולזכור זאת לאורך זמן? לדעתי לא. הדגש הוא המוצר והתועלות שלו. משהו ברור, תמציתי ומכוון מטרה.

לעומת זאת, בסרטון של האייר בפקיסטן יש סיפור. סיפור שיוצר הקשר context, שמקל על הזכירה וגם על שיתוף של אנשים אחרים במסר. סרטון שמספר על מפגש משפחתי, ומצב בו נשפך ספל קפה על הבגד שלובש הילד הקטן. הריקוד של הילדים בזמן שהמכונה עובדת, מאפשר גם להציג את המאפיינים של מכונת הכביסה, תיאור שכלל לא קיים בפרסומת האמריקאית. הסיום של הפרסומת הוא בעצם הסיסמא של החברה Haier Inspired Living דבר שמדגיש את שיפור איכות החיים באמצעות רכישת המוצר.

נכון שבשתי הפרסומות יש דגש על איכות החיים כמסר, אבל לדעתי ישנו הבדל חד, בין שיפור איכות חיים בשל קיצור זמן שלוקח לכבס בגדים (פקיסטן), לבין שיפור אכות חיים שמתקשר באופן ויזואלי לשאיפות פרטיות של אדם (ילד בפרסומת האמריקאית) להצליח.

התבוננות באתרים נוספים, מאפשרת גם לשים לב לדרך בה מאפיינים נוספים שקיימים בתרבויות, כמו הצורך של חברות ותרבויות מסויימות ליצור דרכים להתמודדות עם שינויים ולהקניית ביטחון, באים לידי ביטוי. ראו לדוגמא את האתר של מקדונלד שוויץ.  בהסכלות משווה של שלוש השפות :צרפתית, גרמנית ואיטלקית, רואים מבנה אתר דומה, שהשוני המרכזי הוא כמובן השפות. אבל המשותף, הוא שבשלושת האתרים בכל דף פנימי, יש מצד ימין של המסך מפת אתר מסודרת שמקלה על הניווט באתר. באתר מקדונלד האמריקאי יש בחלק התחתון של המסך לינקים ברורים למידע על החברה, על מדיניות הפרטיות כלפי הגולשים (לקוחות) בעת גלישה online, וכל ההיבטים המשפטיים שקשורים לשימוש וגלישה באתר.

שתי דרכים אלו – מפת אתר והספקת מידע לגולש על תנאי גלישה באתר, הם אמצעים לטעת במשתמש ביטחון בעת גלישה באתר, ובחיזוק היכולת לבצע ניתוח מהיר ומובן יותר של התוכן והמסר שבעלי האתר מבקשים להעביר.

לסיכום, בפוסט זה הראתי כיצד היבטיים ומאפיינים בלשניים, גרפיים, חברתיים ותרבותיים משפיעים על היכולת להעביר מסר בצורה משכנעת ללקוח פוטנציאלי או קיים. את גורמים אלו ואחרים יש לקחת בחשבון בעת עיצוב חווית משתמש ויזואלית. בהצלחה.

ברק דנין מייסד ועורך ראשי של UXI ראיין אותי לכבוד ההרצאה. הנה הקישור לראיון ולתמליל. http://uxi.org.il/pages/6000

הפירוש של המילה דרקון סיני לפי וויקיפדיה הוא חיובי: "הדרקון הסיני הוא יצור אגדתי המופיע במסורת הסינית, ומשמש בה כסמל מבשר טובות. הוא מהווה את התגלמות היאנג, ומקושר עם מזג האוויר והמים בתור מביא הגשם. אבל עצם הוספת המילה 'רעב', ממחישה את התחושה שיש בכתבות רבות בהווה של חשש עצום ממדינה זו והתרחבות פעילותה בספירה העולמית.

בקריאת הכתבה המאוד מעניינת על כלכלת ומדיניות סין ויחסיה עם חברות מערביות, שמתי לב למספר נקודות שמדגישות את החשיבות שיש להבנה בין- תרבותית, כאמצעי להבין את הצד השני ואת המניעים לדפוס התנהגותו. וכן על צרכי ההתאמה ששני הצדדים נדרשים להם, כדי להצליח עסקית ובין-אישית.

הנה נקודה לדוגמא: נושא ההיררכיה בעבודה בסין והשפעתה על תהליכי קבלת החלטות, על אפשרויות היוזמה, על היכולת להביע עמדה בדיבור חופשי ומביע עמדה מול הדרג הבכיר, ועוד.

החברה בסין היא היררכית. יש חשיבות רבה לאנשים מבוגרים, לדרג הבכיר בחברה, לותק וכדומה, וזה משפיע על יכולת ליזום דברים, להביע עמדה. וכך נאמר :" מנכ"ל לשעבר של חברה אירופית שנמצאת כיום בבעלות ענקית סינית, אמר כי הוא מחבב את עמיתיו החדשים, והוסיף כי היעדר השיח הפתוח יוצר חיכוכים. "איש אינו חולק על מה שהממונה הישיר שלו אומר. לעולם, לעולם, לעולם. ההחלטות מתקבלות במקומות אחרים."

בנוסף לכך- יש מעטה של סודיות של דרכי עבודה שגם, בין השאר, נובע מהמרחק הג"ג, ואי יכולת לראות באופן פיסי ('ישר בעיניים') את העבודה שנעשת בחברה. ההיררכיה גם משפיעה על דרכי העבודה והמחשבה של הדרג הבכיר שלא חייב להסביר למה תוכנית שונתה, זו החלטה מלמעלה שבחברה היררכית מקבלת כהחלטה, גם אם לפני כן כן נערכו דיונים שונים, בהם הוצגו ונבנו תוכניות על ידי כלל הצוות.

