הימנעות משגיאות נפוצות בשיווק בינלאומי- פוסט מהשטח 02/01/2012
Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.Tags: intercultural, international, marketing, ארגונים גלובליים, דילמות בין תרבותיות, עסקים, שיווק
2 comments
את הפוסטים של מיכאל גלי בנושא שיווק בינלאומי, אני קוראת באדיקות. הפוסטים טובים, מלמדים ומעניינים, ומכיוון שלתרבות עסקית ולשיווק בינלאומי יש קשר והשפעה אחד על השני בתהליכי קבלת החלטות של יצוא מוצרים ושירותים, ביקשתי ממיכאל להתראין לפוסט הפותח של שנת 2012.
מיכאל ביקש לשוחח על שגיאות נפוצות בשיווק בינלאומי, בטענה שהפרדוקס במקצוע השיווק הוא שהשפה היא פשוטה והעקרונות קלים להבנה, אבל כאשר בוחנים למה עסקים נכשלים, זה קורה בדרך כלל כתוצאה מקבלת החלטות שיווקיות לא טובות. הפער הוא בין הפשטות וההגיון של המקצוע ברמה העקרונית לקושי לקבל החלטות טובות בזמן אמיתי זהו 'משולש ברמודה' של חברות.
משולש ברמודה הוא מונח טעון, האם בכוונה השתמשת בו? "כן, כי חברות עושות את אותן טעויות, וכמעט לא משנה מהו גודל חברה."
אתה יכול לתת דוגמאות? "כן הנה דוגמא לשגיאה נפוצה ראשונה: עבודה במקביל על מספר גדול של הזדמנויות ליצוא, מתוך מחשבה שכך נפחית את הסיכון. חברות תנסנה לשווק במקביל לגרמניה, לצרפת וליפן לדוגמא, מתוך ראייה של פיזור סיכונים, גם כאשר מנסים לשכנע אותן שזו טעות. אני מנסה לטעון בפניהן 'בואו ננסה לכמת את כמות המשאבים שנדרשו לכם כדי להיכנס לשוק הישראלי בהצלחה', ולשאול אותם מדוע חדירה לשוק הצרפתי, שזהו שוק הרבה יותר גדול ומורכב, תדרוש פחות זמן חדירה ומשאבים כספיים?' והנה אתם חודרים במקביל לצרפת גרמניה ויפן בפחות משאבים, ועדיין קשה לשכנע אותם. 'זו טעות קלאסית שמאפיינת חברות שנמצאות בשלבים ראשונים של הפעילות הבינלאומית שלהן: הן מפזרות את התקציב שעומד לרשותן בין מספר גדול של הזדמנויות, ובאף אף אחד מהשווקים לא משקיעות מספיק כדי להתפתח. כתוצאה מכך לא קורה מספיק באף אחד מהשווקים."
השגיאה הנפוצה השנייה היא : הנטיה לקבל החלטות בחו"ל על בסיס נסיון אישי בשוק המקומי, הישראלי. פעמים רבות בתהליך קבלת ההחלטה אנו עושים השוואות ומשליכים מהידע ומהניסיון שיש לנו על השוק הישראלי לשוק הבינלאומי, אבל בעצם ניסיון זה אינו מדד לשום דבר שנחווה בחו"ל. חלק מזה גם קשור להיבט התרבותי. למשל, ההבנה והידע לגבי משך הזמן שלוקח לישראלי לקבל החלטה, מול משך הזמן שלוקח לגרמני לקבל החלטה. כך הציפיה שלנו (הלא הגיונית) היא שהגרמני יתנהג כמו ישראלי.
מה ניתן אז לדעתך לעשות? אחד הפתרונות הוא להתחבר עד כמה שאפשר לאנשים מקומיים שמכירים את השוק המקומי לעומק. אנשים אלו מבינים את האלמנטים התרבותיים של השוק, מבינים את הסביבה התחרותית שבה היצואן אמור לפעול. לכן כקו מנחה תמיד עדיף להסתמך על הניסיון הארוך שלהם בשוק אליו אנו רוצים לחדור על פני הסתמכות על הניסיון שלנו בישראל.
איך מתחברים לאותם אנשים מקומיים? זה נעשה במספר דרכים, כמו מפגשי נטוורקינג דו-לאומיים, תערוכות, סמינרים לימודיים בשטח, וכן באמצעות יועצי שיווק בינלאומיים שמפגישים בין היצואן הישראלי לאנשים המקומים בחו"ל על בסיס היכרות וידע אישיים, דבר שמעלה את רמת האמון בהם. האנשים המקומיים הם אלו שמכירים את הניואנסים המקומיים שהם קריטיים להבנת השטח וזיהוי הזדמנויות מתאימות.
חשיבות המידע- אחד המאפיינים שלנו כישראלים היא היכולת לקבל החלטות מהר בביטחון עצמי מלא. מחד זו תכונה חיובית, חוסר פחד שלנו לעשות טעויות וללמוד מהן, אבל היא מובילה במקרים מסויימים לקבלת החלטה ללא מידע מספק שגורמות לארגונים לנזקים עצומים.
מיכאל בעבודתו שואל את היצואנים עימם הוא עובד לגבי כל דילמה או החלטה, 'למה?', כלומר 'נסה לנמק לעצמך מדוע אתה עומד לקבל החלטה זו ?' למשל 'למה בחרת לחדור לשוק מסוים ולמכור שירות או מוצר מסוים דווקא שם?' לטענתו אם התשובות של היצואן אינן מספיק טובות, יש לאסוף עוד מידע, כי מידע משפר את איכות קבלת ההחלטות ובסופו של דבר חוסך משאבים. התייעצות עם ישראלים שכבר פעילים בשוק היעד אליו היצואן חודר בחו"ל, היא חשובה: " לך תדבר עם יצרן ישראלי, שעובד בגרמניה כבר חמש שנים. הישראלים ברוב הפעמים מוכנים לנדב מידע, חוויות ותובנות, אבל צריך לבוא עם כבוד לידע ולנסיון של אותו ישראלי. השיחות הללו יכולות ללמד הרבה, וחוסכות זמן, כיוון שכאשר אוספים את המידע לבד זה יכול לקחת חצי שנה עבודה."
אתה יכול לתת דוגמא להשפעת העדר מידע על שוק היעד על תהליכי קבלת החלטות שיווקיות?
"כן. עבדתי עם חברה בתחום הצעצועים הטכנולוגיים, שהייתה משוכנעת שהשוק האנגלי הוא השוק הנכון לה בגלל רמת מחירים גבוהה אותה זיהתה באנגליה. אותה חברה החליטה לחדור לשוק זה, אבל לא הצליחה לחתום הסכמים עם מפיצים. בדיקה קצרה שערכתי בתחומם גיליתי שבאנגליה יש כבר עשרים יצרנים מקומיים שמספקים מוצרים לא פחות טובים. החברה לא ביצעה כל בדיקה מוקדמת אלא נסעה לאנגליה והציגה בתערוכה כאשר היא לא ניסתה אפילו לענות על השאלה הבסיסית 'מדוע שלקוח אנגלי יבחר לעבוד עם החברה הישראלית, כאשר יש כבר מספיק ספקים מקומיים לא פחות טובים?' לאור זאת חיפשנו שוק אחר שמתאים מבחינת הייחודיות של הצעצועים הטכנולוגיים ונמצאים בו פחות שחקנים מתחרים. מצאנו שוק יעד עם שחקן אחד, אינדיקציה שיש כבר עניין בשוק אבל אין הרבה מתחרים, הגענו כשחקן שני בשוק ולא כשחקן אחד מבין רבים".
ואיך מצאתם את השוק הזה? "עשינו סינון בין מספר שווקים, באמצעות חיפוש באינטרנט, שיחות עם יצרנים ישראלים של מוצרים משלימים ועם גורמים מקומיים- מי השחקנים, ומה יש להם להציע וכדומה, ובחרנו בשוק שבו יש שחקן אחד, ולחברה הישראלית יש יתרון מולו. ואז כשיצרנו קשר עם מפיצים היה לנו קל יותר, וחתמנו עם שני מפיצים ומאז זה רץ יפה."
"השגיאה הנפוצה השלישית היא בחירת שותף לא מתאים. ישראלים, במיוחד בחברות קטנות, נוטים לחבור לראשון שרוצה לעבוד עימם. זו נטייה אנושית, אך כדי שעבודה עם שותף תצליח, צריך שיהיו שתי רמות של אינטרס: הראשונה, ברמת החברה: שיהיה דימיון במטרות ובצורות העבודה. והשנייה, ברמת האנשים: התאמה בדיסיפלינה המקצועית וגם כימיה בין האנשים עצמם.
לדוגמא, חברה ישראלית מצליחה בתחום התוכנה חברה ליצרן חומרה אמריקאי שהתוכנה שלה היתה מוצר משלים באותו תחום עיסוק. לכאורה, לשתי החברות יש את אותם לקוחות, ומכאן שהצפיה הייתה להשלמה. אבל מה שלא שמו לב הוא, שבכדי למכור את התוכנה, נדרש תהליך מכירה מעמיק של חצי שנה, ואילו מכירת החומרה היא קצרה וקלה יחסית מכאן שמערך המכירות של החברה האמריקאית לא התאים למורכבות מכירות התוכנה. ה- DNA של כל חברה היה שונה, ולקח לשתי החברות שנה להבין שזו טעות וישנה אי התאמה."
"והנה דוגמא לחוסר התאמה ברמת הדיסיפלינה המקצועית: חברה ישראלית ומפיץ אירופי חתמו על עסקת הפצה, ומונה איש מטעם אותו מפיץ לעבודה המשותפת. עברו שלושה חודשים והאדם הישראלי שאחראי על המדינה הזו באירופה אמר לי 'אני לא מבין למה הם לא מתקדמים'. נסענו לשם והבנו שהאיש שמונה אינו איש שיווק ומכירות אלא איש טכני. בהרבה מקרים, איש מכירות מאופיין ברצון למצוא פתרונות, ואילו איש טכני מאופיין ברצון למצוא בעיות. ומכאן שאותו גורם חיפש לאורך אותה תקופה דרכים להסביר מדוע המוצר לא מתאים. אומנם נחתם הסכם שברמת החברות היה נכון, אבל ברמת ההתאמה האנושית, האדם שמונה לא היה האדם מהדיסיפלינה המתאימה."
"בחירה בשותף הינו תהליך עדין וצריך להסתכל היררכית על כמה רמות: זה לא מספיק שההנהלה והקשר בין המחלקות הוא טוב, צריך גם שבין אנשי שטח תהיה סינרגיה טובה. בנוסף יש לזכור שקצב העבודה הוא שונה, ומושפע מעצם זה שלא נפגשים פנים אל מול פנים ברמה יום יומית. גם סגנון התקשורת של האנשים בחו"ל הוא סגנון דיבור שונה 'שעטוף בכמה רמות של בצל', ויש צורך לקלף את אותן שכבות, כדי לזהות אי הבנות." כלומר שיש כאן גם הבדלי תרבות שמשפיעים על היחסים בין האנשים.
מיכאל, לך יש הרבה ניסיון, מהם הלקחים והמסקנות שהיית ממליץ לחברות יצואניות וליצואנים לאמץ בפעילות שיווקית בינלאומית?
1. אורך רוח- התהליכים הם ארוכים ונדרשת סבלנות
2. כבוד- לדעת להתייחס ולכבד את בעלי ניסיון גם בארץ וגם בחו"ל.
3. סקרנות-לא להפסיק ללמוד ולהתפתח.
4. מיקוד- ככל שמתמקדים כך גוברים הסיכויים להצליח.
5. צניעות – להבין שאנו לא יודעים, ותמיד יש מה ללמוד.
לי הנקודה האחרונה שמיכאל הציג, הזכירה שיחה שקיימתי לפני מספר חודשים עם אדם מהונג-קונג, שאמר לי שהוא מרגיש לעיתים שהישראלים מנסים ללמד אותו ואת אנשי עסקים אחרים דברים, ובהרבה פעמים זה נחווה כהתנשאות, גם אם זו לא הכוונה. באותה שיחה הוא אמר לי, שהיה רוצה לראות יותר ענווה בהתנהגות העסקית שלנו, מתוך הבנה שלכל אדם יש ניסיון חיים וניסיון תרבותי שונה, וצריך להיות ענו ועם רצון ללמוד לעבוד יחד בכדי להצליח.
תודה רבה מיכאל על השיחה, ואני מקווה שהאנשים שיקראו את הפוסט יצליחו בפעילות השיווק הבינלאומית שלהם.
מיכאל גלי, יועץ לחברות בנושאי שיווק ויצוא, בעל ניסיון רב בייעוץ והובלת מפעלים בחדירה ופעילות בשווקים זרים. מרצה בביה"ס למנהל עסקים של אוניברסיטת ת"א בתוכנית ה – MBA וה – EMBA. מיכאל גלי כותב בלוג בנושאי שיווק, מכירות ופיתוח עסקי בשווקים בינלאומיים http://mgconsulting.blogspot.com. ומציג בו אוסף תובנות ומקרים אותן אסף יחד עם לקוחות וקולגות בעשרים השנים האחרונות בעבודת הייעוץ השוטפת בארץ ובחו"ל.
התמודדות עם שוחד ושחיתות בעסקאות בינלאומיות- היבטים משפטיים, כלכליים ותרבותיים 10/12/2011
Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.Tags: siemens, אמון, דילמות בין תרבותיות, מדד תפיסת שחיתות בינלאומית CPI, עסקים, שוחד
2 comments
יום העיון 'שוחד טרור ותרגילי עוקץ: ניהול סיכונים בעסקאות בינלאומיות', שהתקיים בהתאחדות התעשיינים, עיניין אותי מכיוון שבנוסף להיבטים כלכלים, ארגוניים ומשפטיים, ישנו לדעתי היבט תרבותי במפגש בין אנשי עסקים שבאים ממדינות עם דוקטרינה של חשיבות החוק ויישומו בצורה אוניברסלית, לאנשי עסקים שבאים ממדינות עם דוקטרינה בה יש דגש רב על ההיכרות בין האנשים, והפרשנות הפרטיקולרית של חוקים ויישומם בפועל.
ההתמודדות עם נושא זה באה לידי ביטוי בעבודה בחברות ישראליות, כאשר קציני הציות בחברות מבקשים מהעובדים לספק מידע על הלקוחות עימם העובדים נפגשו ושוחחו כחלק מתהליכי פעילות עסקית. העובדים נדרשים למשל, לשאול לקוחות פוטנציאלים למידע על מקורות הכספים שמהם יגיע התשלום, דבר שיכול לגרום לאותם לקוחות מחו"ל תחושה לא נעימה, קונפליקט, הבעת התנגדות, כעס, וכדומה עד שנוצרת הבנה לסיבת השאלות.
נשאלות אם כן השאלות: מהם האמצעים שחברה יכולה לפתח בכדי להגן על עצמה ממקרי שוחד, תרגילי עוקץ, הלבנת הון וכו'? איך אוכפים את המדיניות על כלל המנהלים והעובדים בחברה? ומה נעשה ברמת הבינלאומית, הלאומית והעסקית בתחום?
דני קטריבס, ראש אגף סחר חוץ וקשרים בינלאומיים, ציין שהצטרפותינו ל OECD משיתה עלינו מחוייבויות כמו האמנה למניעת שוחד של הארגון, ושאחת המטרות של היום היא להעניק לקהילה העסקית ידע וכללים של מה ניתן ומה אסור.
עודד ברוק, סמנכ"ל לקשרים בינלאומיים במשרד האוצר, ציין שלממשלה יש מחוייבות לפתח כלים שיאפשרו לאיש העסקים להפחית את אי הודאות לעשות עסקים בסביבה הבינלאומית באמצעות הנגשת המידע לקהילה העסקית. הוא הוסיף שלדעתו יש חובה להעביר מסר חד ובלתי מתפשר כנגד פעילויות מסוג זה, כאשר לדעתו חובת הזהירות היא על החברות העסקיות עצמן.
זאב אברסמון מנכ"ל ארגון מנהלי הלוגיסטיקה והרכש, ציין את חשיבות השקיפות והחתימה על קוד אתי.
הילה אקרמן ממשרד המשפטים, טענה שפעילויות שחיתות הן דו כיוונית, זאת מכיוון שהתופעה פוגעת גם במדינה שבה מתקיימת פעילות זו, וגם במדינה שממנה משלמים את השוחד. דבריה חוזקו ע"י עו"ד יהודה שפר, המשנה לפרקליט המדינה לאכיפה כלכלית, שאמר שהתופעה פוגעת במשילות, בפיתוח כלכלי בר קיימא, והורסת את התחרות במדינה.
הילה סיפרה שהיוזמה לכל פעילויות אלו החלה בארה"ב כאשר אנשי עסקים אמרו שאו שמבטלים איסור שוחד כנורמה אמריקאית, או שיש להרחיב זאת לזירה הבינלאומית. מבחינתי משפט זה מחזק את הדעה שלי, שהמפגש כאן הוא בין תרבותי: בין ארה"ב, כמדינה בה נושא החוקים ויישום אוניברסלי וסיסטמטי שלהם הוא דר"כ הנורמה המחייבת (אני כותבת דר"כ, כי כפי שכולנו יודעים, גם שם יש אנשים שמועלים בכספים.), לבין מדינות שבהן הראייה של חוק ויישומו היא שונה לחלוטין, ומבוססת על ההקשרים context שנוצרים בכל מקרה ומקרה, והקשרים שנוצרים.
הילה ציינה שכיום יש מגמה של 'גלובליזציה של נורמות', כי אחרי שאמנה למניעת שוחד נחתמה בקרב מדינות ה OECD, היא גם נפתחה למדינות שאינן חברות בארגון, ואז הנורמה גם עברה לאו"ם וכיום יש כ 150 מדינות שחתמו על האמנה למניעת שחיתות. מבחינת אכיפה, מדינת ישראל נבדקת ע"י מדינות אחרות וכך גם ישראל בודקת מדינות אחרות. ובהיבט העסקי, יש לחזק, לפי הילה, את האחריות התאגידית, את מחלקות ראיית החשבון וליצור ממדים לפעולה, באמצעות מינוי קציני ציות ויצירת רשימות מדרג (שזו מילה יפה למונח 'רשימות שחורות'.)