"מהנדסי החברה נהיו מתוסכלים מכך שתוכניותיהם נשלחו לסין ועברו שינויים. קשה לחברות סיניות לנהל חברות זרות, לדבריו, "זו חברה מעמדית ביותר". בכיר אחר שעבד גם הוא מול אותה חברה התלוצץ על מה שכינה "אפקט בייג'ין", ואמר כי "אף שמכרתי להם ועבדתי אתם במשך שנה, אין לי שמץ של מושג איך הם עובדים. כמעט כל ההנהלה הבכירה כבר עזבה, והעובדים בדרג הנמוך יותר מחפשים עבודות חדשות".

ההיררכיה גם משפיעה על היכולת לקבל החלטה במהירות, כי כל שלב בפעילות דורש אישור, כל שלב בפעילות דורש פעולה ושיחות במספר דרגים, ובחינה של ההחלטה והשפעותיה על שאר הנקודות המשיקות לה עסקית או פרוייקטלית.

"הדבר אינו משותף לכל העסקות, אך גם אינו חריג. מנהל לשעבר של חברה אירופית שנרכשה שנשאל לגבי תוכניות המיזוג אמר: "על הנייר הן נראו טוב, אך הן נחלו כישלון חרוץ". קבלת ההחלטות נמשכה חודשים – "גם בדברים הפשוטים ביותר".

מצב זה מביא לכך שהנהלות רבות במערב עוזבות את החברה אחרי רכישה/מיזוג של חברה מערבית עם חברה סינית: " הוא סיפר כי "כמעט כל אנשי המפתח עזבו. לא נשאר כלום מהחברה" במטה הראשי שלה יש רק מעטפת."

והנה הנקודה של הצעת דרך לביצוע התאמה- חלקית אומנם, אני מסכימה- אבל בכל זאת סוג של התאמה, למבנה המערבי, בהנחה שחברות סיניות נוספות ירכשו חברות במערב: "לאור זאת, קשה להאמין שחברות ופוליטיקאים מסין ישאפו לפעול עם יד קשורה מאחורי גבם. ואף כי ייתכן שרבות מהחברות הגדולות במדינה לעולם לא ייראו כמו חברות מערביות, עם בעלות מבוזרת של מחזיקי מניות וללא תלות במדינה, ייתכן כי יהיה עליהן להסתגל במידה כלשהי לתבנית זו כדי להצליח בעסקות חוצות גבולות."

ובהמשך כתוב ש "פקיד ממשל סיני בכיר אמר החודש בנאום שנשא כי יש לשים דגש על תפקיד החברות ה"פרטיות" הסיניות, שבדרך כלל נתונות פחות למרות הממשל. כדי לטפל בחששות מצד מדינות אחרות באשר לשליטה פוליטית, ייתכן כי סין תהיה חייבת להתיר את אחיזתה בחברות הענק הממשלתיות, ולוודא שמבנה הכוח שבהן שקוף יותר."

לבסוף, מוצג גם היבט נוסף שקשור להיבטים של סוציאליזציה- והוא הגיל: "רוב המנהלים שרואיינו חשו גם כי הדור הבא של מנהלים סינים, שנמצאים כיום בגילי 30 ו-40 עם חינוך וניסיון בינלאומיים, יתבררו כיעילים יותר מחונטת המנהלים הנוכחית."

וזה בעצם מציג היבט נוסף של תרבות, שהוא מימד ההשתנות שלה מהשפעות חיצוניות, ובין-דוריות, כאשר ערכי ליבה ישארו, אבל הדרכים והפעולות מסביב, יושפעו משינוי הזמן.

בהצלחה בפעילותכם, ואני מקווה שניתוח הכתבה ממחיש עד כמה לימוד, זיהוי והבנה, של מאפיינים וקודים בין- תרבותיים, מאפשר בחינה וניתוח מושכל של השפעת התרבות על עולם העבודה והעסקים, ופיתוח יכולת פעילות יישומיות  בעבודה עם אנשים מתרבויות אחרות.

http://www.haaretz.co.il/hasite/pages/ShArt.jhtml?itemNo=1204191&contrassID=0&subContrassID=0&sbSubContrassID=0

את אביב בן זאב, סמנכ"ל מכירות מערב אירופה בחברת תקשורת בינלאומית, פגשתי בסדנא 'ניהול מו"מ בינלאומי', שניהל וערך עו"ד ארז מודעי.

אביב הינו בעל ותק של 13 שנים בתעשיית ההייטק והטלקומוניקציה, ושימש בתפקידים רבים בחברות בינלאומיות שונות. במסגרת תפקידיו הגיע לעבוד במדינות ויאטנם, קולומביה, מקסיקו ומרוקו, ועבד מול מדינות במזרח הרחוק, באירופה וביבשת אמריקה. הוא הסכים להתראיין ולשתף אותנו בחוויות, בניסיון החיים ובתובנות שרכש בעבודה בסביבה בינלאומית ובין-תרבותית.

על הבדלים בתקשורת בין תרבותית, סוגי תהליכי קבלת החלטות ועריכת דיונים במשא ומתן בינלאומי

אביב, אומרים שהישראלים מתפרצים לדברי אחרים, מה דעתך על כך, ואיך ראית שמגיבים לכך אנשי עסקים בעולם?

לדעתי, ישראלים יודעים להקשיב אבל אין להם סבלנות עד שהדובר השני יסיים את דברו, כי אם יש להם רעיון או משהו לא נראה להם במהלך שיחה, הם חייבים לומר זאת. הגרמנים, בהרבה מקרים ישימו לב לכך, אבל ימשיכו לדבר כאילו כדי לומר "אני יודע שנכנסת לדברי אבל אני מדבר ואמשיך לדבר." השוודי לעומת זאת, יפסיק את שטף דיבורו יסתכל עליך ויתן לך, הישראלי, להבין שהתנהגות זו אינה מקובלת עליו. חלק מאנשי העסקים באירופה, מכירים בכך שזו תכונה ישראלית ויסתכלו עליך במעין 'חיוך אבהי', שמנסה להבהיר, שהנה שוב התפרצת, אבל בבקשה תתאזר בסבלנות.

אביב במענה לשאלתי על מה הוא עשה בנדון, אמר שהוא למד והרגיל את עצמו עם השנים שלא להתפרץ לדברי השני, אבל זה דרש מודעות ועבודה עצמית וכמובן ניסיון מעשי.

לפעמים גם לדוגריות שלנו יש יתרונות…

אתה עובד מול חברות שוודיות, מה מיוחד בעבודה עימם, ולמה לשוודיה יהיה אינטרנס בקשר עיסקי עימנו?

השוודים נפתחו בשנים האחרונות לתפיסה של ישראל כמעצמת הייטק. השוודים לא בירוקטים, ומאוד טכנולוגים, ובשל העובדה שאנו חזקים בטכנולוגיה, הם נמשכים לעבודה עם ישראלים, ויש מוכנות להיפגש גם בדרגי בינוניים-גבוהים. מוצא חן בעיניהם, שאנו מגיעים לחברות עם ידע מקצועי ממוקד, ומציגים היבטים טכנולוגיים במוצר. גם לגישה הישירה (דוגרי) שלנו יש יתרון, כי מאוד חשוב להם "ששמים את האמת על השולחן". בנוסף, בהשוואה לגרמנים למשל, הם הרבה פחות פורמאליים, וכבר מהמפגש הראשון, אפשר שיפנו אלינו ללא שמות משפחה, ויצפו שאנו נפנה אליהם באותה צורה. למרות שבמכתב הראשון תכתב הפניה באופן רשמי. מצד שני יש הבדלים בצורת התקשורת, כמו טון הדיבור. בשוודיה לא מרימים את הקול בישיבות, כי זהו סימן לחולשה וחוסר דרך ארץ.

זו גם הזדמנות להזכיר שגם בפינלנד אין להרים את הקול, והשתיקה היא ממש כלי עבודה. הפינים יכולים לשתוק או לסמן את תשובתם החיובית במעיין שאיפה קצרה של אוויר כלפי פנים, וצריכים להיות מודעים לכך, כי אצלינו זה לא מקובל.

ומה לגבי תהליכי מו"מ, האם תוכל להציג מספר הבדלים בין תרבותיים שמשפיעים על קצב המשא ומתן בינינו לשוודים?

כן בוודאי. תהליך קבלת ההחלטות אצל השוודים הוא הרבה יותר איטי מאשר הקצב לו אנו רגילים, בשל השימוש במנגנון הקונצנסוס בתהליכי קבלת החלטות. מבחינתם להקשיב לדובר ואז להציג בפניו הרבה שאלות על המצגת, לבקש ממנו לחזור על תשובתיו מספר פעמים, ואף לבקשו לבוא שוב מישראל לשוודיה כדי לדון על אותם נושאים, זו הדרך הטובה ביותר לקבל מידע לפני קבלת החלטה לגבי ביצוע עסקה מסוימת.

לנו הישראלים, זה נראה כדבר מתיש וחוזר על עצמו, אבל בשבילם זו הדרך למנוע מצב של "הפתעות בשטח". השוודים מעוניינים לצמצם עד כמה שניתן את הסיכונים, וזאת ע"י בחינה של כל האפשרויות והסיכונים לפני קבלת ההחלטה, כדי שלא יהיו אירועים בלתי מתוכננים שלא ציפו להם מראש. הם גם מתכננים תוכניות חלופיות במקרה שיווצרו בעיות.

אבל איך אנו מסתדרים עם זאת? הרי בשבילנו יכולת האלתור היא תכונה מאוד מוערכת?

כן, בישראל היכולת לאלתר היא תכונה מוערכת, אבל עבורם זה משהו שיש להימנע ממנו עד כמה שניתן באמצעות צמצום הסיכון למינימום.

מי מקבל את ההחלטה בתהליך קבלת ההחלטות בקונצנסוס, הבוס הגדול או הצוות והעומד בראשו?

ראש הצוות הוא זה שמחליט, אבל כל תהליך קבלת ההחלטה נעשה יחד עם הצוות הטכני. הדרג המאוד בכיר יקשיב לראש הצוות אחרי שקיבל את ההחלטה, ואז הם מצפים ממנו לדעת להגן על החלטתו מולם. זה מתאים גם לצורת הארגונים בשוודיה, שהם הרבה יותר שטוחים במבנה ההיררכי שלהם, וההחלטות נעשות בצורת bottom-up. זאת בניגוד למבנה ההיררכי באיטליה, או בחברות שונות באפריקה, שם ההיררכיה מודגשת יותר, ואז חשוב שאיש העסקים הישראלי יעבוד top down, ויצור בקרב הדרג העליון אמון ותמיכה קודם לקבלת החלטה ויישומה.