הילה גם הזכירה כתבה שמתייחסת לנושא השוחד ביחס לפעילות של ישראלים במזרח ארופה שפורסמה באותו יום בדה מרקר. לטענתה כתבה כזו תביא לכך שמדינות שבודקות את ישראל, יבקשו ממנה ומהעמיתיה במשרד המשפטים לבדוק זאת.
עו"ד יהודה שפר התייחס למדד תפיסת השחיתות הבינלאומית CPI וטען שיש הבדל בין שחיתות קיימת, לתמונת הראייה המשתקפת באמצעות צעדי האכיפה שנעשים ע"י מערכת המשפט. ולכן למרות שהמדד אולי מציג את ישראל כמדינה מושחתת, (ישראל קיבלה את הציון 5.8, לעומת 6.1 שנה שעברה, ובדרוג מתברגת ישראל במקום ה 36, מתוך 183 מדינות). התמונה המשתקפת היא שגויה, כי הדירוג מתבסס על הגילויים שנעשים ע"י מערכת המשפט. דבריו מעלים מחשבות לגבי משמעות המילים 'תפיסה' , 'משקפת' בעת בניית ממדדים משווים בינלאומיים.
הוא אמר שחברות צריכות לפתח מדיניות תאגידית כתובה, מנגנון של ביקורות פנימיות עם חובת דיווח פנימית ולדיקרטוריון, ליצור שליטה אפקטיבית על קבלת ומתן מתנות, ולערוך תוכניות הכשרה והדרכה וחוקים ברורים.
נציג Lexis-Nexis היה קצר, בהיר, ברור וקולח. הוא גם הציג את חשיבות תהליכי due diligence והדרכים לבצע זאת, וגם הציג כיצד המערכת של לקסיס נקסיס מאפשרת עריכת בירור לגבי מצב חברה מבחינה משפטית ועסקית.
ההרצאה המרתקת של מר אליעזר טוקמן מנכ"ל Siemens Israel Ltd., אפשרה לנו ללמוד על הפעילויות שנעשו בחברה בצורת הניהול, הפיקוח והבקרה אחרי שהתגלו בשנת 2006 מקרים של שוחד ושחיתות.
הוא הציג את הצעדים שנעשו כאשר מעל לכל הוא הדגיש את החשיבות של תמיכה ברורה וחזקה של ההנהלה במהלכים, יחד עם 'אפס סובלנות' לכל פעילות שיכולה להיות קשורה לשחיתות ולשוחד.
להלן רשימת חלקית של הצעדים שנעשו: הקמת מחלקה ומינוי אנשים לתפקידי compliance officers, סגירה של שלוחות/סניפים במדינות בהן לא הצליחו לפעול לפי החוקים של סימנס, שינוי פרסונלי בהנהלה, הקמה ותפעול של קו דיווח 'חם', איסור תשלום במזומן ו/או בשימוש בכרטיסי אשראי של החברה: העובדים משתמשים בכרטיסי אשראי אישיים, ומגישים דו"ח הוצאות לחברה. שימוש במערכת שמחברת בזמן אמת את כל העברות הבנקאיות למטה, בניית תוכניות הכשרה והדרכה לכלל העובדים, עידכון קוד אתי שעליו כל העובדים צריכים לחתום, והמנהלים צריכים לחתום עליו מחדש כל שנתיים. כתיבת הנחיות לגבי מתן תרומות, יישום של מערכת של סמכויות של מי יכול לאשר מה בכל נושא, החלטה לגבי מערכות תגמול, והרבה עיסוק סביב נושא הציות והתאימות (compliance).
אליעזר טוקמן סיכם באומרו, שכדי ליצור סביבה עסקית שמונעת שחיתות יש ליצור מערכת של יושרה, יוזמה עם פעילות ארוכת טווח, ותאימות בפעילות סביב הקוד האתי. כדי שכל זה יקרה יש ליצור מערכת של התאגדות/שותפות בין גופים בתוך החברה, ושזה תורם בסופו של דבר לקיימות sustainability של החברה עצמה.
בהמשך נערך פאנל עם עו"ד גליה שגיא, מנכ"ל עמותת שבי"ל (שקיפות בינלאומית), עו"ד ענר ברגר, ועו"ד ויבקה דנק, יועצים עצמאיים. כל אחד מהם הדגיש היבטים שונים בפעילות נגד שחיתות, שוחד, הלבנת הון וטרור, כאשר הנקודה של אכיפה וקביעת כללים ומדדים ברורים הודגשה רבות.
הנה שאלות שנשארו פתוחות, ואשמח לשמוע תגובותיכן/ם:
1. עד כמה וכיצד מנגנוני ממשל יכולים להשפיע על התנהגות הסקטור העסקי, במובן של הרתעה ולא רק אכיפה?
2. לאור אמירה של אחד המשתתפים בפאנל, שממשלות במדינות בהן יש יותר מקרי שחיתות, נוקטות כיום בצעדים למגר את השחיתות, עד כמה זה אפשרי, במיוחד במקרים של 'מס פקיד' בשטח עצמו, ועוד צורות התנהגות, שלא מקובלות על מדינות שחותמות על האמנות השונות?
3. בסימנס החליטו שבמדינות בהן אין אפשרות לעבוד לפי כללי האתיקה של סימנס הם לא עובדים. עד כמה לדעתכם, ביצוע אג'נדה זו קורת בפועל בחברות אחרות?
4. עד כמה וכיצד ניתן לשנות ערכי התנהגות מקובלים במדינה אחת, כדי להתאימם למערכת חוקים מערבית ואמריקאית בעיקרה? האם יש ללמוד את השוק ו"לפעול מתוכו" או לנסות לשנותו בכלי משפט,ביקורת ואכיפה?
5. בכנס ציינו את חשיבות השקיפות והדיווח לגופי ממשל ולבעלי המניות עד כמה זה ישים לביצוע במהירות בה אנשים ומדינות חותמות על האמנות? האם החתימה על האמנה מביאה ישירות לשינוי בהתנהגות?
6. מה עושים במצבים מורכבים, כאשר חברה מערבית אומרת במטה שהיא נגד שחיתות, אבל עובדיה המקומיים בדרגים נמוכים יותר, כן פועלים בצורת התנהגות אחרת? כיצד ניתן להעביר מסר אחיד גלובלי של חברה בתרבויות שונות?
7. בכדי ליישם מדיניות אכיפה וביקורת מחמירים נדרשים משאבים פיננסים רבים. האם יש זאת לכל החברות?
כפי שניתן לראות יש כאן אתגר גדול ומאוד חשוב לפעילות בסביבה בינלאומית, וכולי תקווה שהיושרה והיושר ילוו אתכם במעשיכם כך שיקל עליכם בפעילותיכם. בהצלחה. אשמח לקרוא תגובתיכן/ם, ולקראת שנת 2012, על בסיס הניקוד הגבוה ביותר לשיר בארויזיון, איחולי לשנה של " douze 12 points".
הקשר שבין מוצרי חלב, הקמת מפעל ותכונות ומיומנויות שחשובות ברילוקשיין 17/11/2011
Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.Tags: diversity, marketing, Relocation רילוקשיין, ארגונים גלובליים, דילמות בין תרבותיות, הכשרה בין תרבותית Intercultural competence, תרבות
add a comment
"פרוייקט חיי" זו ההגדרה שנתנה שגית צור להב, לתהליך הקמת מפעל תנובה רומניה, בשיחתנו על הרילוקשיין המקצועי שלה יחד עם משפחתה לרומניה, כאשר הייתה סמנכ"ל השיווק של החברה ברומניה. בהווה היא מנהלת משרד פרסום מוביל ברומניה.
השיחה שלנו נסבה על מגוון של נושאים שעולים בהכשרות של מנהלים ועובדים שעובדים בסביבה גלובלית: עבודה עם עמיתים מתרבויות שונות, היחסים בין המטה לבין החברות בחו"ל, והרילוקשיין עצמו, ברמה האישית, המשפחתית והמקצועית.
"הגענו לקראת החורף, ונאלצו להסתגל לחורף רומני שהוא אפור וקר, ושונה מרוב ימי החורף בישראל". ההתאקלמות במדינה כללה לימוד שפה, כניסה למסגרות לימוד עבור הילדים ולמקום עבודה חדש עבורם. "מה שעזר לנו הם התכונות של סקרנות, פתיחות, ורצון ללמוד על האוכלוסיה. היינו מטיילים ומכירים מקומות שונים ברומניה, נפגשים עם אנשים, ונחשפים לסגנונות חיים, מנהגים ומאכלים."
בעבודה היינו צוות מגובש של ישראלים, עם "רעב לקרוא מה שנכתב בעיתון, ולראות ולהקשיב לטלוויזיה ולרדיו, כדי להכיר את רומניה." ההיחשפות לכל אמצעי המדיה תרמה כי כך הם הכירו את האנשים ברומניה, את הלכי הרוח ומחשבה שלהם, ואת השפעת העבר ההיסטורי עליהם (קומוניזם ותהליכי היפתחות למערב). "שאפנו להכיר את הטעם הרומני, ללמוד על סוג החלב ומוצרי החלב שהוא אוכל, סוג המידע לו הוא נדרש בכדי לרכוש מוצר, וכל מידע שהוא רלוונטי משלב הייצור ועד לשלב המכירה של מוצרי החלב. ולכן כיתתנו רגלים לאורך המדינה, כולל הרבה ביקורים בסופר-מרקטים ובשווקים, בהם נמכרים מוצרי חלב ביתיים על ידי החקלאים."
בסיורים הם למדו על השונות הבין תרבותית בחברה הרומנית שמורכבת מאנשים אשר חשים זיקה חזקה למסורת ולתרבות של המדינות שבסמוך להן הם מתגוררים. האנשים שחיים יותר קרוב לגרמניה, חשים שהם מייצגים את "רומניה האמיתית" שמשלבת בתוכה גם הווי גרמני. בדומה להם חושבים האנשים שגרים קרוב יותר להונגריה, או לים השחור וכו'. ומכאן שכל קבוצה באוכלוסיה מושפעת מהרקע החברתי והתרבותי שלה, ומתארת את טעם החלב בצורה ייחודית לה. אם עבורינו הישראלים, החלב מתקשר (לפחות בעבר) עם קיבוץ, מושב ורפת, ועם השיר "האוטו שלנו גדול וירוק" שמסתיים במילים "מביא הוא מתנובה ביצים וחלב." ברומניה האסוציאציה לחלב היא של בריאות, כפר, טוהר, מסורת, משפחה ואושר. החלב מסמל את תקופת הילדות כאשר החלב היה מגיע מהמחלבות הכפריות עם התוצרת הטרייה לערים. סל דימויים אלו הציב לשגית ולצוותה אתגר, כי קניית חלב ומוצריו מרשתות מזון, כולל אלו התעשייתיים, נחשבו כחיקוי.
שגית וצוותה החליטו לנקוט במספר דרכים להתמודדות. הדרך הראשונה הייתה ההחלטה לעבוד עם יועצים מקומיים שמכירים את האוכלוסייה והלכי הרוח המקומיים. שגית החליטה על כך בהתבסס על ניסיון העבר החיובי שלה בשיווק לקהל החרדי בישראל.
דרך התמודדות שנייה הייתה ההחלטה שתהליך פיתוח המוצרים יהיה מקומי, ויכלול מבדקי טעימה בבתי לקוחות, שיבדקו את התאמת המוצרים לטעם, לריח ולמסורת הרומנית כלפי מוצרי חלב, תוך התייחסות לממדים תעשייתיים כמו חיי מדף ומרקם. היה זה תהליך "השלמת פאזל. כל פעם גילנו עוד חתיכה, רק בניגוד לפאזל שיודעים מה תהיה התוצאה של התמונה, כאן גם נבנו הנדבכים שיצרו את התמונה השלמה ביחס לציפיות ולחשדות של הצרכנים מחברת מוצרי חלב חדשה בשוק."
כדי להתגבר על החשדנות וחוסר האמון של הרומנים, שגית וצוותה בנו מערך שיווק טלמרקטינג לשאלות צרכנים, ובנוסף סיפקו מידע רב על גבי האריזות ובאתר האינטרנט. המידע ומערך השיווק יצרו סטנדרטים חדשים וחדשניים של שירות בשוק עבור כלל החברות, גם המתחרות.
כל זה טוב ויפה במסגרת היבטי פיתוח מוצר ושיווק, אבל עדיין נשארת השאלה כיצד מתמודדים עם האתגר של המפגש הבין-תרבותי יחד ומול העובדים הרומנים, בדרך להקמת המפעל? אילו תכונות ומיומנויות נדרשו מהצוות הישראלי בשלב זה?
שגית השיבה שהתשובה מורכבת, וכוללת גם לימוד מתמיד על התרבות, החברה והכלכלה הרומנית, וגם הרבה עבודה אישית, על מיומנויות ותכונות שנדרשות בעבודה בינלאומית. למשל, חיזוק ופיתוח יכולת הקשבה, מוכנות להיחשף למגוון דעות, מוכנות לראות זוויות חדשות, להישאר סקרנים, לצמצם עד כמה שניתן את השיפוטיות ואת הראייה האתנוצנטרית (כי אי אפשר להעלים היסוד הטבוע בכל אדם, שהוא המטען התרבותי שממנו הוא בא), מתוך מכוונות והבנה עסקית שלמען ההצלחה העסקית נדרשות התאמות לקהל היעד הרומני.
ואיך הם התמודדו עם ההבדלים הבין תרבותיים בקרב העובדים והמנהלים? לפי שגית "הרומנים הפכו לקצת יותר ישראלים, והישראלים לקצת יותר רומנים". איך? בתהליך של לימוד הדדי של מערך השיקולים שמנחים כל צד בפעילותו בעבודה היומיומית. הנה שתי דוגמאות לשילובים כאלו: לישראלים, שרגילים לעבוד בצורה שוויונית יחסית בעבודה, בהשוואה לחברה הרומנית שהיא היררכית יותר, היה חשוב להביא את המסורת הישראלית: הישראלים עובדים עם הרומנים. הדוגמא השנייה היא ההשפעה של התרבות הרומנית בסגנון התקשורת שלהם: הישראלים ספגו את היבטי התרבות של הרומנים כמו שימוש בטון דיבור שקט יותר, ואגרסיבי פחות בשיחות ביניהם. התהליכים הללו ארכו זמן, ודרשו מעורבות עמוקה, וכן רצון להיפתח, לשוחח ולהקשיב אחד לשני, בכדי ליצור סדרי עבודה שהיו מקובלים על הצוות הישראלי והצוות הרומני.
אחת השאלות שסיקרנה אותי הייתה מהי מידת העצמאות שיש לצוות המקומי בקבלת החלטות אסטרטגיות חשובות כמו אלו שהיה על שגית לקבל: מקום ומבנה מפעל, גיוס אנשים מקומיים, ופיתוח מוצרים? שגית השיבה שבתנובה ישראל התקבלה החלטה מסודרת לגבי סוג מערך היחסים בין ההנהלה בישראל והצוות המקומי ברומניה. לשגית, יחד עם הצוות שלה והיועצים המקומיים שמינתה, ניתנה האפשרות לבצע את תהליך הלימוד וגיבוש התכניות וההמלצות, בהתבסס על מסד הנתונים והניתוחים הרלוונטיים, במשך שנה. ההחלטות לגבי הכיוון והיישום של התוכניות, בכל השלבים נעשו במשותף עם צוותה עם הנהלת צוות תנובה רומניה וכן הנהלת תנובה ישראל.
בנוסף, פעילות בשווקים בינלאומיים, יוצרת עבור חברות ומפעלים דילמה ארגונית, האם לפעול בצורה גלובלית אחידה (האחדה), או ליצור מערך מקומי-לוקלי עצמאי, שנמצא בקשר רעיוני או ברמת מוצר עם המטה? בהרבה מקרים בוחרים גישה שנקראת גלו-קלית. דילמה זו באה לידי ביטוי בעת השקת מוצר יופלה, מוצר צרפתי, שתנובה קיבלה את הזיכיון עליו. מצד אחד הייתה השקה של מוצר זהה בשתי מדינות, ישראל ורומניה, אבל תנובה השכילה לראות שגם אם בחלק מהפעילויות ניתן לבצע האחדה, כמו פרסומת הכפיות ששימשה את שתי המדינות, בחלק אחר של הפעילות נדרשת פעילות לוקלית כמו התאמת האריזה, סוג הפירות, רמת המידע שמסופק לצרכנים כדי שחדירת המוצר תצליח בכל מדינה.
פתיחות, סקרנות, התבוננות, חיזוק יכולות ההקשבה, וצמצום השיפוטיות הן חלק מהתכונות המאפיינים והכישורים שנדרשים מאדם שעובר לעבוד במדינה חדשה, בכדי להצליח ברילוקשיין, מבחינה אישית, מקצועית, ארגונית ועסקית. חיזוק יכולות וכישורים אלו, אינו תהליך קל, במיוחד לאור העובדה שהוא נעשה במקביל לתהליך ההסתגלות של האדם ומשפחתו, למדינה, לשפה ולאנשים חדשים. אבל כאשר מצד אחד יש את תמיכת ההנהלה, ומצד שני לאדם עצמו יש את המסירות וההתלהבות מהעשייה, שתי תכונות ששגית ניחנה בהן, נוצרת הזדמנות לפיתוח ויישום של כישורי עבודה בסביבה בינלאומית מוצלחת.
שגית היום נמצאת בשלב הבא של הקריירה שלה ברמת ניהול בינלאומית, ואני מאחלת לה הרבה בהצלחה.