האם יש עוד מדינות באירופה בהן צורת קבלת ההחלטה היא top-down?

כן, המדינות לטביה, ליטוואניה ואסטוניה, וגם בריטניה, שזו מדינה שבה מעמדות עדיין משחקים תפקיד משמעותי. לדעתי, אנגליה, זו אחת המדינות בהן קשה יותר לישראלי להבין את התרבות העסקית שהיא מאוד שונה משלנו, ואם ניקח לדוגמא את נושא קבלת ההחלטות וההיררכיה, אז מאוד קשה להבין למי בהתחלה צריך לפנות, כי ישנם מצבים בהם עד סכום עסקה מסוים, דרג ניהולי אחד יקבל את ההחלטה, ומסכום עסקה אחר, ההחלטה תתקבל ע"י מישהו אחר.

על מנהלים ומיומנויות ניהול צוותים בינלאומיים

באילו תכונות וכלים כדאי למנהל לנקוט כדי להגדיל את היעילות של עבודת צוות בינלאומי ותחושת השייכות בין העובדים?

על המנהל לקבוע כללים, מתי כל שיטה תניב את המירב. כאשר סוג ההחלטה הינו לטווח בינוני ארוך ויש זמן עד לקבלת החלטה, כדאי לדעתי לנצל את היכולת והחוזק של הבריטי, השוודי, הצרפתי או הגרמני, להעלות רעיונות ולחקור את כל תרחישי המקרה שיכולים לקרות. אבל כאשר יש צורך בניהול משימה מיידית, לישראלים יש יתרון בהתנהלות קדימה תוך כדי ריצה, כי אנו לא נבהלים כאשר ישנה הפתעה שדורשת אלתור תחת לחץ.

אז מה עושים? איך לדעתך איש מכירות ישראלי שנמצא בתחילת דרכו המקצועית הבינלאומית, יכול להשתלב ולהצליח בתפקידו?

דבר ראשון חשוב לעבור חפיפה, ולהיעזר ביועצים. חשוב גם לקרוא מידע מספרים ומאתרי אינטרנט שעוסקים בהיבטים בין-תרבותיים, כמו שהראת לנו בסדנא. בנוסף כדאי לפתח ולחזק תכונות אופי כמו: פתיחות, יכולת להתבונן סביב, מוכנות לשוחח עם עמיתים, וגם מאוד חשוב להיעזר בנספח המסחרי של ישראל באותה מדינה ולדבר עם הצוות שלו, שמכיר את ההווי העסקי במדינה ומקושר לאנשי עסקים מקומיים, שיכולים להביא אותך או את פרטי הקשר שלך לאנשים הנכונים. לא לפעול לבד.

דבר שני ומאוד מהותי לדעתי, הוא פיתוח הבנה של תהליכי קבלת החלטות במדינות שונות, כי כאן יש אלמנט בין- תרבותי חזק מאוד. ברגע שמבינים את תהליך קבלת ההחלטות, ניתן להבין למי כדאי לפנות בכדי ליזום עסקים. האם יש להתחיל את השיחות בדרג גבוה, או בדרג ביניים? האם צריך גורם מתווך, או שניתן לפנות ישירות לאנשים עימם רוצים לבצע עסקים? כל זה גם משפיע על תהליכי בנייה ורכישה של אמון בין אנשים מתרבויות שונות.

על הבדלים בין-תרבותיים בתהליך המו"מ הכספי

אילו הבדלים בין תרבותיים שמת לב שקיימים בעת דיונים כספיים במו"מ בין הולנדים, דנים וישראלים למשל?

ההולנדים דומים קצת לישראלים ביכולת המיקוח והמו"מ, שמעוניין לצמצם כמה שיותר את הסכום שמוציאים, גם אם לך כמנהל מכירות יש מוצר ייחודי שיכול לחסוך להם אח"כ הרבה עבודה והוצאות. הם נושאים ונותנים קשוחים, כולל ב"ביסים האחרונים" של המו"מ. הדנים לעומת זאת, נוקטים יותר בגישה של win-win וניסיון למשחק הוגן, ולכן יספקו מידע רב יותר על המצב בשטח כמו, שיש עוד מתחרה ושההצעה שלו זולה יותר. אבל מה שחשוב להם זה התיעוד בכתב של כל פרט, כבסיס לפעילות. וזאת מתוך רצון למנוע הפתעות אח"כ, בדומה לשוודים. אנו נוטים להסתמך על השיחות בע"פ. היו לי כבר מקרים בהם אנשי המכירות בטריטוריה מסוימת חזרו מסבב פגישות, עם בקשה לערוך תיעוד מחדש של מוצר מסוים, והאנשים מהמשרד בישראל ממש לא רצו לעשות זאת.

ואז, מה נדרש ממנהל המכירות באותה טריטוריה לעשות אם מבקשים ממנו תיעוד מחדש של מוצר מסוים?

הוא צריך להסביר לעובדים במשרד את האלמנט הבין- תרבותי שקיים ומבדיל בין התרבות העסקית הישראלית, לבין זו שבה הוא עובד בחו"ל. זה גם מתקשר לראייה שלי את מנהל המכירות של טריטוריה מסוימת: הוא מעיין מתורגמן בין תרבותי. הוא זה שצריך להסביר לצוות שלו בישראל, כיצד עובדים במקומות שונים, ולמה ביצוע התאמות לשיטת עבודה זו, יאפשר עבודה גמישה ויעילה יותר מול אותה טריטוריה, ויניב תוצאות עסקיות טובות יותר.

על תכונות האופי שנדרשות מאיש מכירות בינלאומי ואחריות המנהל

מהן לדעתך תכונות האופי חשובות שכדאי לאיש מכירות בינלאומי לרכוש כמיומנויות עבודה?

צניעות ואמפטיה תרבותית.

למה הכוונה?

אדם שעובד בסביבת עבודה בינלאומית, חייב להיות עם תכונה של אמפטיה לתרבות בה הוא עובד. אם לאדם מסוים יש דעה מגובשת על תרבות אחרת עוד לפני שנסע לעבוד עם אנשים מתרבות זו, הם ירגישו זאת, האמון ביניהם לא יתפתח וכמובן שזה ישפיע על התהליך העסקי. ולכן מנהל של קבוצת עובדים שנוסעת לחו"ל, צריך לשים לב שאנשיו סקרנים ובעלי נכונות ללמוד על המדינה והתרבות המקומית, כמו למשל נכונותם ללמודמספר מילים בשפה מקומית, שעוזרת ביצירת אמפטיה תרבותית.

ולמה חשובה הצניעות בעסקים בינלאומיים?

כי אדם צנוע, שואל שאלות ולא מנסה לכפות פיתרון מסוים או מוצר מסוים על האחר ביהירות. הוא מנסה ללמוד מהאנשים עימם הוא נפגש על הצרכים שלהם באמצעות שאלת שאלות, מתן מחמאות לתרבות המקומית ומוכנות לעבוד בשקיפות. בצורה זו הוא גם מחזק את העוצמה של הצד השני מבחינת התרומה שלו להצלחת התהליך כפרטנר לעסקים.

ולסיכום, אשמח לשמוע על מקרה שבו היה הרבה לחץ וסכנה לעסקה בינלאומית, והרגשת שבזכות פעילותך, המצב השתנה לטובה?

אתן לך דוגמא שזכורה לי מתחילת פעילותי בתחום. עבדתי עם חברה קוריאנית, והיו הרבה בעיות טכניות, שהשפיעו על אספקת המוצר ועמידה בלוחות הזמנים. בלילה שלפני הפגישה עם הנציג הקוראני, ערכתי שיחות טלפוניות מרתוניות עם המנהלים שלי בישראל והסכמנו על קווי פעילות במטרה לפתור את הבעיה. בבוקר באתי לפגישה, ולמרות שבלב מאוד חששתי, דיברתי בקול מאוד נחוש כאשר הצגתי את התוכניות שקיבלו גיבוי מההנהלה בישראל. אותו אדם כ"כ התרשם שהזמין אותי באותו יום לארוחת ערב. אבל אני חייב לומר לך שאם זה היה קורה בשוודיה, זה לא היה מצליח, כי הם היו שואלים אותי הרבה שאלות ואולי אפילו מתייחסים לטון הנחוש כמשהו קצת יהיר, ואילו בסיטואציה זו בקוריאה הבטחון שהפגנתי שידר סמכותיות, וקוריאה כחברה היררכית בצורת קבלת ההחלטות שלה, העריכה זאת. בנוסף היה גם משקל לצורת ההתנצלות שלי, שכללה התנצלות ברורה בתחילת דברי, לקיחת האשם בתקלות, ואז פירוט של כל הצעדים שאנקוט לתיקון הבעיה, וזה בוודאי תרם ליצירת רושם שאני אעמוד במילתי, כמו שהיה בסופו של דבר.

הדוגמא גם מראה עד כמה חשוב שיהיה תיאום בין איש המכירות בחו"ל למרכז בישראל ולגופים נוספים בחו"ל. התיאום, מאפשר פעילות מחשבתית משותפת, שמייצרת ידע, רעיונות ודרכים מגוונים להעלאת המקצועיות ורמת השירות של הישראלים בחו"ל.

אביב, השיחה הייתה מרתקת. אני מאוד מודה לך על הנכונות לשתף אותנו בנסיונך הרב בפעילות בינלאומיות ובין-תרבותית. השכלנו כולנו, תודה ובהצלחה בהמשך דרכך.

אתם אולי אומרים, "אה, תחום ההשכלה בביה"ס ובאוניברסיטה זה לא אנחנו, אנו עובדים בארגון עם עובדים ומנהלים." אבל לדעתי הקשר הוא חזק ביותר, ומאפשר השלכה גם לעולם הארגונים ובמיוחד לעולם של הצוותים הבינלאומיים. וזה מה שאני אעשה בפוסט כאן: אני אציג את המחקר והממצאים של פרופ' פולופ, ואוסיף התייחסויות ושאלות ביחס לעבודת צוותים בינלאומיים. כי אנשים שעובדים יחד ממדינות שונות, הם בעלי מטרה למלא משימה או משימות מוגדרות, ולכן נדרש שיתוף פעולה, אבל במקביל גם קיימת סוג של תחרות בתוך הצוות בקרב הצוותים המקומיים, מצב שיכול להיות מורגש במיוחד בהתחלה כאשר אין מספיק היכרות בין האנשים וחסר אמון, וזה יכול להשפיע על רמת השיתוף במידע ושיתוף פעולה.