עבודה היא עבודה, שנאפס הוא שנאפס – תרבות עסקית גרמנית 28/10/2011
Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.Tags: Germany, international team, Rebecca Sprengel, אמון, גרמניה, דילמות בין תרבותיות, תרבות
5 comments
את השיחה הטלפונית ביני לבין רבקה שפרנגל (Rebecca Sprengel) מאמנת בהיבטים בין-תרבותיים למנהלים, מגרמניה, מייסדת חברת Intercultural Communication, ילידת בריטניה ובעלת תואר שני בשפות מצרפת, התחלנו בשיחת חולין שמשלבת שאלות שצצו מן המצב בהווה. עבורי כישראלית זו צורה נורמלית לחלוטין להתחיל שיחה. אבל עבור רבקה, השיחה שימשה דוגמא נהדרת למה שיכול היה גרמני, שלא מכיר אותי, לחוש במצב זה: לא נעים. וזאת מכיוון שהוא נתפס לא מוכן. דבר שיכול היה להיראות כאילו שהוא אינו לוקח ברצינות הראויה את שאלותי, ומכאן שיכולתי לחשוב שאין לו מספיק ידע. כאשר מה בסך הכל קרה? דיברנו על נושא שלא תוכנן מראש.
הנקודה הזו הובילה אותנו לדבר על האופן שבו הרבה ישראלים רואים את הגרמנים, כאנשים שמאורגנים יותר מידי. על זה רבקה מיד שאלה "מה זה יותר מידי מאורגן?" תראי ניסיתי להסביר, יש אומנם הרבה דברים טובים בלהיות מאורגן, אבל באותה מידה יש גם חשיבות לאלתור ולמוכנות לכך שיהיו אירועים בלתי מתוכננים, כי לא הכל ניתן לתכנן מראש.
בשלב זה היא סיפרה לי על מקרה שבו היא עבדה עם צוותים גרמנים ובריטים, ובשל ההבדלים בסגנונות העבודה והארגון הייתה תחושת חוסר נוחות ביניהם. רבקה החליטה לקחת אותם לפאב ושם תוך כדי שתיה של בירה, הם החלו לשוחח על ההבדלים ועל הצורך לפתח מנגנוני הבנה ברורים. הצוותים ניסו למצוא דרכים שיאפשרו לכל צד לתת כבוד אחד כלפי השני, ובמשך הזמן לחזק את האמון ביניהם. עם הזמן הבריטים ראו את היתרון בסדר ובארגון מכיוון שניתן היה לסמוך על המנהל או העובד מגרמניה, שאם הוא אומר שישלח דוח בשעה מסויימת כך יקרה. ואילו הגרמנים הבינו שעבור הבריטים חשוב להשאיר מרווח זמן לדיון פתוח בעת שיחה, דיון או ישיבה. זה לא שינוי שקורה בן רגע, אבל היציאה לפאב, שינוי המקום, אפשר עריכת שיחה נינוחה יותר וכנה, עם דיון שיתופי יותר אך עם זאת ענייני.
הדוגמא הזו גם עוזרת להסביר במידה מסויימת, את הפתגם שבכותרת: "עבודה היא עבודה, שנאפס הוא שנאפס". יש הפרדה בין העבודה ונושאי השיחה בעבודה, לבין החיים הפרטיים ונושאי שיחות שעליהם מדברים בשעות הפנאי עם חברים. וזו הפרדה שהיא מאוד שונה מאורח החיים הישראלי. רבקה קישרה את ההפרדה הקיימת בין החיים המקצועיים לחיים האישיים לשני מאפייני תרבות: סגנון התקשורת והרשמיות.
התקשורת בגרמניה היא ישירה בהשוואה לסגנון תקשורת האנגלי. לדוגמא לשאלה "האם תרצה תה?" התשובה יכולה להיות "לא" מבלי המילה תודה. תשובה שגורמת לבריטים לפעמים לחשוב שהגרמנים חצופים. אבל עבור הגרמנים, יש הגיון במתן תשובה קצרה וסגורה שכזו, כי כך הם נצמדים לעובדות ומביעים (מזוית הראיה שלהם) תקשורת אפקטיבית וממוקדת מטרה. רבקה קישרה זאת למימד העסקי שבו חשוב לגרמנים, שהטיעון שהדוברים מציגים, יכלול טיעונים לוגיים מבוססי עובדות, יחד עם הבעת מוטיבציה לביצוע המשימה והעבודה המשותפת. יש לזכור שעבור הגרמנים כמו גם לרובינו, אנגלית היא שפה שנייה, אבל ברגע שהוחלט שזו השפה שמדברים, הם ידברו רק באנגלית.
לדעתה סגנון תקשורת זה משפיע גם על צורת הכנת והצגת המצגות בישיבות. כפרפקציוניסטים, הם שואפים שאנשים ירגישו שהם עושים עבודה מעולה. מה שמביא לכך שהם מציגים שקפים רבים עם הרבה מידע. מסיבה זו מצגות ויזואליות שכוללת פחות מידע, תראנה לעיתים לגרמנים כשיטחיות. במהלך המצגת הגרמנים יאזינו לדברים, ורק בסופה, ואם יוזמנו לשאול שאלות, ישאלו שאלות. ולכן חשוב שנאפשר להם לשאול שאלות, וכך נשמע את חוות דעתם על המצגת ותכניה.
בשיחה עלתה הנקודה שהגרמנים הם מאוד רשמיים. זכור לרבים מאיתנו המערכון של לול על העולים החדשים והצחוק על פרופסור אברבוך ופרופסור זלצבורג. רבקה הסבירה שהגרמנים בעבודה רשמיים, והפניה בגוף שלישי רבים Sie היא חשובה, כי היא מסמלת את הכבוד והדיסטנס שזכורים לנו מהצבא. המעבר לגוף שני יחיד du, יכול לקחת שנים, ואף לא לקרות. אבל כאשר המעבר קורה, וזה דרך כלל נעשה כאשר האדם המבוגר או כאשר האדם הבכיר יותר בדרג הניהולי יציע בהתאמה לאדם צעיר או לאדם בדרג ניהולי נמוך יותר, לעבור לשוחח בגוף שני. יש מקרים שבכדי לציין שינוי זה הולכים לשתות משהו, אבל הדבר החשוב ביותר הוא שאקט זה מביע אמון: הזמנתו מסמלת את מוכנותו להזמינך ל"טריטוריה" שלו, שהוא לא ירמה אותך, ושהוא רואה אותך כחברו.
רבקה ציינה שגם הסביבה בגרמניה משפיעה על הרשמיות, כי יש מצבים ששני אנשי עסקים יסעו לחו"ל, ובחו"ל יעברו לשוחח בגוף שני, אבל כאשר יחזרו לגרמניה, הם יחזרו לשוחח בגוף שלישי יחיד, דבר שעוזר גם לשמור (עבורם) על הסדר והארגון בתוך מסגרת העבודה והיחסים.
גם המצב שבו בישראל מנהלים ועובדים באים לאירועים משפחתיים של עמיתים, אינו מקובל בגרמניה. אומנם ניתן שיספרו אחד לשני על ההכנות לאותו אירוע ואף יראו תמונות אחר כך, אבל לא להשתתף בפועל.
במצב כזה נשאלת השאלה על מה ניתן לשוחח כך שתיצוור אוירה נעימה והיכרות בעת ארוחות בין איש עסקים או חבר צוות ישראלי לגרמני? והתשובה היא שעל נושאים רבים, וביניהם אחד ממקורות הגאווה, שזו השייכות למדינות הפרדרליות. בגרמניה יש 16 מדינות פדרליות, ואנשים גאים וחשים תחושת שייכות למדינה הפדרלית בה הם חיים. אמנם הדור הצעיר עובר בקלות רבה יותר ממקום למקום בתוך גרמניה, אבל הדור המבוגר יותר יכול לחיות שנים רבות באותו מקום, ולכן תחושת השייכות למקום היא משמעותית. למשל תושבי ריינלנד-פלאץ, שקרובים יותר לצרפת רואים עצמם כיותר קלילים ממדינות פדרליות אחרות והם ידגישו זאת בשיחה עימם. בנוסף, ישנן בדיחות וסיפורים שמשווים בין כל מדינה פדרלית, שגם הם יוצרים תחושת גאווה. (שימו לב, שאני לא מדברת על סמול טוק, שזה לא מקובל כפי שהראתי בפוסט אחר).
ומה לגבי זמנים, האם הם באמת כל כך דייקנים?
לזה יש שתי תשובות: אחת עסקית והשנייה חברתית. בסביבה העסקית אסור לאחר. אם תאחר פעם אחת, אולי יוותרו לך, אבל בפעם השנייה כבר לא יוותרו כי זו האחריות של היחיד להגיע בזמן. מהבחינה החברתית, לפעמים יש איחורים, וזה המצב שקרה לי בעת שהותי בברלין: הרכבת פשוט, לא להאמין, איחרה. אפשר לתרץ זאת שברלין היא במימלא עיר שבה יש הרבה שינויים, או כמו שאמרה לי חברה ברלינאית "זו עיר בבנייה", אבל זו הוכחה לכך שיש "פירצות בגדר." ולכן חשוב לזכור, שכאשר אנו מדברים על תרבות, אנו מדברים על הרב-ממדיות שיש בתרבות: מנהגים, סמלים, ערכים שקשורים לבית, לעבודה, לחברים, ללאום ולאופי של כל אדם. ולכן גם שמדברים על תרבות עסקית של מדינה, יש בכל מקרה לשלב סקרנות, רצון ללמידה, סבלנות, יכולת לנסות לראות מצבים ממספר זויות ראייה, ובעיקר לשמור על עיניים פקוחות, כדי להיות מסוגלים לבצע את ההתאמות המתאימות כאשר נדרש. וזה לא פשוט.
הנקודה של אחריות היחיד לעצמו ולמילוי המשימה שמונחת לפניו, מתקשרת לעבודת הצוות, שהינה חשובה, אבל היא נעשת באופן שונה לגמרי מזו הישראלית. זו אווירה שמתומצת במשפט של רבקה: "collaboration without creating intimacy." כלומר אנשי הצוות יעבדו יחד, יהיה תכנון מקיף, חלוקת אחריות, הגדרת תפקידים של מי עושה מה, והחלטה על דרך העבודה עם קביעת יעדים למשימות מוגדרות, אבל בלי יצירת אינטימיות או אווירת יחד שהיא כל כך ייחודית לישראל. זאת מתוך גישה שמתמקדת במשימות, בצורך בבניית רציונל, מתוך מטרה שהמשימה תושג בזמן שנקבע.
נקודה נוספת שדורשת התייחסות היא דרך הבעת משוב. בגרמניה, עצם אי העברת ביקורת מהווה שבח. וזו בניגוד למדינות כמו ארה"ב שבה מקובל לברך את המבצע עבודה טובה. באופן דומה, גם כאשר יש נקודות לתיקון, בגרמניה הם יחשבו נקודות שליליות, ואילו בארה"ב יתכן שיסומנו כנקודות לשיפור. גם במקרה זה ישנו קשר הדוק עם סגנון התקשורת הישיר והממוקד, שמנסה להימנע ממצב של חוסר ודאות. כאשר הניסיון להימנע מחוסר ודאות מביא לתכנון מדויק ומעמיק, עם חשיבה ארוכת טווח.
בשלב זה של השיחה התחלתי לצחוק. למה? כי חזרנו לנקודת ההתחלה- חשיבות הארגון. מהצד השני של הקו, הרגשתי שגם רבקה מחייכת. וביחד הסכמנו, שהייתה לנו שיחה נפלאה לפי כל הקריטריונים: עניינת, ממוקדת, נעימה, כזו שמשיגה את מטרתה: כתיבת פוסט משותף על תרבות עסקית גרמנית.
REBECCA SPRENGEL is an executive and intercultural coach. Born in London, she founded International Communication, a cross-cultural management training company in Germany, in 1993. For the past 15 years, and in many different countries, Rebecca’s activities have included: corporate coaching, train the trainer, communication and intercultural training and language consultancy. She now focuses on coaching Senior Executives and International teams. She has a degree in Education and Psychology and a second degree in Applied Foreign Languages from the University of Paris. She has a Post Graduate Certificate in Coaching and Mentoring Practice from Oxford Brookes University.
תחיי צרפת, תחיי הרפובליקה- תרבות עסקית צרפתית 11/09/2011
Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.Tags: hierarchy, intercultural, היררכיה, הכשרה בין תרבותית Intercultural competence, עסקים, צרפת, רישמיות, תקשורת בין- תרבותית, תרבות
1 comment so far
לפני מספר חודשים הרצאתי מול משלחת אנשי עסקים מדרום צרפת על תרבות עסקית ישראלית. המשלחת הגיעה באיחור, ומארגן האירוע נגש אלי ואמר "תראי הם מדרום צרפת, היחס לזמן הוא קצת שונה בדרום." חייכתי בליבי, כי נזכרתי במכר שעבר לפני מספר שני מפריס לטולוז לצרכי עבודה, ועד היום הוא ממשיך לומר לי "אבל בפריס האנשים מתנהגים אחרת."
לצרפתים יש גאווה לאומית חזקה, שבאה לידי ביטוי גם במשפט שבכותרת פוסט זה. בנוסף לכך, צרפת היא מדינה גדולה ולכל אחד מ- 26 החבלים (22 בתוך צרפת המטרופוליטנית,באירופה או בסביבתה, ו-5 הנמצאים מעבר לים), יש גאווה מקומית ומאפיינים נפרדים. לחבלים הדרומים יש גאווה שקשורה לשמש, לים, לאווירה היותר משוחררת בהוויה ובהתנהגות. לחבלים הצפוניים, יש גאווה על יכולת העמידה בקשיים כמו מזג אויר חורפי, מוכנות לעבודה קשה (בעבר חלק מהאזורים היו אזורי מכרות), ולהכנסת אורחים. כך גם יש גאווה לחבלים במערב ובמזרח המדינה, כאשר בתווך נמצאת פריס, שמצד אחד זוכה להערכה כעיר הבירה וכמובן בשל יופיה, אך מצד שני הצרפתים שאינם חיים בה, טוענים שהאינטנסיביות של החיים בה יוצרים קושי וריחוק בין אנשים.
במפה להלן מוצגת דרך מקורית לתיאור ההבדלים בין החבלים של צרפת לפי כמות הנשיקות בכל מחוז.
בסדנא שערכתי לאחרונה ביקשתי מהמשתתפים לכתוב כיצד הם רואים את הצרפתים וכיצד לדעתם הצרפתים רואים את הישראלים. בדיון שהתקיים שמנו לב שנכתבו גם נקודות דימיון כגון גאווה, ביטחון עצמי, שחצנות ויהירות. מה שמראה שתמיד בין אנשים מתרבויות שונות יש נקודות דמיון ולא רק שוני. העניין הוא שבהרבה מקרים מתחת לנקודות הדמיון מסתתרים הבדלים בתפיסות ובמחשבות, והם אלו שיוצרים אתגרים בעבודה בסביבה בינלאומית.
חלק מהישראלים מציינים את היכולת של הצרפתים לשאול שאלות נוקבות במהלך שיחות ודיונים, דבר שנותן לפעמים הרגשה לא נעימה. אבל כאשר מבינים מה חשוב לצרפתים בהיבט של התקשורת, נראה לי שיכולה להיווצר גם הבנה רבה יותר כלפי הציפיות של כל צד, ובעיקר, יכולת לבנות טקטיקות להתמודדות עם אתגרים אלו.
התקשורת הצרפתית
הצרפתים מחשיבים את הדיון כאמצעי לאבחונו של האדם העומד מולם מבחינה אישית ועסקית. אדם שניחן בכישורים להציג עמדה בצורה מובנת, לוגית ובשפה רהוטה; שמבוססת על תזה, אנטי תזה וסינטזה, וכוללת הסבר עם נימוקים והקשרים רחבים, מדוע נבחרה אפשרות מסוימת, יזכה הערכה רבה. זו גם הסיבה שהם שואלים שאלות נוקבות כדי להבין את הנאמר בצורה מקיפה יותר.
היכולת להביע את עצמך היטב היא כל כך חשובה, שתלמידי התיכון בצרפת נבחנים בבחינות בסוף התיכון בפילוסופיה, ומי שמקבל 20 מתוך 20 (שזה ציון מאה בצרפת), זוכה בנקודות רבות בדרך לקבלה למוסדות הלימוד הגבוהים.
דבר נוסף שחשוב לדעת הוא ההתלהבות שנלוות לדיונים: Soupe au lait הוא בתרגום מילולי 'מרק חלב'. תחשבו על מה קורה אם משאירים חלב בסיר על הגז, החלב מגיע לנקודת רתיחה, גולש אבל ברגע שמכבים את האש, הוא מפסיק. אותו דבר קורה לעיתים רבות בשיח הצרפתי, אנשים מתלהבים, מרימים את קולם, ואז נרגעים וממשיכים הלאה. בזה אולי יש קצת דימיון לישראלים, שיכולים לדון בחוזקה על נקודה מסויימת ואח"כ להמשיך להתדיין בנושאים אחרים באופן רגיל.
אלמנט נוסף הוא השפה. אומנם יותר ויותר אנשי עסקים צרפתים יודעים אנגלית, אבל עדין "קשה אנגלית שפה." וגם את זה יש לקחת בחשבון בעת דיבור ובעת התכתבות עם אנשים מצרפת, מבחינת סגנון הדיבור והשימוש בביטויים בשפה האנגלית.
ההיררכיה בצרפת
בדיונים באינטרנט על התרבות העסקית הצרפתית, מזכירים לעיתים קרובות את ההיררכיה שקיימת בארגונים הצרפתיים. רוב הכותבים מבקרים גישה זו לניהול, במיוחד בעידן של היום של ה Web 2.0. ייתכן שאם הזמן הדבר ישתנה במידה זו או אחרת, אבל בינתיים חשוב להבין את ההשפעה של ההיררכיה על תהליכי העבודה.
החברה הצרפתית הינה היררכית באופיה. ולא משנה כמה מיוצגים ארגוני עובדים, ומאבקים סוציאלים בפוליטיקה, ומדברים בדיונים בטלוויזיה על 'העם הצרפתי', עדיין הכוח של העם מתורגם לאיזה שהוא סדר ייצוגי והיררכי.
ההיררכיה הזו משולבת במידור חזק של ידע, אשר נובע מהתחרות שקיימת כבר מגיל קטן בבית הספר. התלמידים מתחרים זה בזה בציונים ובידע, כי זה משפיע על סיכוי הקבלה שלהם למוסדות ללימודים גבוהים. והתחרות הזו, ממשיכה ומשפיעה גם על עולם העבודה.