מה זאת תחרות?

זו הייתה השאלה הראשונה ששאלה המרצה: האם זה אחד שמנצח את השני (אויב, יריב)? האם זה אחד שמתחרה בשני במטרה לשפר את עצמו ואת הישגיו בתחום מסוים? כלומר לא כדי שהיריב יפסיד אלא שכל אחד מהם ישתפר בהישגיו בתחום מסוים? והאם זה בכלל תחרות מול עצמך בלבד, כמו בסיפור שסיפרה ד"ר שרית סגל ראש המרכז לפסיכולוגיה יישומית, על התחרות של סקי במישור בנורבגיה, בה היא לקחה חלק עם משתתפים נוספים, אבל המטרה הייתה לבדוק מי משפר את זמן המעבר שלו במסלול מנקודת ההתחלה לנקודת הסיום, ולאור זה שהיא קיצרה את הזמן שלה עצמה משמעותית, היא זכתה במקום הראשון. והנה כבר שלושה סוגי תחרות, שקיימים בין אנשים.

בעבר התייחסו חוקרים מובילים כמו מורטון דויטש, למצבי תחרות מול מצבי שיתוף פעולה בצורה דיכוטומית "או או", אבל בעיקר מאז שנות התשעים, החוקרים מצביעים על הקשר הסימביוטי בין שני המצבים, ורואים בין התחרות לשיתוף הפעולה מצב של "ערבוב טבעי" (Natural Mix), רב-מימדי, ואף נתבע המושג co-opetition .

למה זה חשוב?

כי בזוית ראיה זו, ניתן לבחון יחסים בין אנשים על בסיס של תחרות בונה מול תחרות הורסת. לפי פרופ' פולופ "שותפים בתחרות יכולים לשמור ולפתח קשר של כבוד ושיתוף פעולה הדדי ביניהם."

תחרות בונה מציגה גישה של personal development attitude, כי הדגש הוא המשימה (task oriented), כמו המקרה של תחרות הסקי במישור שהזכרתי קודם, או תחרות בין אנשים בתוך קבוצה לשיפור הישגים של כל אחד יחד כמו במצבים של למידת עמיתים, או התכוננות למבחן בקבוצה.

תחרות הורסת היא תחרות שבה האנשים נחשבים כ Hyper-competitive attitude כי התחרות היא בין האנשים מי ינצח ויוביל ומי יפסיד.

לדעתי בספורט, ובמיוחד למשל במשחקי האולימפיאדה ניתן לראות את השילוב של שני סוגי התחרויות: מצד אחד כל ספורטאי מתחרה בשביל לזכות במדליה ולשפר את הישגיו, אבל בנוסף יש גם את מימד של המשלחת, וסך כל המדליות שהמשלחת זכתה בהן.

ובהתייחסות לצוותים בינלאומיים, ניתן גם כאן לחשוב על ראייה כזו: הצוות המקומי פועל למען שיפור הפעילות והשגת המטרה עליה הוא מופקד, וגם משתף פעולה (ובינינוף על שיתוף פעולה הזה יש לעבוד רבות), בכדי לממש את מטרת כלל הארגון, שבעצם לשמה הוקם הצוות מלכתחילה.

אילו מאפיינים יתרמו לכלל הקבוצה כאשר תלמידים מתחרים ביניהם לפי גישת התחרות הבונה? הנה מספר תשובות אפשריות: העלאת מוטיבציה, שקיפות ושיתוף במידע, הוגנות, בקרה על התחרות כי כל אחד מבקר את עצמו ביחס לעצמו ולקבוצה.

ואיך זה מתקשר לצוותים בינלאומיים ולהשפעת התרבות על היחסים בין אנשים?

נקודת המוצא של המחקר שפרופסור פולופ הציגה היא שתחרות מושפעת מתרבות, כי תחרות קיימת בין כל האנשים אבל המטרה והפונקציה של התחרות היא שונה בין אנשים מתרבויות שונות. הפונקציה של התחרות מושפעת גם ממבנה חברה (אינדיבידואליסטי או קולקטיביסטי), וגם מהעבר, אופי המשטר במדינה (דמוקרטי או קומוניסטי).

בהשוואה בין-תרבותית שהפרופסור עשתה בין תלמידים בביה"ס ובין סטודנטים באוניברסיטאות ביפן, הונגריה וקנדה היא מצאה את ההבדלים הבאים:

יפן- חברה קולקטיביסטית, התחרות משמשת בפונקציה של תרומה לאנשים והעלאת המוטיבציה בקבוצה, כי כל אחד מנסה לשפר את עצמו בתוך הקבוצה, ואז בסה"כ כל הקבוצה משתפרת. זו גישה אקטיבית לתחרות והישגית.

קנדה- זו חברה יותר אינדיבידואליסטית ולכן הדגש כאן היה על תחרות כמשפרת את הסיכוי להשגת המטרה של היחיד, יחד עם חיזוק מוטיבציה של האדם להתחרות. זו גישה פרגמטית ואקטיבית של הקנדים כלפי התחרות. המימד של תרומה של התחרות לשיפור עצמי הינו מועט.

הונגריה- מושפעת מאוד מהעבר הקומוניסטי שלה, והיא מאוד תחרותית וגם מימד האמון בין האנשים נמוך יותר. בהונגריה התחרות נתפסת כמחלקת בין האנשים, מי ינצח ומי יפסיד. הגישה של האנשים היא פסיבית, כי הבחירה היא לא ע"י האדם המתחרה אלא ע"י הסביבה שתבצע את ההערכה וההחלטה לגבי ביצועי האנשים ותבחר את המנצחים. זו גישה דרוויניסטית של המתאים ביותר יישאר.