ההיררכיה גם יוצרת סדר. כל אחד יודע מה תפקידו, והוא לא ינסה לעשות משהו מעבר לכך. אנחנו הישראלים, יכולים לקרוא לזה לפעמים 'ראש קטן', אבל מבחינת אותו אדם שמתנהג כך, יש היגיון צרוף, שקשור למושגים של סמכות, ידע, סדר, כבוד, וחלוקת תפקידים ברורה, ואת זה עלינו להבין ולנסות לראות זאת גם מהזוית ראייה שלהם.
חשיבות הייצוגיות וההתנהגות לפי כללי התנהגות מקובלים בחברה
ההיררכיה גם מתקשרת לחשיבות הדיבור הפורמלי והשימוש ב Vous (פניה לאדם בגוף שני רבים), כל עוד לא ניתן האות לעבור לשיח בגוף שני יחיד Tu. נכון שבהווה יש שינוי, במיוחד בעקבות השפעת האינטרנט ודור ה Y , אבל עדיין יש לזכור שהפורמליות מהווה מרכיב חשוב בתרבות הצרפתית.
בנוסף יש חשיבות להתנהגות לפי כללי ההתנהגות המקובלים בחברה. כבר ראיתי ישראלי שהציג את עצמו כ"שלום קוראים לי דן, ואני…": רגע, דן מה? מאיפה אתה? ועוד משפטים של הצגה עצמית שיוצרים מבניות, סדר, ורושם על הצד השני. בנוסף, גם אם ביום יום אנשים לאט לאט עוברים בחלק מהארגונים, ללבוש פחות רשמי, עדיין בכנסים ובאירועים רשמיים, הלבוש יהיה רשמי. וזאת מתוך תפיסת עולם שהלבוש הוא חלק מהרושם הראשוני שאדם יוצר לעצמו בזכות לבושו והתנהגותו, ואותו קשה מאוד לשנות.
האינדיבידואל בצרפת
ישנן תרבויות כמו התרבות הסינית, ההודית והיפנית ששמות דגש על הקבוצה שמקום להתפתחות ולשייכות. ה'אנחנו' הוא החשוב.
לעומתן התרבות הצרפתית שמה דגש על היחיד. היחיד כאדם ייחודי ומיוחד, בעל דעה עצמאית ואינידיבידואלית, שיש להתייחס אליה, ולתת לה את הכבוד הראוי לה. היחס ליחיד בא לידי בטוי גם בפתגמים נפוצים בשפה הצרפתית כמו "Chacun pour soi et Dieu pour tous", שאומר שכל אחד בשביל עצמו, ואלוהים בשביל כולם.
השילוב של היחס ליחיד עם התחרותיות, מסבירות למה כל אדם מנסה לצבור ידע, ולפעול בכדי למקסם את אפשרויות הפעילות שלו בתפקיד בו הוא נמצא. על אף כל זאת, חשוב לזכור שהקשר בין העובדים הוא משמעותי, והוכחה לכך היא הכתבה שהראתה שמפגש הקפה של הבוקר בין העובדים הוא רב חשיבות ומשמעות להמשך יום העבודה, ולתחושת הלכידות בקרב אנשי הארגון.
ומה עם Networking?
בצרפת יש מערכות חינוך ואוניברסיטאות עם דירוגים שונים, ואדם שלמד בבית ספר אשר נחשב למוביל בתחומו, יושפע מכך לטובה בהמשך חייו התעסוקתיים. לדעתי זה גם קיים במידה מסוימת בישראל וגם בארה"ב (Ivy League). בצרפת נוצרת קבוצת שייכות, שמזכירה את הקבוצת השייכות אצלינו בצבא, "היינו יחד באותו מחזור." כל זה משפיע על מערך ההיכרויות העסקיות והארגוניות בצרפת, ועל היחסים בין האנשים בשוק העבודה.
בראיונות עבודה בישראל מדגישים את חשיבות ה Follow up. בנוסף קצב העבודה שלנו כישראלים הוא כזה שדוחף קדימה. בצרפת קצב ההתקשרות יכול להיות איטי יותר, וזה נובע גם מהסיבה שבצרפת בכדי לבנות קשר, יש להקדיש זמן לפיתוח הקשר הבין אישי שישפיע על התהליך העסקי. מצב זה עשוי ליצור תחושת תסכול בקרב אנשי עסקים ישראלים, כי הם לא מקבלים מיד תגובה מהצד הצרפתי. ולכן מר פרדריק זאבו הנספח המסחרי של צרפת בישראל, ציין בפני הצרפתים שהגיעו לכנס ביו-מד במאי השנה, שעל הצרפתים להשקיע בקשר ולעשות את הפולו-אפ ( le suivi). כדי להגביר את הדיאלוג בין הצדדים.
מסורת, מסורת ושוב מסורת: השפעתה של המסורת על היחס והקצב לשינויים
יש לי חבר שרצה להציע שינוי בתהליכי עבודה מסויימים בעבודתו מול עמיתים מצרפת. בפגישה הוא הציג את המידע ואת הסיבות מדוע יש לשינוי חשיבות. התגובה של העמיתים הייתה שהם צריכים ללמוד לעומק את החומר לפני קבלת החלטה.
צרפת הינה מדינה עם מסורת וגאווה על ההיסטוריה שלה, עריכת שינוי מחייבת בחינה של השינוי בראייה של המצב בעבר ובהווה והצפי לעתיד, וכן פיתוח ותכנון של תוכניות, שמיועדים ליצור בטחון בתהליכי השינוי ובהשפעתם. התהליך הזה לוקח זמן. אבל אחרי שהצרפתים למדו את החומר, בנו תוכנית והם מבינים את המשמעות שלהן, הם יצאו לשינוי במרץ. מכאן נובע שנדרשת סבלנות.
אני מקווה שהנקודות שהצגתי כאן יעזרו לכם בפעילותכם מול ויחד עם אנשי העסקים, המנהלים והעובדים בצרפת. ובפרוס השנה החדשה אני מבקשת לכל אחד ואחת מכם/ן בריאות, מזל טוב, סבלנות, נחישות והתמדה, אנושיות והצלחה בכל מעשיכם. שנה טובה.
העולם הוא גלובלי, אז האם באמת נחוץ ללמוד על ההבדלים הבין תרבותיים? 8 דוגמאות ונקודות למחשבה 06/08/2011
Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.Tags: marketing, אינטרנט, ארצות הברית, גלובליזציה, הכשרה בין תרבותית Intercultural competence, סין, שפת גוף, תרבות
6 comments
את השאלה הכתובה בכותרת נשאלתי פעמיים במהלך סדנא שנערכה לאחרונה לקבוצה של אנשי שיווק ומכירות בינלאומיים בעלי ניסיון רב. השאלה הינה במקום לדעתי, לאור השינויים הטכנולוגיים הרבים שיש בהווה, ולכן התקיים בעקבותיה דיון קצר על המשמעות של שני הערכים: גלובליזציה ועולם גלובלי, ותרבות וניואנסים בין- תרבותיים. מצאתי לנכון להרחיב כאן את הדיון, ולהציג שמונה נקודות, על בסיס סיפורים שקרו לאנשים שאני מכירה, וכתבות שקראתי לאחרונה, שממחישות עד כמה גם בעולם גלובלי חשוב ללמוד ולרכוש מיומנויות בין תרבותיות.
א. אוכל- בשיחה עם אדם שעוסק בהכנה ובביצוע של משלחות בינלאומיות, הוא סיפר לי מקרה שבו התקיימה ארוחה בין איש עסקים מאירופה לקבוצת ישראלים במסעדה ישראלית. הישראלים ניגבו מהחומוס מהצלחת המרכזית, אך האירופי נמצא במבוכה, כי עבורו מקובל לקחת מהצלחת הכללית לצלחת האישית שלו. במקרה זה מארגן המשלחת, החליט להסביר על המקום את המנהג הישראלי לנגב יחד מאותה צלחת, ובכך הפר את המבוכה.
ב. שפה, תרגום ודיבוב- במאמר הזה הדן בסוגית התרגום של סרטים, משוחחים על הקושי שיש בדיבוב ובתרגום של סרטים במדינות שונות. תרגום ודיבוב דורשים התאמה תרבותית למדינה בה יוצג הסרט. דימויים של אנשים ומעמדות, במדינות שונות נראים ונשמעים אחרת, וזה מקשה על בחירת קול והמבטא הרצוי של המדובב, או בחירת המילים לתרגום של סרטים. הנה דוגמא לצורך במודעות ובידע על ההבדלים במשמעויות של מילים מאותה שפה במדינות שונות: אחת המרואיינות שמתרגמת סרטים לספרדית, רצתה להשתמש במילה Bicho בתרגום למילה חיידק, אבל היא נצבה בבעיה מכיוון שבפורטו-ריקו משתמשים במילה זו בסלנג לתיאור אזור באנטומיה של הגבר. ולכבוד זאת גם אצטט את סר ג'ורג' ברנרד שואו שאמר על האנגלית:
England and America are two countries separated by a common language.
ג. שפת גוף- מה המשמעות של חיוך בתרבותיות שונות? במאמר הזה מציגים את ההבדל במשמעות שניתנת לחיוך בארה"ב וברוסיה. בארה"ב חיוך הוא חלק מהווי היום יום, אנשים מחייכים כדרך להציג כוונות טובות במפגש ראשוני בין אנשים, אפילו במפגש קצר במעלית. ברוסיה לעומת זאת, במקרים רבים, שני אנשים זרים לא יחייכו אחד לשני, וחיוך אף יתפס כמשהו חשוד שיש להיזהר ממנו, שאולי בתמורה לחיוך יתבקש הצד השני לעשות דבר מה. כל נימוק שמוצג כאן טומן בחובו נימוק היסטורי, מה שמדגיש את החשיבות של למידה על היסטוריה של מדינות בעת עבודה עם אנשים מתרבויות שונות.
ד. הומור- בדיחות מעולות בשפה אחת לא עוברות היטב בשפה אחרת. בנוסף וזה אף יותר מהותי, סטראוטיפים שמקובל לומר על עם מסוים, יתקבלו רע מאוד, אם יאמרו בבדיחות הדעת, מול אנשים מאותו עם. בקליפ הבא, השחקן והקומיקאי הפ קרקלינג, מחקה אנשים מתרבויות שונות: ארה"ב, צרפת, ספרד, איטליה, גרמניה, הולנד ועוד. אני די בטוחה שאם זה היה קורה בשיחה מול אנשים מאותן ארצות, הם לא היו צוחקים. (החיקוי מתחיל מהשנייה השלושים של הקליפ).
ה. אינטרנט והרשתות החברתיות- האינטרנט נראה על פניו כאמצעי המאפשר את מימוש ההבטחות לגלובליזציה במסחר. זה נכון במידה מסויימת, אבל זהו בדיוק: במידה ולא כאכסיומה. הוכחה לכך היא הצורך ליצור התאמות תרבותיות בין אתרים של אותו ארגון במדינות שונות, והצורך להבין את משמעויות החוקים המקומיים, כחלק מהתאמה החוקית למדינות מסויימות.
בכתבה הבאה מתואר, תהליך של השימוש באינטרנט גם ככלי מקדם בעת פגישה עסקית, אבל באותה מידה גם מודגש הכעס וההפתעה משימוש באינטרנט עצמו במהלך הפגישה. מה שמדגיש את הצורך לרכוש מיומנות להתמודדות עם דברים בלתי צפויים. "…הכעיס אותי לראות שגם הסינים מרגישים בנוח לגלוש באינטרנט באמצע פגישה…אבל אז נפתחו לו העיניים והרגשתי איך המרחק בינינו הולך וקטן, ופתאום זה היה –הוא– שהתחיל להסביר –לי– על היתרונות של המוצר שלנו…"
נקודה זו גם ממחישה את הצורך להבין מהם אמצעי השיווק המקובלים בכל שוק בעולם. בפוסט הזה, תוכלו לראות גרפים שמראים את החדירה של האינטרנט לשוק הסיני, השימוש האינטראקטיבי של האינטרנט ע"י אזרחי סין.
ו. ואם דיברנו על התנהגות בישיבות, יש הבדל רב בין היחס לשימוש בטלפונים בישיבה בישראל מול מדינות שונות בחו"ל. כאשר סיפרתי לחברה שלי מהולנד שבחלק מהארגונים בישראל משאירים את הטלפונים הניידים על שקט או רוטט במהלך ישיבה. היא הייתה בשוק. היא אמרה שאצלה בארגון אין סיכוי שדבר כזה יקרה. נקודה זו מדגישה גם הצורך ללמוד כיצד נערכות ישיבות במקומות שונים, ועד כמה כל תרבות מוכנה להסחות דעת תוך כדי פעילות מסויימת בעת ישיבות.
ז. גם היחס לחופשה ואפשרות ליצירת קשר במהלך חופשה הוא שונה ממקום למקום. אומנם כיום יותר ויותר אנשים בעולם מקיימים קשר עם קולגות מהעולם העסקי בעת חופשה, במיוחד בגלל ההתפתחויות הטכנולוגיות, אבל עדיין ישנם מקומות רבים, בהם כאשר אדם יוצא לחופש הוא באמת מתנתק ולא מקבל שיחות מהעבודה. חבר שלי מבלגיה יצא במהלך חודש יולי לחופשה של חודש עם משפחתו באיטליה. הוא דאג לך שיהיה לו מחליף באותה תקופה שיענה על טלפונים דחופים, אבל גם הבהיר שהוא לא יהיה זמין במהלך אותו חודש לצרכי עבודה.
ח. התמודדות עם שיטות עבודה שונות- הנקודה האחרונה שאבקש להציג זכורה לי היטב מניסיון החיים האישי שלי. כאשר עבדתי בחברה ישראלית שנרכשה ע"י חברה אמריקאית, לא הצלחנו להבין מדוע יש לבנות עוד מרכז תיעוד בנוסף על אלו הקיימים, במיוחד שבמחלקה שלנו, מחלקת מחשב, כמות השינויים היא רבה, ואיננה שייכת לתחום הליבה של החברה. "מה נצטרך לתעד כל שינוי קוד שעשינו בתוכנה?" שאלנו את עצמינו, וחששנו שקצב העבודה יואט, בשל הצורך לקבל אישור לכל שינוי. עם הזמן ראינו את היתרונות בשיטת עבודה זו, אבל למדנו מכך עד כמה התיעוד חשוב לאמריקאים בשיטת העבודה שלהם, דבר שלנו, במסגרת סוג העבודה הספציפי שעשינו היה דגש רב יותר על הביצוע של המטרות.
יש בוודאי עוד נקודות רבות שיכולות להדגים כיצד על אף היבטי הגלובליזציה הקיימים בהווה, ישנה חשיבות ללימוד והבנה בין-תרבותית ולרכישת מיומנויות להתמודדות עם הבדלים בין תרבותיים בעולם העבודה.
אשמח לקרוא כאן בתגובות, דוגמאות ומקרים נוספים שקרו לכם או למכרים שלכם, במהלך נסיעות בעולם, שמדגימים מקרים של התמודדות עם הבדלים בין תרבותיים. תודה.
סמול טוק, שיחות חולין ושיחות צדדיות בתרבויות שונות 10/07/2011
Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.Tags: small talk, גרמניה, יחסים בין אנשים, סין, צרפת, תקשורת בין- תרבותית, תרבות
3 comments
בסרט "עוברים להודו" ישנו דיאלוג בין טוד המנהל האמריקאי שהגיע להודו בכדי להכשיר צוות עובדים למענה לשירות לקוחות טלפוני, על נושאים רלוונטיים לתחילתן של שיחות בינם לבין הלקוחות שיתקשרו בעתיד מארה"ב. בקטע זה ישנם אלמנטים חשובים:
1. טוד משתמש במילה "סמול טוק", ואחד העובדים שואל מה זה.
2. טוד מציע לשוחח על ספורט ובתגובה אחד העובדים שואל אם קריקט יהיה נושא ספורט טוב לשיחה?
שתי השאלות הינן חכמות, והסיבה לכך היא שאומנם בארה"ב שיחות פתיחה כאלו נקראות סמול טוק, אבל במקומות אחרים קוראים לזה "נושאים צדדים", "שיחות חולין" "שיחות היכרות", ואף יש תרבויות שמושג זה לא קיים. בנוסף כפי שהשאלה השנייה מראה, הנושאים השונים קשורים ישירות לתרבות ולאופי החברה בה אדם חי. לא ניתן יהיה לדבר על כל נושא ספורטיבי, או אחר, ללא ידע מסוים בתחום, ובמידת הרלוונטיות שלו לאנשים באותה מדינה.
סמול טוב מוגדר כ
A conversation for its own sake, or "…comments on what is perfectly obvious." It is an informal type of discourse that does not cover any functional topics of conversation or any transactions that need to be addressed.
ברוניסלב מאלינווסקי היה בין הראשונים שחקרו את הנושא ב 1923 והוא זה שגם הטביע את המושג phatic communion והציג אותה כאחת מהמיומנויות החברתיות שנירכשות ע"י האדם.[1]
במקרה זה נשאלת השאלה מה המטרה של שיחות אלו במפגש העסקי:
1. האם זה בכדי להפיג את המתח, ואם כן, אז מי מפסיק את השיחה ומפנה אותה להיבטים עסקיים?
2. האם זה בכדי למשוך זמן? ואם כך כמה זמן יש לבצע זאת?
3. מה התועלת של שיחה כזו לשני אנשים (או יותר) שנפגשים למטרה עסקית?
4. אילו נושאים טובים לשיחות אלו?
5. איך מתגברים על דילמות שנובעות משאלות שבתרבות אחת נחשבות טבעיות לחלוטין, מול תרבויות אחרות בהן השאלות נחשבות לחדירה לפרטיות?
6. מה עושים במצב בו נראה שאין מה יותר לומר בשלב מסוים, ועדיין לא נגשים לדיון העסקי?
יש לצאת מנקודה הנחה שמפגש בין אנשים טומן בתוכו עניין אבל גם יתכן מבוכה בשל חוסר ההיכרות ביניהם. השיחה מאפשרת לשני הצדדים ללמוד אחד את השני. השיחה גם מאפשרת לפתח את הסקרנות שיש בכולנו כלפי אנשים עימם אנו באים במפגש, ולהעשיר אותנו בידע חדש.
העניין הוא שבתרבויות שונות לשיחות אלו ישנן משמעויות שונות, והדבר קשור לציר שנע בין מתן דגש רב יותר למשימה העסקית או הארגונית, לבין הצורך לבנות יחסים בין אישיים מעמיקים לפני וכתנאי לביצוע העסקה.
בספר של טרומנפאאר והמפדן-טרנר מסופר על שתי קבוצות אנשי עסקים שהגיעו לארגנטינה למשך חמישה ימים למפגש ראשון עם חברה מקומית. הצוות האמריקאי התמקד רוב הזמן בהצגת הנתונים הסטטיסטיים והכלכלים הקשורים לביצוע העסקים. לעומת זאת הצוות השוודי שם את הדגש על בילוי משותף והיכרות עם האנשים לאורך ארבעה מתוך חמשת הימים של הביקור. השוודים הם אלו שקיבלו את האור הירוק להמשך המפגשים, ואחת הסיבות היא הקשר הבין אישי שהם יצרו עם אנשי החברה המקומית. התרבות הארגנטינאית שמה דגש רב על הצורך לבנות קשר בין אישי של אמון בין הצדדים, וההיכרות שיכולה להימשך זמן מה, מעבר לפגישה אחת וכמובן לשיחה קצרה, עדיין נחשבת במידה מסויימת למיומנות הסמול טוק, שיחות חולין או שיחות צדדיות, כי היא אינה עוסקת במטרה העסקית גרידא לשמה הצדדים נפגשו.
בצרפת ישנו דגש רב על עריכת שיחות מגוונות לאורך הארוחות והמפגשים השונים, כחלק מתהליך בניית יחסים, מתוך מטרה לתהות על קנקנו ואישיותו של האדם ויכולת ההתבטאות שלו מבחינה אינטלקטואלית.
בארה"ב מקובל מאוד לבצע סמול טוק בין אנשים, כחלק משבירת הקרח בעת מפגש חברתי וגם עסקי עם אנשים לא מוכרים, וכטקטיקה של הימנעות משקט בזמן למשל שמחכים למישהו (רופא). מכיוון שנוהג חברתי זה הינו כל כך מקובל ומצביע גם על קוד נימוס ועניין כלפי אנשים, ישנם מדריכים רבים באינטרנט שמלמדים כיצד לבצע זאת.
בסין ליחסים יש משקל אדיר בבניית ובפיתוח תהליכים עסקיים. המושג Guanxi, טומן במשמעותו את המילה יחסים, אבל גם הרבה מעבר, כי הוא כולל גם את הקשר הבין-אישי שנוצר וכן גם את המחוייבות שנוצרת בין הצדדים לאורך זמן כחלק מתהליכי ההיכרות. כאשר בשלב הראשון, עליו אנו מדברים בפוסט זה, יש שאיפה למצוא נקודות השקה ועניין בין האנשים. בשלב הבא תתפתח מחוייבות בין הצדדים באמצעות אינטראקציות חברתיות ועשיית טובות אחד כלפי השני. זהו תהליך מורכב, ולכן משך זמן ההיכרות והשיחות הצדדיות יכול לכן להימשך זמן רב, ולחזור על עצמו לאורך כלל המפגשים במשולב עם התהליכים העסקיים, ולכן גם יש את היציאות בערבים למסעדות השונות.
לעומת זאת בגרמניה, לפי מחקר שנעשה לאחרונה,[2] המילה סמול טוק לא קיימת, ורבים רואים בשיחה מעין זו כ"גיבוב מילים חסר משמעות". זה לא שלא מתקיימות שיחות מעין אלו, אבל היחס והאהדה כלפיהן נמוכים בהרבה מאשר בתרבויות אחרות, ומכאן שפרק הזמן המוקדש לכך קצר יותר.
לשאלה מי מוביל ברוב המקרים את תהליך שיחות ההיכרות הללו, ישנם חוקרים שטוענים שזהו המארח, כי הוא זה שיקבע מתי ניתן להתחיל לדבר על היבטים עסקיים. הקושי שנוצר אבל עבורינו הוא שברוב המקרים אנו מגיעים למדינת היעד מוגבלים בזמן (כרטיס טיסה), ועל כן צריכים להיות ערוכים לכך שלא תמיד נממש את כל המטרות שהצבנו לעצמינו באותו מפגש, וכן שניתן שדווקא הצד השני ישתמש בלחץ הזמן כטקטיקה שתקשה עלינו בשל הלחץ שהוא יכול להפעיל לקראת סוף השהות באותה נסיעה.
נושאים טובים לשיחה משתנים ממקום למקום, אבל ככלל יש מספר נושאים שיכולים להתאים ברוב המקרים כמו מזג האויר, האוכל, הנוף, הטבע, ההיסטוריה של מקום בו נמצאים, אישיות חשובה שמוערכת שמבקרת באותו זמן במדינה. יש להימנע מנושאים שעשויים לגרור דיון ביקורתי מהצד השני. לגבי ספורט, אם למשל יש אירוע חשוב באותה עת, ניתן לעלות זאת מתוך שאלה של סקרנות, ולבקש מהדובר המקומי לפרט על האירוע והקבוצות. בדרך זו תעניקו לדובר המקומי אפשרות לדבר על מדינתו.
במקביל יש לזכור שהדובר המקומי יכול לשאול שאלות שלנו כאורחים לא יהיה נוח עימן, למרות שבמקום מקובל לשאול שאלות אלו (משכורת, מצב משפחתי, גיל). יש לחשוב על תשובות אפשרויות ולדעת להסביר ולנמק בצורה שתספק מידע מצד אחד, וגם תאפשר לכם להרגיש בנוח, מצד שני. לאחרונה אני עוקבת אחרי דיון באינטרנט שדן בתחושה של אנשים זרים כאשר הם נחשפים לשאולות לגבי סוג הדם שלהם ביפן. נושא שנחשב למקובל במדינה זו. איך אתם הייתם מרגישים אם היו שואלים אתכם זאת? כפי שתוכלו לקרוא כאן וגם כאן בידיעה שמתארת את אחת מסיבות ההתפטרות של שר ביפן לאחרונה, זהו נושא מקובל שם, ומהווה דוגמא טובה לנושאי השיחה המגוונים הקיימים בין אנשים.
לבסוף אבקש לציין שמיומנות השיחות הללו היא מיומנות נרכשת, ושמודעות, תרגול, פיתוח העניין והסקרנות באחר, תוך מוכנות לפתיחות וגורם הפתעה יחזקו מיומנות זו לאורך זמן.
והנה בגישה הומוריסטית, קישור לסרטון שמראה את המקור לשיחות סמול טוק בעולם
[1] http://en.wikipedia.org/wiki/Small_talk_%28phatic_communication%29#cite_note-0 Small talk (phatic communication)
[2] http://www.bbc.co.uk/news/world-europe-13545386 What Paddington tells us about German v British manners
מה אני אעשה בפינלנד?- התמודדות של בני זוג עם רילוקשיין 09/06/2011
Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.Tags: Relocation רילוקשיין, spouse relocation רילוקשיין בני זוג, פינלנד, תרבות
3 comments
רון החל לעבוד בסניף הישראלי של חברת טלקומוניקציה בינלאומית עם הידיעה הברורה שתוך שנתיים הוא ומשפחתו יסעו לרילוקשיין מטעם החברה. רון שמח על כך כי תמיד חשב שחיים בחו"ל מהווים קידום מקצועי. אבל נורית שעבדה במחלקת החינוך במוזאון, והחלה ללמוד לתואר שני בחינוך, הדחיקה את הרעיון כל פעם שנזכרה בו.
ובכל זאת, "היום הגדול של רון", הגיע. רון הודיע לנורית שהם יצאו בקיץ הקרוב לריילוקשין לפינלנד, מרכז החדשנות והייטק.
פינלנד?! מה אני אעשה שם? תמהה נורית חשוך וקר שם, ואני לא יודעת פינית, וידוע שזו אחת השפות הקשות ביותר ללמידה. ההתנגשות בין פחדיה של נורית ורצונותיו של רון הייתה בלתי נמנעת.
נורית הסתובבה מספר ימים בשקט בבית ובמקום עבודתה, ותהתה מה לעשות. הפרטקטיקום של הלימודים היה צריך להתבצע בשנה הבאה, והיא גם קודמה בתפקידה במוזאון לאחראית פיתוח תכנים, העבודה שהסבה לה עניין והנאה מרובים. דנה עמיתתה לעבודה, הבחינה בשינוי במצב רוחה של נורית ושאלה אותה על כך. נורית סיפרה שכל המשפחה נוסעת בקיץ לרילוקשיין לפינלנד במסגרת עבודת בעלה, ושהיא חשה שכל עולמה צריך להשתנות בניגוד לרצונה. "אבל למה את חושבת כך?" שאלה דנה. "הרי תוכלי להכיר עולם: הרפתקה, לחיות חיים אחרים, זה דווקא נשמע כיף". "בטח" אמרה נורית, "את יכולה להגיד כיף כי זו לא את שתחיי בחושך מוחלט שלושה חודשים בשנה."
דנה בתגובה אמרה: "נורית, אם את תחשבי ותשדרי לעצמך, לבעלך ולילדיך, שהרילוקשיין הוא סיוט, אז הוא יהיה סיוט! זו ההחלטה שלך אם את מנסה לראות את החיוב שבנסיעה, מתארגנת לקראת השינוי, ומשדרת התלהבות או לא."
משפט זה הפך עבור נורית לסיסמא. היא הבינה שהרבה תלוי בה, ולמרות החששות המרובים שלה, עליה לשנס מותניים ולבחון את כל האפשרויות, במיוחד כדי שילדיה בגיל בית הספר היסודי והגן, יתאקלמו יחסית מהר.
בערב נורית דיברה עם רון וביקשה ללמוד יותר פרטים על ההיבטים הכלכליים של הנסיעה. היא הבינה שרק עם תכנון כלכלי, מקצועי ואישי נכון (שישאיר גם מקום להפתעות שבטח יהיו), הם יוכלו להערך נכון לנסיעה. רון ונורית גם החליטו שבחופשת הפסח שניהם יסעו לבקר בהלנסיקי, ולבדוק אם הם יכולים לאתר דירה בזמן הביקור. נורית החלה לגלוש באינטרנט בפורומים של מוצבים ובני זוגם בעברית ובאנגלית, בכדי ללמוד כמה שיותר על תהליכים ומעברים בין-תרבותיים ברילוקשיין.
משיחה עם חברה שחזרה מרילוקשיין, היא הפנימה את החשיבות של הסדרת המשך הפקדת הכספים של הפנסיה, ביטוח בריאות ודמי השתלמות מבעוד מועד, ונערכה גם לך.
בעבודה של רון ערכו מפגש למוצבים ולבני ולבנות הזוג, והפנו אותם גם ליועץ שסיפר להם על אפשרויות הלימוד בבתי הספר והגנים האמריקאים לילדים. המידע עורר התלבטות חדשה: כיצד יתמודדו הילדים עם מסגרות באנגלית? האם כדאי לשלוח אותם לקורס אנגלית כבר בישראל? נורית התלבטה ארוכות. בסופו של דבר הילדים לא נשלחו לקורס, וההורים התמקדו בהעלאת ציפיותיהם והתלהבותם לקראת הנסיעה.
למרות כל זאת לנורית היה קשה: היא חששה להפוך להיות מאדם עצמאי תעסקותית ואקדמאית ל"אישה של..". המנהלת במוזאון אומנם אמרה שכאשר תחזור לישראל, היא תתקבל בברכה במוזאון, אבל נורית ידעה שהתפקיד שלה יהיה שונה, וזה הדאיג אותה. היא גם ידעה שבגלל חוסר ידיעת השפה הפינית היא לא תוכל להגיש מועמדות להדרכות במוזאונים בהלנסיקי. לעומת זאת ראש החוג באוניברסיטה דווקא הפתיע אותה, ואמר שיש לו עמית בפקולטה לחינוך באוניברסיטת הלנסיקי, והוא יצור עימו קשר כדי שתוכל להמשיך בלימודיה, ותקבל אשרת לימודים.
לפני הנסיעה ערכו נורית ורון לילדיהם ארוע פרידה מחבריהם, שכתבו להם מכתבי זכרון, ונפרדו בעצמם מהחברים והמכרים מתוך תקווה לשמור על קשר באמצעות הדוא"ל והרשתות החברתיות. כאשר כל המשפחה נסעה בקיץ, נורית הייתה עסוקה בסידור הדירה ובהכנות לבתי הספר ולגן לילדים. הדירה קיבלה קצת תחושה של בית, בזכות החפצים שלקחו עימם מישראל. בשעות היום הארוכות, היא וילדיה טיילו בעיר ומסביב לה, דבר שהסב לה הנאה רבה. רון היה במהלך השבוע בעבודה, אבל בסופי שבוע נסעה כל המשפחה לטייל באגמים.
רון עבר הכשרות מקצועיות ובין-תרבותיות לפני הנסיעה, וכן הוצמד איליו בפינלנד חונך שעזר לו להיקלט בחברה. הוא הרגיש שמבחינה מקצועית הוא נחשף לחומר חדשני, והתאקלם לאט אבל בבטחה בעבודה.
בתחילת שנת הלימודים, נורית הגיעה עם ילדיה לגן ולביה"ס האמריקאי, אבל התבקשה לעזוב את המקום. הבן הקטן מירר בבכי, וליבה נכמר. היא באה לקחת אותו בסוף כל יום בגן, והעבירה את כל שעות אחה"צ במשחקים עימו. הבן הבכור נכנס למצב של "דום שתיקה" מבחינת שפה. הוא לא דיבר, ושעות תגבור האנגלית שהוא קיבל בבית הספר לא הראו תועלת. נורית שיתפה בדאגותיה את רון, אבל הוא היה משוכנע שזה רק עניין של זמן. נורית הרגישה שרון מלא עניין בעבודתו, וכל העומס של טיפוח הבית והמשפחה נופל על כתפיה. היא חשה מתוסכלת מכך שרון לא מעורב מספיק בתהליכים שקורים בבית.
בנוסף, למרות שנפגשה מספר פעמים עם המרצה בחוג לחינוך באוניבסרסיטה, לא הרגישה שמשהו קורה בפועל, מה שהגביר את תחושתה כ"האישה של..". נורית החלה לקחת שיעורים פרטיים בשפה הפינית, כדי להיות מסוגלת לשוחח ביתר קלות בכל מקום, היא קוותה שכך תצליח למצוא מקום לעשות בו את הפרקטיקום.
בסביבות חג המולד קרו שינויים קטנים: הבן הצעיר התחבר עם ילדים בגן, והיה נפגש עימם בשעות אחה"צ. נורית לא התרגלה לחושך בחוץ, ו"קיטרה" על כך רבות בינה ובין עצמה, אבל שמחה שבנה יוצר חברויות ויש לו פעילות. בגן נערכה מסיבה, ונורית החליטה לבוא לגן ולספר לילדים על חג החנוכה שנחגג באותה תקופה. הביקור בגן הביא לכך שהיא נפגשה עם הורים נוספים, וכך הכירה אנשים בני גילה, שגם הם זרים בפינלנד. הבן הבכור אומנם עדיין מיעט לדבר בשפה, אבל שיעורי העזר הביאו לכך שהוא הבין את כל הנאמר סביבו, והחל לאט לאט גם להגיב. במשחקי הספורט כמו Pesäpallo (בייסבול פיני) הוא הצטיין, וזה הקנה לו הערצה בקרב התלמידים בכיתתו.
ההסבר שנתנה על חג החנוכה בגן הילדים, העלה בה רעיון להתנדב בגן ולהסביר על אירועים ישראלים. היא הציעה לגננת שהיא תהיה אחראית על יצירת סבב בין ההורים שירצו לספר על אירועים מהמדינות השונות מהן באו ילדי הגן. הגננת הסכימה, ונורית החלה ליצור קשר עם הורים שונים למימוש מטרה זו. פעילות זו אפשרה לה להכיר אנשים נוספים, ולהרגיש אחרי הרבה חודשים שוב אישה עצמאית.
פעילות חדשה זו אפשרה לה להכיר מסגרות תעסוקה שונות בעיר, ולהיות יותר פרו-אקטיבית בתהליך החיפוש מקום לביצוע הפרקטיקום. נורית הגדירה את כל התהליך כהמצאה שלה מחדש, ניסיון ליצור יש מאין במקום חדש, זר ולא מוכר. בשבילה התהליך היה מאוד מורכב ודרש העזה, ואפילו אולי קצת "חוצפה ישראלית", (בכך שהיא זו שהציעה לגננת להיות אחראית על סבב ההורים), אבל במקביל הוא הקנה לה את התחושה של בעלות על חייה, דבר שהיה חסר לה ביותר בחודשים הראשונים של השהות ברילוקשיין.
נורית ורון אומנם לא יצרו קשר מעמיק עם הקהילה היהודית המקומית, אבל בחג הפורים הלכו למסיבת תחפושות, והכירו מספר ישראלים שהיגרו לפינלנד מישראל, והתחברו עימם.
בסוף השנה השניה המשפחה החלה בתהליכי החזרה לישראל. נורית והחלה בהכנות מספר חודשים מראש: היא קיוותה לחזור לעבודתה במוזאון, ולהגיש את עבודת הסיכום לתואר למרצה, באיחור של שנה אבל עם חוויות מעשירות ובינלאומיות.
את שנות הרילוקשיין סיכמה נורית במשפטים הבאים:
1. חשוב לפתח ציפיות חיוביות אבל זהירות, ולשדר למשפחה התלהבות.
2. כדאי לדבר ולספר לאנשים שמעריכים על הנסיעה. במקרה שלה, המרצה בחוג לחינוך הוא זה שיצר את הקישור עם המרצה באוניברסיטת הלנסיקי.
3. ארועי פרידה לילדים וגם פרידה של ההורים מחברים הם משמעותיים, ומעניקים נופך של חגיגיות להתחלה החדשה.
4. הבאת חפצים אישיים מהבית בישראל מאפשרת לתת לדירה השכורה תחושה של בית, ומשדרת לילדים את התפיסה שכל עוד המשפחה יחד, הם בבית.