תחרות גם משפיעה על הרגשות שלנו וההתנהגות שלנו: מה צורת ההתנהגות שלנו כאשר אנו מנצחים ביושר את האחר בתחרות, מול אם השגנו את הזכייה בדרך לא ישרה? איך יהיו היחסים בקבוצה (בכיתה) או בצוות שעובד יחד?

תחשבו על מצב של כמות שיתוף במידע בצוות בינלאומי, מי בצוות יהיה נכון יותר לשתף במידע ומי פחות, עד כמה זה יושפע תרבותית, וכיצד זה ישפיע על הצלחת הצוות כולו? אלו שאלות חשובות שנובעות לדעתי מהממצאים שמוצגים כאן.

ומה התפקיד אם כך של המורה, המרצה ושל מנהל הצוות במצבים של תחרות?

שני תפקידים: האחד, להיות מודע למאפייני התחרות הבונה וההורסת שקיימים בין חברי הקבוצה, הכיתה או הצוות. ושניים, להביא את השייכים לקבוצה או לצוות למצב של יכולת להתחרות בצורה בונה, כדי שהנוכחים בקבוצה (כיתה) או בצוות בעבודה, יביאו להפריה של אחד את השני, ושל השגת המטרה הכללית – רכישת ידע, מיומנויות ומילוי המטרה והמשימה.

בהצלחה.

נ.ב. אשמח לקרוא את דעתכם לגבי אופי התחרות בישראל ואת השפעתו על עוצמת שיתוף הפעולה בקבוצות ו/בצוותים בארגונים ובמקומות אחרים. תודה.

הנה סיפור שקשור למייל ולבתי- משפט שקרה בניו-זילנד. אישה שעבדה במחלקת הנהלת חשבונות בחברה בתחום הבריאות, נהגה לשלוח מיילים ב CAPITAL LETTERS בצבע אדום או כחול לעמיתיה. איך אתם הייתם מרגישים אם על המסך שלכם הייתם מקבלים מכתבים מודגשים בצבע אדום חזק? עמיתיה לעבודה חשו לא בנוח עם זאת. הם טענו שהמיילים שלה הם צעקניים ויוצרים עימותים, והיא פוטרה. היא עתרה לבית המשפט שפסק שעליה לקבל 7000£, בטענה שגם אם אומנם נוצר חיכוך בין העובדים בעקבות המיילים שלה, הפיטורים נעשו מסיבה שאינה הוגנת. מה דעתכם? בהמשך הכתבה נכתב שאין באותה חברה מדיניות מייל ברורה.

הכתבה הזו יחד עם השאלות איך כותבים אימייל ואיך משתמשים בצ'אט בתרבויות שונות? מתי ניתן ורצוי לבצע שינוי במשלב של השפה בהתכתבות מקצועית? איך מתייחסים בתרבויות שונות לשינויים ולתיאור של בעיות? עד כמה נושא הסימנים הויזואליים הוא משמעותי בהתכתבות? היו חלק מהשאלות עליהן דנו בסדנא שקיימתי לאחרונה.

לפני מספר חודשים כתבתי על השפעת תרבות על יצירה ופיתוח קשרים עסקיים בינלאומיים באינטרנט , ושם התייחסתי למספר היבטים של תקשורת והיכרות בין אנשים מישראל ומחו"ל. בפוסט זה אציג בנקודות היבטים בין- תרבותיים שקשורים לכתיבה במייל ובצ'אט בעולם העבודה הבינלאומי.

היבט אחד מאוד מסקרן הוא כיצד מתארים בעיה והפתרון שלה. היבט זה מתקשר גם ליכולת להתמודד עם שינויים בתרבויות שונות. בתרבויות כמו גרמניה, אוסטריה ושוויץ, תרבויות בהן שמים דגש על מומחיות בידע טכני ומקצועי רב, הנטייה תהיה לרדת לפרטי שורש הבעיה או התקלה, שגורמים לכך. פנייה ישירה למעורבים בנושא ולבסוף הצגת אפשרויות הפתרון השונות עם פירוט היתרונות של כל גישה. שימו לב, מדובר על האימייל, כלומר כבר ברמת האימייל יש פירוט, בלי קשר לדוח שייכתב. בתרבויות אחרות לעומת זאת, הדגש יהיה בעיקר על הצגת הפתרונות והצעדים לביצוע, כלומר הדגש יהיה על העתיד- מבט קדימה- מה השינוי הבא שנדרש.

בהתייחסות לשפה ולתקשורת יש מספר מרכיבים:

הראשון מתקשר למשמעות של מילים. מה ההבדל בין "הלקוח טוען ש…" לבין ה"לקוח אומר ש…"? בשני המקרים ללקוח יש איזו שהיא בקשה או קובלנה, אבל נראה לי שכאשר מתכתבים בין עמיתים וכותבים "הלקוח אומר ש.." הנוסח שמתקבל הוא ניטראלי יותר. מה דעתכם?