5. כדאי להתנדב במסגרות שונות: ההתנדבות מאפשרת להכיר אנשים זרים ומקומיים, ויכולה להביא להתפתחויות אישיות ומקצועיות.
6. יש לקחת בחשבון שההתאקלמות של הילדים לוקחת זמן, ועדיף אם אפשר, שלפחות אחד ההורים ישהה כמה שיותר לצידם בחודשים הראשונים.
7. לזכור שבאמצעות הילדים אפשר להכיר חברים חדשים.
8. כדאי לבדוק ולהכיר את המסגרות היהודיות שקיימות במדינה, גם אם בסופו של התהליך הקשר ישאר מצומצם, כי כך אפשר להכיר חברים ישראלים.
9. יש חשיבות רבה להכשרות הבין תרבותיות והמקצועיות, וגם ליעוץ הפרטני, שניתנו לה כבת זוג ולרון כמוצב. בנוסף הלמידה על מדינת היעד באמצעות האינטרנט והשתתפות בפורומים בנושאי רילוקשיין בישראל ובחו"ל עוזרת בהכנות לנסיעה.
10. עריכת ביקור מקדים היא משמעותית עבורה בכדי להחשף לעיר ולמצוא דיור.
11. לימוד שפה, גם אם מגיעים רק לרמת דיבור בסיסית, הינו בעל ערך במתן תחושת עצמאות.
12. להבין שמבחינה מקצועית, נדרשת המון תושייה, ויש מצבים רבים, בהן על בן/בת הזוג "להמציא את עצמם" מחדש, כי לא תמיד ניתן להמשיך לעבוד בקשר וירטואלי עם מקום העבודה הישראלי, ולכן יש לבדוק אילו כישרונות ניתן לחזק בכדי לממש את עצמך באופן מקצועי ותעסוקתי.
נ.ב. בסיפור זה נורית לא עבדה. לפי סקרים של Brookfield survey חצי מהנשים שהיו מועסקות לפני הרילוקשיין לא עבדו בזמן הרילוקשיין. לפי Permits Foundation, 85% מבנות הזוג היו רוצות לקבל ממקום העבודה של המוצב מידע על אפשרויות עבודה במדינת היעד, ו- 80% ציינו שהיו מעריכות אפשרויות לבניית נטוורקינג של קשרים או משרות פנויות. ומכאן נובע שישנה חשיבות במתן ייעוץ קריירה לבני/בנות זוג שיוצאים לשליחות מטעם החברה השולחת.
Re:Locate The Magazine for HR and Relocation Professionals Winter/Spring 2010.
ג'ודי פיירשטיין ומריון בורגהיימר מעבירות סדנאות רילוקשיין למנהלים, עובדים, משפחות, בני -זוג וילדים, וכן לאנשי משאבי אנוש. לפרטים נוספים 03-5272329
רשמים מכנסי רילוקשיין 2011- Relocation 31/05/2011
Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.Tags: Relocation רילוקשיין, תרבות
add a comment
בחודש מאי התקיימו שלושה כנסי רילוקשיין שונים. הייתי בשניים מהם, ומאוד נהנתי. הם מלמדים ומעניקים אפשרות להקשיב לדעות מגוונות, ולהיחשף למגמות בתחום.
מגמות רילוקשיין במשק הישראלי הוצגו בכנס הרילוקשיין של האיגוד הישראלי לרילוקשיין ע"י ד"ר גדי רביד, עם בקשה מצידו שעוד אנשים ימלאו את הסקר, בכדי לתת לממצאים מהימנות סטטיסטית כנדרש.
א. יש עליה במגמת הרילוקשיין, אך יש שינוי במבנה: אנשים נוסעים לתקופות קצרות יותר, בעיקר אם מדובר לאזורים קרובים, כאשר המטרה היא פרוייקט ספציפי.
ב. מצב זה מביא לכך שיותר אנשים שנוסעים ללא משפחה. דבר שמעלה שאלות לגבי יכולת ההתמודדות עם השינוי ברמה הרגשית, וגם ברמת היעילות בתפקיד. במקביל השינוי משפיע על עלויות הנסיעה, וזהו אחד השיקולים לנסיעה לבד.
ג. ישנם יותר מצבים בהם מוצב נוסע לאותו מקום או למקום חדש יותר מפעם אחת serial assignee.
ד. ישנה אכיפה חזקה יותר של אשרות, מיסוי וגם ביטוחים רפואיים.
נקודות אלו הוצגו ע"י סוזאן שניידר, בכנס של חברת Ocean Relocation, כאשר היא הוסיפה ש:
א. יש יותר ויותר ניידות של אנשים והצפי שעד 2020, יעלה המספר ב 50%.
ב. 57% מהחברות מצמצמות זמן שהות.
ג. אתרי היעד המרכזים הם ארה"ב, סין והאמירויות.
ד. האתגר של משאבי אנוש הוא להיות יותר מובילי אסטרטגיה בארגון.
ה. היא משתמשת במילה mobility ולא רק רילוקשיין, כי גם גוברים המקרים שהגיוס למעבר למדינת יעד הוא של עובד חדש בחברה, ואז זה לא רילוקשיין של עובד שמכיר את התרבות בארגון.
הכנס של איגוד הרילוקשיין הישראלי יוחד לנושא "על משברים ומרמה ברילוקשיין". עד כמה שידוע לי, זו פעם ראשונה שמתייחסים לנושא זה במסגרת יום עיון שלם, ומשיחות שקיימתי עם אנשים בכנס, היה עניין כי זה אפשר חשיפה וקבלה של מידע, בנושא שביום יום בפעילות הארגון, לא תמיד עולה באופן גלוי על הפרק.
מטרת הכנס הייתה להציג דילמות שישנן בתהליך ההכנה והשהות של מוצבים ברילוקשיין הקשורות להיבטים של חיסיון, סודיות, מרמה ומשברים בעת רילוקשיין. לדוגמא מצב בו מוצב נשלח לחו"ל, ובן/בת הזוג עם בעיה רפואית או משפטית שמונעת ממנו מעבר יחד עימו למדינת היעד, או מצב בו מתגלה במהלך השהות פרט חדש על תפקודו של המוצב בעבר שמצביעים על דילמות במהימנות. בהרצאות השונות של המנהלים מהחברות קן-תור עכו, דיוד שילד, PWC, Finesse, רילוקשיין ג'ובס, ומרצים נוספים, עלו נקודות למחשבה ולטיפול שקשורות לנושאים הבאים:
א. אמון- בין המעביד לעובד, בין העובד למעביד, בין נותן השירות למעביד ולעובד, והשילוב שישנו בין כל גופים אלו למשפחה ולילדים. מול הרצון של נותני השירות לתת שירות מקצועי, מהימן ומקדם פעילות עסקית וארגונית. אלמנט הקונפליקט שנוצר כאשר יש דילמה משפטית או רפואית, בין החסיון והאמון מול הצורך בשקיפות ובתיעוד.
ב. תהליך התכנון- מתי מתחילים לבצע את השלבים של הנסיעה, איך יוצרים מערכת ברורה, בהירה וידועה עבור כל הצדדים?
ג. מודעות- איך יוצרים מודעות בקרב כל הצדדים לסכנה של מרמה ומשבר בעת רילוקשיין? (לדעתי זהו משולש של:המוצב- הארגון- בעל המקצוע והידע שנותן שירות).
ד. מדיניות- כיצד בונים מדיניות? למי ומתי מפרטים את הסייגים שיש לביטוחים למשל, בשלבים שונים של תהליך ההכנה לרילוקשיין? איך יוצרים חובת דיווח על כל הצדדים? איך מתאמים ציפיות בין המוצב והארגון?
ה. סודיות- כנגזרת של האמון והמקצועיות והחוק (חוק ייסוד כבוד האדם וחירותו למשל), מול הדילמה של צורך בשקיפות בין הצדדים וחוקי אכיפה שונים.
ו. יכולת לחקור מאחורי הקלעים את פרטי המועמד- מבלי לפגוע בסודיות מצד אחד, ומתוך יכולת שמירה על מקצועיות ומהימנות של חברה. וכלי אינטרנט שיכולים לעזור.
ז. תרבות- הצורך להבין שאמת כפי שהיא נתפסת בישראל, יכולה במקומות אחרים להיות במדרג אחר של חשיבות, מול ערכים מקומיים אחרים במדינה ובתרבות שונה.
ח. בניית מערכת תמיכה- בזמן השהות של מוצב, כך שכאשר הוא בדילמה יהיה לו למי לפנות בישראל.
ט. מערך הדרכות והטמעות של קודי אתיקה, וכן הבהרות- לגבי מידת האחריות של כל צד לפעילות מקצועית של הארגון והמוצב במדינות היעד השונות.
י. חיזוק מודעות בקרב החברה למשולש ההונאה- מצבים בהם גובר הסיכוי שהמוצב יטה לבצע פעילות של הונאה, שוחד, שחיתות ו/או כספי טרור.
כל הדוברים הדגישו את חשיבות המודעות ובניית מדיניות ע"י אנשי משאבי אנוש, וידוע הארגונים שמעניקים שירותים ומידע מקצועיים בתחום, כדי להעלות את המקצועיות ואת האפקטיביות של הרילוקשין והסיכוי להצלחתו. הכנס היה בנוי היטב, והמקום היה מאוד נעים.
בכנס של Ocean Relocation יחד עם ל.ה.ב., אוניברסיטת תל אביב, הושם דגש על הכנת המוצב מההיבט התרבותי, והשפעתו על ההצלחה והאפקטיבית של הרילוקשין.
פרופסור גלעד חן, ציין ש 1 מתוך 3 מוצבים חוזרים לפני הזמן, ושכישלון מוצבות יכול לעלות בין 200000$ ל 1.2 מיליון $. הוא הציג מודל להצלחה ברילוקשייין שמסתמך על רמת המוטיבציה של היחיד והיעילות וההצלחה במשימה. לפי המודל, כדי שהמוצב יתאקלם היטב ושתהיה יעילות בעבודה, נדרשת התמודדות עם שונות תרבותית, שתשולב עם מוטיבציה אישית גבוהה. המוטיבציה האישית תעזור במקרים בהם יש חוסר תמיכה מצד החברה ששולחת את המוצב, אבל לא תעזור במקרים בהם השוני התרבותי הינו רחב מאוד. כדי להכין טוב יותר את המוצבים הצערים למשימות, הוא טוען שעוד בזמן הלימודים יש צורך לשלב התנסויות בפרקטיקה בינלאומית באמצעות חילופי סטודנטים בין מדינות, וביצוע פרוייקטים מעשיים בחברות שונות. זאת כדי שהם ירכשו מיומנויות עבודה גלובליות.
בשתי ההרצאות הבאות היה עיסוק מרתק בהיבטים של התרבות, המעבר ל… והחזרה מ…: החזרה מ… בהרבה מקרים נקראת "החזרה הביתה", אבל כמו שהדגישו שלוש המרצות- רהר בהרצאתה, וסמדלי ובר-פרג בסדנא שהנחו, החזרה איננה לבית שהכרנו. כאשר אנו נמצאים מספר שנים מחוץ למדינת האם שלנו, דברים משתנים: שפה-סלנג, חברים, הרגלים, דפוסי מחשבה, הילדים אינם באותו גיל בו עזבו ונדרשים כל תהליכי ההתאקלמות, העבודה "לא תמיד מחכה לנו" (על משקל לונדון לא מחכה.. בשיר של חוה אלברשטיין), בנוסף התרגלנו לחיים ומנהגים מסוימים, שלפעמים קשה לותר אליהם.
בשתי ההרצאות הדגישו את המשולש שישנו בין המוצב, משפחתו והמוטיבציה- הארגון ומחלקת משאבי אנוש- וההתאקלמות במדינת היעד. והעלו שאלות מדיניות שעל משאבי אנוש לשאול את המוצב ואת עצמם- בהיבט של: הנכונות לנסוע למדינת היעד, תכיפות הקשר ואופן שמירת הקשר עם המוצב לאורך התקופה, מידת התאקלמות בעת השהות, וכן בביצוע תשאול לקראת סוף השליחות, והציפיות בחזרה. לדעתי תשאול זה, מעצים את העובד, במיוחד אם מובהר לו שהניסיון שלו יכול לשמש בעתיד לשיפור רילוקשיין לאנשים הבאים. במקביל להרצאות אלו, התקיים דיון בנושאי שכר והטבות, שבו לא נכחתי.
החלק האחרון של הכנס כלל שיחה עם מנכ"ל פתאל על הפעילות והיוזמה שלו לצאת להקים מלונות בחו"ל, ופאנל שבו התאפשר לאנשים בקהל לשאול שאלות. בתשובות של האנשים בפאנל, באה לידי ביטוי שאיפתם של המרצים לחיזוק חשיבה אסטרטגית נחושה מצד אנשי משאבי אנוש. כי לדוגמא לשאלה, כיצד להסביר למנכ"ל על הצורך להערך בצורה מקיפה לשליחת מוצבים לרילוקשיין, ענו המרצים שיש לדבר במספרים קונקרטיים של עלויות השליחות לאורך כל התקופה, העלויות של כישלון השליחות, והצגת best practices שקיימים בניהול רילוקשיין כסימוכין. גם בכנס זה הורגשה תשומת לב לאוירה נעימה, ולאכפתיות מלוח הזמנים.
אני מאחלת לכל אחד ואחד מהמוצבים ולכל אחד ואחת מהעוסקים בתחום זה: בהצלחה. ומקווה שכנסים אלו ימשיכו ויהוו אבן שואבת למידע, העשרה, נטוורקינג ומקצועיות לכל העוסקים בתחום.
אתגרי ניהול בינלאומי- הבדלים בתרבות ארגונית- מקרה איקאה ארה"ב 15/04/2011
Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.Tags: איקאה IKEA, ארגונים גלובליים, ארה"ב, ניהול בינלאומי, שוודיה, תרבות ארגונית
5 comments
השבוע פורסמה כתבה מאוד מעניינת בלוס אנג'לס טיימס על חברת איקאה והמפעל שלה בארה"ב שנמצא ב- Danville, Virginia.
הכתבה מאפשרת להראות את המתח שקיים בין רצון חברות בינלאומיות לצמצם עלויות של ייצור, מטען ושילוח, באמצעות הקמת מפעלים וחברות מקומיות, במדינות בהן נמכרים מוצריהן, לבין האתגרים שקיימים בהתאמה לתרבות ארגונית מקומית.
מטה איקאה נמצא בשוודיה, הידועה כמדינה שבה יש דגש על איכות החיים של העובדים, מבחינת שכר, שעות עבודה, חופשות ותנאים סוציאליים הולמים. לעובדים במדינה יש זכאות לחמישה שבועות חופשה, ושכר המינימום הוא 19$ לשעה.
כאשר הוקם מפעל איקאה בארה"ב ב Danville Virginia הוא קיבל תמריצים רבים, לאור התקווה שהמפעל החדש יעזור בצמצום האבטלה הגדולה בעיר הטבק והטקסטיל לשעבר. המפעל מנוהל ע"י חברה אמריקאית Swedwood, אשר מקיימת אורח חיים ותרבות ארגונית שונה, דבר שבא לידי ביטוי במדינויות שכר נמוכה יותר (8$ לשעה), שעות עבודה ארוכות יותר (כולל סופ"ש), דבר שמביא לאווירת לחץ רבה במפעל. וגם כמות ימי החופשה נמוכה משמעותית: 12 יום שמתוכם 8 נקבעים ע"י החברה.
הבדל מרכזי נוסף בתרבויות הארגוניות הוא בזכות להקמה ולחברות באגוד בעבודה. בשוודיה חברות באיגוד מקצועי מאוד מקובלת בכוח העבודה המקומי, וב- code of conduct של הנהלת איקאה כתוב שלעובד זכות לחברות באיגוד, ושעבודה בשעות נוספות הינה בהתנדבות.
אבל בארה"ב בהווה זה בכלל לא כך, ולמרות רצונות העובדים להקמת האיגוד, ההנהלה ב Swedwood שכרה משרד עורכי דין שידוע כמוביל גישה למניעת הקמת איגוד במקום העבודה. בנוסף לפי הכתבה, עובדי החברה אמרו לעיתונאי שההנהלה ערכה ישיבות לעובדים במטרה להרפות ידיהם מלהצטרף כחברים לאיגוד. לדעתי, גם עצם שכירת משרד עו"ד מראה על גישה לגליסטית שקיימת בארה"ב לטפול בעיות שונות.
נקודות נוספות שמוזכרות במאמר קשורות להעסקת עובדים זמניים, שמקבלים שכר לשעה עוד יותר נמוך, ולסוגיות של אפלייה בעבודה על בסיס צבע עור, דבר שהביא להגשת שש תלונות של עובדים נגד החברה בנציבות שוויון הזדמנויות בעבודה.
כל הנקודות הללו מחזקות את החשיבות של:
א. הצורך לעשות מחקר מקיף על נקודות הדימיון ועל ההבדלים בין תנאי חיים, התרבות הארגונית, התרבות המקומית ותנאי העבודה, במקומות בהם רוצים להקים מפעל/שלוחה/סניף מקומי.
ב. הצורך של ההנהלה לערוך דיונים מקדימים עוד לפני הקמת סניף מקומי במדינה אחרת, על המשמעויות של הבדלים אלו בראי התרבות הארגונית והניהולית.
אם מחליטים להמשיך ולממש את האסטרטגיה של הקמת פעילות מקומית במדינה אחרת יש:
ג. לקבל החלטה מי מנהל וכיצד מנהלים את הסניף המקומי: האם אלו רק אנשים מקומיים, האם יש שילוב בהנהלה המקומית, של אנשים מהמטה, ואם כן כיצד מתבצע שילובם?
ד. ליצור מנגנונים של גיוס מנהלים ועובדים מקומיים, ולדאוג לטיפוחם ולשימורם תוך ביצוע התאמות ושילובים בין התרבות הארגונית המקומית, מצד אחד, וערכי החברה גלובלית מצד שני.
ה. לבנות אמצעי תקשורת, קשר וצירי פעולה בין הסניף המקומי לסניף המטה.
ו. לבנות מטרות ברורות וייחודיות לסניף המקומי, תוך בחינת הקשר לסניף הגלובלי.
ועוד.
יש עוד נקודות אבל בשלב זה אני חושבת שהמאמר מצביע היטב על האתגרים שניצבים בפני ארגונים שפועלים גלובלית. בשבוע שעבר שמעתי שתי הרצאות מרתקות של מנהלות משאבי אנוש בישראל שעובדות בחברות גלובליות. אחת מהמרצות נשאלה בסוף הרצאתה על התמודדותה בפעילות המקומית מול המטה, וענתה שיש לחשוב ולהשקיע הרבה מאוד פעילות בבניית טקטיקה נכונה שתאפשר ליצור את ההתאמות המקומיות הנחוצות לתרבות הארגונית בישראל, אבל לזכור כל הזמן שיש את המטה ולו יש פילוסופיה מחשבתית וארגונית שנבנתה על בסיס אירועים ותפיסות עולם ברורות, וב"פילוסופיה זו לא נוגעים". כי היא משמשת כקו מנחה שעל בסיסו גם יוצגו הנתונים המקומיים (ישראלים במקרה זה), וגם תבנה בצורה טקטית תוכנית העבודה שתנסה לשלב בין התרבות הארגונית הישראלית לזו של המטה.
בהצלחה.
הנה התייחסות לאתגרי הניהול של חברת איקאה בישראל: תמונה של התאמות בשיווק שנעשו בקטלוג איקאה ישראל לקהל חרדי. מקור אתר פאשקעוויל
השפעת תרבות ומבנה חברה על עיצוב חווית משתמש- Culture & User Interface Design 05/03/2011
Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.Tags: user interface design, אינטרנט, ארגונים גלובליים, לוקליזציה, מסר, סרטון, תרבות
4 comments
ביום רביעי שעבר נשאתי הרצאה בנושא השפעת תרבות ומבנה חברה על חווית משתמש באתרי אינטרנט בסרטונים במסגרת ארגון חווית משתמש בישראל UXI. התרגשתי. בכל זאת לא כל יום מדברים מול קהל של כ 80 אנשים. ההכנות להרצאה היו מרובות וכללו בנוסף לקריאת חומרים וביצוע מחקר מעמיק, ושיחות עם עמיתים מעבר לים, גם הרבה שעות גלישה באינטרנט בחיפוש אחר אתרים שיאפשרו ליצור ראייה משווה ובוחנת, מהיבט של תרבות, ונקודות ההשפעה שלה על חווית משתמש ויזואלית.
אתרי אינטרנט וסרטוני פרסומת מכוונים ליצור מסר שיניע לפעולה, והתרבות משולבת בהם בדר"כ באופן שהוא "שקוף למשתמש או לצופה". הרי אנו לא מנתחים כל אמירה או התנהגות שלנו, ואומרים לעצמינו "הי הרגע עשיתי משהו מאוד ישראלי." התרבות היא משהו שטבוע בנו ומאפשר לנו לתקשר עם אנשים אחרים בסביבתינו.
אבל כאשר מעצבים חווית משתמש בקהלי יעד מתרבויות שונות, נשאלת השאלה על מה לשים את הדגש? איך מבצעים לוקליזציה של אתרים וסרטונים?
דבר ראשון יש להתייחס לשפה, ולצורה בה השפה וסימניה מופיעים על המסך בעת תרגום (קריאת מימין לשמאל או ההפך, גודל גופן, פיסוק, ניקוד ועוד). היבט אחר הוא הצבעים. לכל צבע יש משמעויות רבות, שחלקן הן לא תמיד ברורות, כי לפעמים מדובר לא על הצבע אלא על הגוון שלו. לדוגמא מחקרים הראו שאנשים מרוסיה מבצעים אבחנה מילולית בין גווני כחול, שדוברי אנגלית לא מבצעים כאשר הם נדרשים לומר את גווני הצבעים. העיסוק בצבעים הוא רב, ובאתר Information is Beautiful בנו גרף צבעים לפי משמעויות.
בנוסף להיבטים גרפיים ובלשניים אלו, ישנם מאפיינים חברתיים ותרבותיים שחשוב להתייחס אליהם כאשר רוצים להעביר מסר בצורה משכנעת עבור קהלי יעד מתרבויות שונות. להלן תיאור של מאפיינים תלוי- תרבות, והשתקפותם באתרי אינטרנט ובסרטונים.
בהסתכלות השוואתית בין דף הבית ההודי של חברת האייר (Haier) מול דף הבית האמריקאי של החברה ניתן לראות הבדלים בין-תרבותיים רבים.
דף הבית האמריקאי ארוך יותר (נדרש שימוש בגלילה), ויש דגש על הצגה ברורה של המוצרים. התפריט הראשון משמאל הוא של product, ויש התייחסות גם להיבטים של תרומה לקהילה כמו אלמנט המחזור ו- NBA. לעומת זאת בדף הבית ההודי נמצא גבר בחליפה במרכז, ובמספר מקומות מופיע ציון של תעודות Awards שהחברה זכתה. התפריט הראשון מצד שמאל הוא דף ה'אודות', ויש מספרי שירות לקוחות במספר מקומות בדף.
כשאנו מסתכלים בדפים הפנימים של החברה רואים הבדל נוסף בתמונות של אנשים שבחרו מעצבי האתרים לשים. איזו תמונה מושכת יותר את תשומת ליבכם? האם זו של הסבתא והנכדה שיושבות ליד מכונת הכביסה (הודו), או הגבר והאישה הצעירים ליד הבית הגדול (ארה"ב)?
מטרת האתרים זהה: למכור את מוצרי החשמל והאלקטורניקה של חברת האייר בהודו ובארה"ב, אבל ההבדלים רבים.
הבדל משמעותי ראשון נעוץ בהתייחסות למבנה חברה במדינות ובתרבויות שונות, כפי שמציגים זאת חוקרים מובילים במחקר התרבות.
החברה האמריקאית מוגדרת כחברה אינדיבידואליסטית. הדגש הוא על היכולת של היחיד לפעול כעצמאי למימוש מטרותיו האישיות והמקצועיות, ולדאוג למשפחתו הגרעינית. מסיבה זו ההתמונות באתר מציעות זוג אנשים צעירים ומוצלחים. כאשר ההתייחסות למוצרים בדף הבית ממקדת את השאיפה של הגולש (הקונה הפוטנציאלי) לאתר את המוצר הטוב ביותר לו הוא זקוק.
החברה ההודית הינה חברה שמוגדרת כחברה קולקטיביסטית. הדגש הוא על השייכות לקבוצה לנאמנות לה: המשפחה המורחבת, ו/או הקבוצה שנוצרת בעבודה לאורך זמן. הדבר בא לידי ביטוי בתמונה הפנימית של הסבתא והנכדה והקשר הבין דורי. אלמנט נוסף מתקשר לדמות הגבר בדף הבית, שמעלה שאלה למה דווקא גבר, למה לא אישה או שניהם? אחת התשובות נמצאת בכך שגבר בחליפה מסמל performance & mastery. דבר שיכול אולי לשמש כסמל לסמכות, לידע שנדרש בעת קבלת החלטות, ולתפקיד הגבר במשפחה. התמונה הזכירה לי תגובה של גבר מהודו לפרסומת של סבון כלים שנעשתה בהודו ובה צולם גבר מנקה את הכלים. הוא טען שפרסומת כזו מראה על טעם רע בהודו. זאת למרות שיש לזכור שיש נשים בתפקידים בכירים בחברה ההודית בעולם העבודה.
אלמנט נוסף מתקשר להיררכיה. החברה ההודית היא חברה הרבה יותר היררכית מהחברה האמריקאית. והדבר בא לידי ביטוי בכמות ה Awards שיש בדף הבית, באיזכורים שקיימים בדף ה'אודות' לדרג הדירקטורים וההנהלה של החברה שנמצאת בסין; בציון סקרים שמראים שהחברה היא מבין המובילות בתחומה, ושדרכי הניהול שלה אף נלמדים באוניברסטאות מובילות כמו הרווארד. כל אלו הם אמצעים לשדר סמכות, ידע ומקצועיות של החברה והעומדים בראשה.
לעומת זאת דף 'האודות' של החברה האמריקאית קצר, וכולל חמש שורות עם תיאור החברה באמצעות שימוש במילה leader, שמדגיש את המובילות של החברה במוצרי חשמל לבית. שימוש במילה כזו מתקשר לחשיבות שיש בשיח התקשורת האמריקאי למילים שמשקפים מצויינות והובלה.
ההובלה והמצויינות גם באים לידי ביטוי בסרטון פרסומת האמריקאי של החברה שמסתיים עם ילד שצופה במשחק NBA (כשהאייר תומכת ב- NBA) ובמילים "Reach, live, go Haier", שמתחרז עם המילה Higher.
הסרטון שם דגש על נוחות, על פעילות האדם העצמאי (רואים בסרטון רוב הזמן אדם אחד או מקסימום שניים בתמונה), ועל יצירת חזון של שוויון בין הגבר (האב) לאישה (האם) כי שניהם נמצאים במטבח ומשתמשים במוצרי החברה. (שימו לב כתבתי חזון, לא אמרתי שזה קורה במאה אחוז במציאות). אלמנט נוסף זהו הדגש של התרומה לקהילה ולספורט, כי לאורך הפרסומת מצויין פעמיים בכיתוב שהאייר היא תומכת רשמית של ה NBA, ובשלב מסוים בפרסומת יש גם סימן שמראה על מודעות החברה להיבטים סביבתיים.
הסרטון יכול אולי ליצור בצופים מסר של איכות חיים והצורך במימוש עצמי גבוה, תוך כדי תרומה לסביבה, אבל נשאלת השאלה האם יש כאן סיפור? האם אתם אחרי צפייה בסרטון יכולים לספר לאנשים מה ראיתם, ולזכור זאת לאורך זמן? לדעתי לא. הדגש הוא המוצר והתועלות שלו. משהו ברור, תמציתי ומכוון מטרה.
לעומת זאת, בסרטון של האייר בפקיסטן יש סיפור. סיפור שיוצר הקשר context, שמקל על הזכירה וגם על שיתוף של אנשים אחרים במסר. סרטון שמספר על מפגש משפחתי, ומצב בו נשפך ספל קפה על הבגד שלובש הילד הקטן. הריקוד של הילדים בזמן שהמכונה עובדת, מאפשר גם להציג את המאפיינים של מכונת הכביסה, תיאור שכלל לא קיים בפרסומת האמריקאית. הסיום של הפרסומת הוא בעצם הסיסמא של החברה Haier Inspired Living דבר שמדגיש את שיפור איכות החיים באמצעות רכישת המוצר.
נכון שבשתי הפרסומות יש דגש על איכות החיים כמסר, אבל לדעתי ישנו הבדל חד, בין שיפור איכות חיים בשל קיצור זמן שלוקח לכבס בגדים (פקיסטן), לבין שיפור אכות חיים שמתקשר באופן ויזואלי לשאיפות פרטיות של אדם (ילד בפרסומת האמריקאית) להצליח.
התבוננות באתרים נוספים, מאפשרת גם לשים לב לדרך בה מאפיינים נוספים שקיימים בתרבויות, כמו הצורך של חברות ותרבויות מסויימות ליצור דרכים להתמודדות עם שינויים ולהקניית ביטחון, באים לידי ביטוי. ראו לדוגמא את האתר של מקדונלד שוויץ. בהסכלות משווה של שלוש השפות :צרפתית, גרמנית ואיטלקית, רואים מבנה אתר דומה, שהשוני המרכזי הוא כמובן השפות. אבל המשותף, הוא שבשלושת האתרים בכל דף פנימי, יש מצד ימין של המסך מפת אתר מסודרת שמקלה על הניווט באתר. באתר מקדונלד האמריקאי יש בחלק התחתון של המסך לינקים ברורים למידע על החברה, על מדיניות הפרטיות כלפי הגולשים (לקוחות) בעת גלישה online, וכל ההיבטים המשפטיים שקשורים לשימוש וגלישה באתר.
שתי דרכים אלו – מפת אתר והספקת מידע לגולש על תנאי גלישה באתר, הם אמצעים לטעת במשתמש ביטחון בעת גלישה באתר, ובחיזוק היכולת לבצע ניתוח מהיר ומובן יותר של התוכן והמסר שבעלי האתר מבקשים להעביר.
לסיכום, בפוסט זה הראתי כיצד היבטיים ומאפיינים בלשניים, גרפיים, חברתיים ותרבותיים משפיעים על היכולת להעביר מסר בצורה משכנעת ללקוח פוטנציאלי או קיים. את גורמים אלו ואחרים יש לקחת בחשבון בעת עיצוב חווית משתמש ויזואלית. בהצלחה.
ברק דנין מייסד ועורך ראשי של UXI ראיין אותי לכבוד ההרצאה. הנה הקישור לראיון ולתמליל. http://uxi.org.il/pages/6000
הדרקון הסיני הרעב: הקשר בין זיהוי והבנת מאפיינים בין-תרבותיים לפעילות מושכלת בסביבת העבודה הבינלאומית 20/02/2011
Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.Tags: hierarchy, היררכיה, הכשרה בין תרבותית Intercultural competence, ניהול, סין, עסקים
1 comment so far
בחודשים האחרונים מופיעות כתבות רבות בעיתון דה מרקר על סין מהיבטים כלכליים ועסקיים, בעיקר. אחת הכתבות שתורגמה ממגזין אקונומיסט נקראה " הדרקון הסיני רעב".
הפירוש של המילה דרקון סיני לפי וויקיפדיה הוא חיובי: "הדרקון הסיני הוא יצור אגדתי המופיע במסורת הסינית, ומשמש בה כסמל מבשר טובות. הוא מהווה את התגלמות היאנג, ומקושר עם מזג האוויר והמים בתור מביא הגשם. אבל עצם הוספת המילה 'רעב', ממחישה את התחושה שיש בכתבות רבות בהווה של חשש עצום ממדינה זו והתרחבות פעילותה בספירה העולמית.
בקריאת הכתבה המאוד מעניינת על כלכלת ומדיניות סין ויחסיה עם חברות מערביות, שמתי לב למספר נקודות שמדגישות את החשיבות שיש להבנה בין- תרבותית, כאמצעי להבין את הצד השני ואת המניעים לדפוס התנהגותו. וכן על צרכי ההתאמה ששני הצדדים נדרשים להם, כדי להצליח עסקית ובין-אישית.
הנה נקודה לדוגמא: נושא ההיררכיה בעבודה בסין והשפעתה על תהליכי קבלת החלטות, על אפשרויות היוזמה, על היכולת להביע עמדה בדיבור חופשי ומביע עמדה מול הדרג הבכיר, ועוד.
החברה בסין היא היררכית. יש חשיבות רבה לאנשים מבוגרים, לדרג הבכיר בחברה, לותק וכדומה, וזה משפיע על יכולת ליזום דברים, להביע עמדה. וכך נאמר :" מנכ"ל לשעבר של חברה אירופית שנמצאת כיום בבעלות ענקית סינית, אמר כי הוא מחבב את עמיתיו החדשים, והוסיף כי היעדר השיח הפתוח יוצר חיכוכים. "איש אינו חולק על מה שהממונה הישיר שלו אומר. לעולם, לעולם, לעולם. ההחלטות מתקבלות במקומות אחרים."
בנוסף לכך- יש מעטה של סודיות של דרכי עבודה שגם, בין השאר, נובע מהמרחק הג"ג, ואי יכולת לראות באופן פיסי ('ישר בעיניים') את העבודה שנעשת בחברה. ההיררכיה גם משפיעה על דרכי העבודה והמחשבה של הדרג הבכיר שלא חייב להסביר למה תוכנית שונתה, זו החלטה מלמעלה שבחברה היררכית מקבלת כהחלטה, גם אם לפני כן כן נערכו דיונים שונים, בהם הוצגו ונבנו תוכניות על ידי כלל הצוות.
"מהנדסי החברה נהיו מתוסכלים מכך שתוכניותיהם נשלחו לסין ועברו שינויים. קשה לחברות סיניות לנהל חברות זרות, לדבריו, "זו חברה מעמדית ביותר". בכיר אחר שעבד גם הוא מול אותה חברה התלוצץ על מה שכינה "אפקט בייג'ין", ואמר כי "אף שמכרתי להם ועבדתי אתם במשך שנה, אין לי שמץ של מושג איך הם עובדים. כמעט כל ההנהלה הבכירה כבר עזבה, והעובדים בדרג הנמוך יותר מחפשים עבודות חדשות".
ההיררכיה גם משפיעה על היכולת לקבל החלטה במהירות, כי כל שלב בפעילות דורש אישור, כל שלב בפעילות דורש פעולה ושיחות במספר דרגים, ובחינה של ההחלטה והשפעותיה על שאר הנקודות המשיקות לה עסקית או פרוייקטלית.
"הדבר אינו משותף לכל העסקות, אך גם אינו חריג. מנהל לשעבר של חברה אירופית שנרכשה שנשאל לגבי תוכניות המיזוג אמר: "על הנייר הן נראו טוב, אך הן נחלו כישלון חרוץ". קבלת ההחלטות נמשכה חודשים – "גם בדברים הפשוטים ביותר".
מצב זה מביא לכך שהנהלות רבות במערב עוזבות את החברה אחרי רכישה/מיזוג של חברה מערבית עם חברה סינית: " הוא סיפר כי "כמעט כל אנשי המפתח עזבו. לא נשאר כלום מהחברה" במטה הראשי שלה יש רק מעטפת."
והנה הנקודה של הצעת דרך לביצוע התאמה- חלקית אומנם, אני מסכימה- אבל בכל זאת סוג של התאמה, למבנה המערבי, בהנחה שחברות סיניות נוספות ירכשו חברות במערב: "לאור זאת, קשה להאמין שחברות ופוליטיקאים מסין ישאפו לפעול עם יד קשורה מאחורי גבם. ואף כי ייתכן שרבות מהחברות הגדולות במדינה לעולם לא ייראו כמו חברות מערביות, עם בעלות מבוזרת של מחזיקי מניות וללא תלות במדינה, ייתכן כי יהיה עליהן להסתגל במידה כלשהי לתבנית זו כדי להצליח בעסקות חוצות גבולות."