היבט אחר מתקשר לשימוש בז'רגון מקומי וקיצורים במייל. האם להשתמש בהם או לא? לדעתי ניתן להשתמש בקיצור רק אם בטוחים שהצד השני מכיר ויודע את משמעות הקיצור, אחרת עדיף להשתמש במונח בצורה הארוכה שלו. זיכרו שביטויים מסוימים מקבלים משמעות שונה במקומות שונים. וז'רגון מקומי באנגלית-אמריקאית כמו "It's good to touch base with you" לא תמיד יובן ע"י הצד השני, במיוחד אם הוא לא אמריקאי שמכיר מונחים ממשחק הבייסבול.

ומה לגבי רמת הפורמאליות בעת שימוש במיילים? כאן ישנה דילמה: מצד אחד זהו מדיום פחות רשמי ממכתב, ונכתב לעיתים קרובות תוך כדי לחץ של עבודה. מצד שני יש תרבויות שברגע שעוברים לכתיבה תמיד יכתבו בצורה רשמית יותר, ולכן זה תלוי למי כותבים ומה הנושא. ובכל זאת יש חלוקה שניתן לבצע לפי מדינות או אזורים למשל:  האמריקאים והאנשים במדינות דרום אמריקה נוטים להתחיל מכתב בצורה חברית, פחות רשמית עם שם פרטי, ואילו במדינות כמו אוסטריה, גרמניה ושוויץ המיילים יהיו מאוד רשמיים כמעט כמו מכתב רשמי. בארצות מזרח אסיה, הפניה והמכתב עצמו משתנים ברמת הרשמיות, אבל מכיוון שאנו ברובינו מתכתבים עימם באנגלית, במקרים רבים, הם יכתבו 'ישר ולעניין' בתמצות על הנקודה בה המכתב נדון.

ומה לגבי שימוש בגרפים ובאמצעים ויזואליים? אנשי המזרח הרחוק יעדיפו אם אפשר לצרף או שנצרף למכתב גרף או כל אמצעי ויזואלי שיוכל להמחיש את הנושא הנדון. מה שמזכיר לכולנו, שברוב המקרים ציורים וגרפים קל לנתח, מהסברים מרובי מלל. חישבו על ההבדל בין מפת דרכים, מול הסבר בע"פ שתקבלו על כיצד להגיע למקום מסוים.

לגבי חתימה במייל, מישהו שאל אותי זאת באחת הסדנאות, ולאחר חשיבה מרובה וגם חיפוש חומר בנושא, ראיתי שהנטייה היא שלא לעבור את החמש שורות בחתימה. כיום זו לפעמים בעיה, כי רוצים לתת את כל אמצעי ההתקשרות, אבל חישבו על מצב בו המייל ותוכנו קצרים משמעותית מהחתימה עצמה, או מצב בו נשלחים כל אמצעי ההתקשרות כאשר די ברור, שהשימוש יוגבל לאמצעי אחד או שניים לכל היותר.

השימוש בצ'אט גובר ויש לו את היתרון שהוא סיכרוני, התקשורת היא בזמן אמת, (בהנחה שהצד לו נכתב המסר בצ'אט נמצא "על הקו"). במחקר שנערך השוו בין כמות החלונות הפתוחים בעת כתיבת צ'אט, כלומר כמה שיחות נערכות במקביל, בין אמריקאים לבין אנשים ממזרח אסיה והודו, ולא היה הבדל. אבל כן היה הבדל בין כמות שיחות ה"ועידה" שנערכו. ההודים וגם אנשים ממזרח אסיה, נטו לקיים יותר שיחות "ועידה" multi party chat, בהשוואה לאמריקאים. והחוקרים העלו את ההשערה שהסיבה לך היא, שאופי העבודה בתרבויות אלו הוא קולקטיבי-קבוצתי יותר, דבר שמשפיע על ריבוי שיחות ה"ועידה" עם מספר אנשים בצ'אט.

ההודים ואנשים ממזרח אסיה, נטו גם להשתמש יותר בעזרים של וידאו ואודיו ו בשימוש בסימנים ויזואליים. וההשערה שהועלתה כהסבר הייתה שסגנון השפה במדינות מזרח אסיה מושפע מסימנים, וריבוי אותיות, וגישה תמציתית כמו שנדרשת בצ'אט מקשה על הפעילות, ולכן יש העדפה לשימוש בווידיאו ובאודיו בנוסף.

בהתייחס להיבט בין- תרבותי ונוחות שימוש בצ'אט חשבתי על שני היבטים מרכזים שקשורים למודעות לפרטיות וזמינות של האדם וליכולת של כל אחד מאיתנו לשוחח עם אנשים במקביל:  אומנם אדם יכול להימצא במשרד, אבל הוא לא חייב להיות זמין לשיחה. אז כדאי להתחיל שיחת צ'אט עם השאלה, "האם זה זמן נוח לשיחה?" והיבט אחר מתקשר לנגישות. כמו שציינתי בפסקה קודמת, אנשים נוטים לנהל מספר שיחות במקביל, ולכן יש לקחת בחשבון, שאפשר שמישהו "יחכה על הקו" בזמן שאתם עונים למישהו אחר. מסיבה זו יש לקבל החלטה מודעת, עד כמה כל אחד מכם מסוגל לעשות דברים במולטי-טסק, כלומר במקביל, ועל פי זאת להחליט כמה שיחות לנהל במקביל.

ואם התחלתי בסיפור אז אסיים בחידה? מה זה "s look gd… lnch @ 1/ back l8r#.“?

והתשובה, כמו שרבקה מיכאלי הייתה נוהגת לומר בזהו זה "בפעם הבאה."