ובהמשך כתוב ש "פקיד ממשל סיני בכיר אמר החודש בנאום שנשא כי יש לשים דגש על תפקיד החברות ה"פרטיות" הסיניות, שבדרך כלל נתונות פחות למרות הממשל. כדי לטפל בחששות מצד מדינות אחרות באשר לשליטה פוליטית, ייתכן כי סין תהיה חייבת להתיר את אחיזתה בחברות הענק הממשלתיות, ולוודא שמבנה הכוח שבהן שקוף יותר."
לבסוף, מוצג גם היבט נוסף שקשור להיבטים של סוציאליזציה- והוא הגיל: "רוב המנהלים שרואיינו חשו גם כי הדור הבא של מנהלים סינים, שנמצאים כיום בגילי 30 ו-40 עם חינוך וניסיון בינלאומיים, יתבררו כיעילים יותר מחונטת המנהלים הנוכחית."
וזה בעצם מציג היבט נוסף של תרבות, שהוא מימד ההשתנות שלה מהשפעות חיצוניות, ובין-דוריות, כאשר ערכי ליבה ישארו, אבל הדרכים והפעולות מסביב, יושפעו משינוי הזמן.
בהצלחה בפעילותכם, ואני מקווה שניתוח הכתבה ממחיש עד כמה לימוד, זיהוי והבנה, של מאפיינים וקודים בין- תרבותיים, מאפשר בחינה וניתוח מושכל של השפעת התרבות על עולם העבודה והעסקים, ופיתוח יכולת פעילות יישומיות בעבודה עם אנשים מתרבויות אחרות.
מנהל המכירות הבינלאומי כמתורגמן בין- תרבותי- ראיון מהשטח 11/12/2010
Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.Tags: intercultural, sales, דילמות בין תרבותיות, מנהל מכירות בינלאומי, צוותים בינלאומיים, תרבות
5 comments
חשיבות פיתוח מימד הצניעות, האמפטיה תרבותית והבנת תהליכי קבלת החלטות כאמצעי להצלחה בעסקים בינלאומיים
את אביב בן זאב, סמנכ"ל מכירות מערב אירופה בחברת תקשורת בינלאומית, פגשתי בסדנא 'ניהול מו"מ בינלאומי', שניהל וערך עו"ד ארז מודעי.
אביב הינו בעל ותק של 13 שנים בתעשיית ההייטק והטלקומוניקציה, ושימש בתפקידים רבים בחברות בינלאומיות שונות. במסגרת תפקידיו הגיע לעבוד במדינות ויאטנם, קולומביה, מקסיקו ומרוקו, ועבד מול מדינות במזרח הרחוק, באירופה וביבשת אמריקה. הוא הסכים להתראיין ולשתף אותנו בחוויות, בניסיון החיים ובתובנות שרכש בעבודה בסביבה בינלאומית ובין-תרבותית.
על הבדלים בתקשורת בין תרבותית, סוגי תהליכי קבלת החלטות ועריכת דיונים במשא ומתן בינלאומי
אביב, אומרים שהישראלים מתפרצים לדברי אחרים, מה דעתך על כך, ואיך ראית שמגיבים לכך אנשי עסקים בעולם?
לדעתי, ישראלים יודעים להקשיב אבל אין להם סבלנות עד שהדובר השני יסיים את דברו, כי אם יש להם רעיון או משהו לא נראה להם במהלך שיחה, הם חייבים לומר זאת. הגרמנים, בהרבה מקרים ישימו לב לכך, אבל ימשיכו לדבר כאילו כדי לומר "אני יודע שנכנסת לדברי אבל אני מדבר ואמשיך לדבר." השוודי לעומת זאת, יפסיק את שטף דיבורו יסתכל עליך ויתן לך, הישראלי, להבין שהתנהגות זו אינה מקובלת עליו. חלק מאנשי העסקים באירופה, מכירים בכך שזו תכונה ישראלית ויסתכלו עליך במעין 'חיוך אבהי', שמנסה להבהיר, שהנה שוב התפרצת, אבל בבקשה תתאזר בסבלנות.
אביב במענה לשאלתי על מה הוא עשה בנדון, אמר שהוא למד והרגיל את עצמו עם השנים שלא להתפרץ לדברי השני, אבל זה דרש מודעות ועבודה עצמית וכמובן ניסיון מעשי.
לפעמים גם לדוגריות שלנו יש יתרונות…
אתה עובד מול חברות שוודיות, מה מיוחד בעבודה עימם, ולמה לשוודיה יהיה אינטרנס בקשר עיסקי עימנו?
השוודים נפתחו בשנים האחרונות לתפיסה של ישראל כמעצמת הייטק. השוודים לא בירוקטים, ומאוד טכנולוגים, ובשל העובדה שאנו חזקים בטכנולוגיה, הם נמשכים לעבודה עם ישראלים, ויש מוכנות להיפגש גם בדרגי בינוניים-גבוהים. מוצא חן בעיניהם, שאנו מגיעים לחברות עם ידע מקצועי ממוקד, ומציגים היבטים טכנולוגיים במוצר. גם לגישה הישירה (דוגרי) שלנו יש יתרון, כי מאוד חשוב להם "ששמים את האמת על השולחן". בנוסף, בהשוואה לגרמנים למשל, הם הרבה פחות פורמאליים, וכבר מהמפגש הראשון, אפשר שיפנו אלינו ללא שמות משפחה, ויצפו שאנו נפנה אליהם באותה צורה. למרות שבמכתב הראשון תכתב הפניה באופן רשמי. מצד שני יש הבדלים בצורת התקשורת, כמו טון הדיבור. בשוודיה לא מרימים את הקול בישיבות, כי זהו סימן לחולשה וחוסר דרך ארץ.
זו גם הזדמנות להזכיר שגם בפינלנד אין להרים את הקול, והשתיקה היא ממש כלי עבודה. הפינים יכולים לשתוק או לסמן את תשובתם החיובית במעיין שאיפה קצרה של אוויר כלפי פנים, וצריכים להיות מודעים לכך, כי אצלינו זה לא מקובל.
ומה לגבי תהליכי מו"מ, האם תוכל להציג מספר הבדלים בין תרבותיים שמשפיעים על קצב המשא ומתן בינינו לשוודים?
כן בוודאי. תהליך קבלת ההחלטות אצל השוודים הוא הרבה יותר איטי מאשר הקצב לו אנו רגילים, בשל השימוש במנגנון הקונצנסוס בתהליכי קבלת החלטות. מבחינתם להקשיב לדובר ואז להציג בפניו הרבה שאלות על המצגת, לבקש ממנו לחזור על תשובתיו מספר פעמים, ואף לבקשו לבוא שוב מישראל לשוודיה כדי לדון על אותם נושאים, זו הדרך הטובה ביותר לקבל מידע לפני קבלת החלטה לגבי ביצוע עסקה מסוימת.
לנו הישראלים, זה נראה כדבר מתיש וחוזר על עצמו, אבל בשבילם זו הדרך למנוע מצב של "הפתעות בשטח". השוודים מעוניינים לצמצם עד כמה שניתן את הסיכונים, וזאת ע"י בחינה של כל האפשרויות והסיכונים לפני קבלת ההחלטה, כדי שלא יהיו אירועים בלתי מתוכננים שלא ציפו להם מראש. הם גם מתכננים תוכניות חלופיות במקרה שיווצרו בעיות.
אבל איך אנו מסתדרים עם זאת? הרי בשבילנו יכולת האלתור היא תכונה מאוד מוערכת?
כן, בישראל היכולת לאלתר היא תכונה מוערכת, אבל עבורם זה משהו שיש להימנע ממנו עד כמה שניתן באמצעות צמצום הסיכון למינימום.
מי מקבל את ההחלטה בתהליך קבלת ההחלטות בקונצנסוס, הבוס הגדול או הצוות והעומד בראשו?
ראש הצוות הוא זה שמחליט, אבל כל תהליך קבלת ההחלטה נעשה יחד עם הצוות הטכני. הדרג המאוד בכיר יקשיב לראש הצוות אחרי שקיבל את ההחלטה, ואז הם מצפים ממנו לדעת להגן על החלטתו מולם. זה מתאים גם לצורת הארגונים בשוודיה, שהם הרבה יותר שטוחים במבנה ההיררכי שלהם, וההחלטות נעשות בצורת bottom-up. זאת בניגוד למבנה ההיררכי באיטליה, או בחברות שונות באפריקה, שם ההיררכיה מודגשת יותר, ואז חשוב שאיש העסקים הישראלי יעבוד top down, ויצור בקרב הדרג העליון אמון ותמיכה קודם לקבלת החלטה ויישומה.
האם יש עוד מדינות באירופה בהן צורת קבלת ההחלטה היא top-down?
כן, המדינות לטביה, ליטוואניה ואסטוניה, וגם בריטניה, שזו מדינה שבה מעמדות עדיין משחקים תפקיד משמעותי. לדעתי, אנגליה, זו אחת המדינות בהן קשה יותר לישראלי להבין את התרבות העסקית שהיא מאוד שונה משלנו, ואם ניקח לדוגמא את נושא קבלת ההחלטות וההיררכיה, אז מאוד קשה להבין למי בהתחלה צריך לפנות, כי ישנם מצבים בהם עד סכום עסקה מסוים, דרג ניהולי אחד יקבל את ההחלטה, ומסכום עסקה אחר, ההחלטה תתקבל ע"י מישהו אחר.
על מנהלים ומיומנויות ניהול צוותים בינלאומיים
באילו תכונות וכלים כדאי למנהל לנקוט כדי להגדיל את היעילות של עבודת צוות בינלאומי ותחושת השייכות בין העובדים?
על המנהל לקבוע כללים, מתי כל שיטה תניב את המירב. כאשר סוג ההחלטה הינו לטווח בינוני ארוך ויש זמן עד לקבלת החלטה, כדאי לדעתי לנצל את היכולת והחוזק של הבריטי, השוודי, הצרפתי או הגרמני, להעלות רעיונות ולחקור את כל תרחישי המקרה שיכולים לקרות. אבל כאשר יש צורך בניהול משימה מיידית, לישראלים יש יתרון בהתנהלות קדימה תוך כדי ריצה, כי אנו לא נבהלים כאשר ישנה הפתעה שדורשת אלתור תחת לחץ.
אז מה עושים? איך לדעתך איש מכירות ישראלי שנמצא בתחילת דרכו המקצועית הבינלאומית, יכול להשתלב ולהצליח בתפקידו?
דבר ראשון חשוב לעבור חפיפה, ולהיעזר ביועצים. חשוב גם לקרוא מידע מספרים ומאתרי אינטרנט שעוסקים בהיבטים בין-תרבותיים, כמו שהראת לנו בסדנא. בנוסף כדאי לפתח ולחזק תכונות אופי כמו: פתיחות, יכולת להתבונן סביב, מוכנות לשוחח עם עמיתים, וגם מאוד חשוב להיעזר בנספח המסחרי של ישראל באותה מדינה ולדבר עם הצוות שלו, שמכיר את ההווי העסקי במדינה ומקושר לאנשי עסקים מקומיים, שיכולים להביא אותך או את פרטי הקשר שלך לאנשים הנכונים. לא לפעול לבד.
דבר שני ומאוד מהותי לדעתי, הוא פיתוח הבנה של תהליכי קבלת החלטות במדינות שונות, כי כאן יש אלמנט בין- תרבותי חזק מאוד. ברגע שמבינים את תהליך קבלת ההחלטות, ניתן להבין למי כדאי לפנות בכדי ליזום עסקים. האם יש להתחיל את השיחות בדרג גבוה, או בדרג ביניים? האם צריך גורם מתווך, או שניתן לפנות ישירות לאנשים עימם רוצים לבצע עסקים? כל זה גם משפיע על תהליכי בנייה ורכישה של אמון בין אנשים מתרבויות שונות.
על הבדלים בין-תרבותיים בתהליך המו"מ הכספי
אילו הבדלים בין תרבותיים שמת לב שקיימים בעת דיונים כספיים במו"מ בין הולנדים, דנים וישראלים למשל?
ההולנדים דומים קצת לישראלים ביכולת המיקוח והמו"מ, שמעוניין לצמצם כמה שיותר את הסכום שמוציאים, גם אם לך כמנהל מכירות יש מוצר ייחודי שיכול לחסוך להם אח"כ הרבה עבודה והוצאות. הם נושאים ונותנים קשוחים, כולל ב"ביסים האחרונים" של המו"מ. הדנים לעומת זאת, נוקטים יותר בגישה של win-win וניסיון למשחק הוגן, ולכן יספקו מידע רב יותר על המצב בשטח כמו, שיש עוד מתחרה ושההצעה שלו זולה יותר. אבל מה שחשוב להם זה התיעוד בכתב של כל פרט, כבסיס לפעילות. וזאת מתוך רצון למנוע הפתעות אח"כ, בדומה לשוודים. אנו נוטים להסתמך על השיחות בע"פ. היו לי כבר מקרים בהם אנשי המכירות בטריטוריה מסוימת חזרו מסבב פגישות, עם בקשה לערוך תיעוד מחדש של מוצר מסוים, והאנשים מהמשרד בישראל ממש לא רצו לעשות זאת.
ואז, מה נדרש ממנהל המכירות באותה טריטוריה לעשות אם מבקשים ממנו תיעוד מחדש של מוצר מסוים?
הוא צריך להסביר לעובדים במשרד את האלמנט הבין- תרבותי שקיים ומבדיל בין התרבות העסקית הישראלית, לבין זו שבה הוא עובד בחו"ל. זה גם מתקשר לראייה שלי את מנהל המכירות של טריטוריה מסוימת: הוא מעיין מתורגמן בין תרבותי. הוא זה שצריך להסביר לצוות שלו בישראל, כיצד עובדים במקומות שונים, ולמה ביצוע התאמות לשיטת עבודה זו, יאפשר עבודה גמישה ויעילה יותר מול אותה טריטוריה, ויניב תוצאות עסקיות טובות יותר.
על תכונות האופי שנדרשות מאיש מכירות בינלאומי ואחריות המנהל
מהן לדעתך תכונות האופי חשובות שכדאי לאיש מכירות בינלאומי לרכוש כמיומנויות עבודה?
צניעות ואמפטיה תרבותית.
למה הכוונה?
אדם שעובד בסביבת עבודה בינלאומית, חייב להיות עם תכונה של אמפטיה לתרבות בה הוא עובד. אם לאדם מסוים יש דעה מגובשת על תרבות אחרת עוד לפני שנסע לעבוד עם אנשים מתרבות זו, הם ירגישו זאת, האמון ביניהם לא יתפתח וכמובן שזה ישפיע על התהליך העסקי. ולכן מנהל של קבוצת עובדים שנוסעת לחו"ל, צריך לשים לב שאנשיו סקרנים ובעלי נכונות ללמוד על המדינה והתרבות המקומית, כמו למשל נכונותם ללמודמספר מילים בשפה מקומית, שעוזרת ביצירת אמפטיה תרבותית.
ולמה חשובה הצניעות בעסקים בינלאומיים?
כי אדם צנוע, שואל שאלות ולא מנסה לכפות פיתרון מסוים או מוצר מסוים על האחר ביהירות. הוא מנסה ללמוד מהאנשים עימם הוא נפגש על הצרכים שלהם באמצעות שאלת שאלות, מתן מחמאות לתרבות המקומית ומוכנות לעבוד בשקיפות. בצורה זו הוא גם מחזק את העוצמה של הצד השני מבחינת התרומה שלו להצלחת התהליך כפרטנר לעסקים.
ולסיכום, אשמח לשמוע על מקרה שבו היה הרבה לחץ וסכנה לעסקה בינלאומית, והרגשת שבזכות פעילותך, המצב השתנה לטובה?
אתן לך דוגמא שזכורה לי מתחילת פעילותי בתחום. עבדתי עם חברה קוריאנית, והיו הרבה בעיות טכניות, שהשפיעו על אספקת המוצר ועמידה בלוחות הזמנים. בלילה שלפני הפגישה עם הנציג הקוראני, ערכתי שיחות טלפוניות מרתוניות עם המנהלים שלי בישראל והסכמנו על קווי פעילות במטרה לפתור את הבעיה. בבוקר באתי לפגישה, ולמרות שבלב מאוד חששתי, דיברתי בקול מאוד נחוש כאשר הצגתי את התוכניות שקיבלו גיבוי מההנהלה בישראל. אותו אדם כ"כ התרשם שהזמין אותי באותו יום לארוחת ערב. אבל אני חייב לומר לך שאם זה היה קורה בשוודיה, זה לא היה מצליח, כי הם היו שואלים אותי הרבה שאלות ואולי אפילו מתייחסים לטון הנחוש כמשהו קצת יהיר, ואילו בסיטואציה זו בקוריאה הבטחון שהפגנתי שידר סמכותיות, וקוריאה כחברה היררכית בצורת קבלת ההחלטות שלה, העריכה זאת. בנוסף היה גם משקל לצורת ההתנצלות שלי, שכללה התנצלות ברורה בתחילת דברי, לקיחת האשם בתקלות, ואז פירוט של כל הצעדים שאנקוט לתיקון הבעיה, וזה בוודאי תרם ליצירת רושם שאני אעמוד במילתי, כמו שהיה בסופו של דבר.
הדוגמא גם מראה עד כמה חשוב שיהיה תיאום בין איש המכירות בחו"ל למרכז בישראל ולגופים נוספים בחו"ל. התיאום, מאפשר פעילות מחשבתית משותפת, שמייצרת ידע, רעיונות ודרכים מגוונים להעלאת המקצועיות ורמת השירות של הישראלים בחו"ל.
אביב, השיחה הייתה מרתקת. אני מאוד מודה לך על הנכונות לשתף אותנו בנסיונך הרב בפעילות בינלאומיות ובין-תרבותית. השכלנו כולנו, תודה ובהצלחה בהמשך דרכך.
תחרות ושיתוף פעולה במערכת החינוך ובצוותים בינלאומיים, השוואה בין תרבותית 08/11/2010
Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.Tags: intercultural, international team, חינוך, יפן, צוותים בינלאומיים, שיתוף פעולה, תחרות
5 comments
החודש שמעתי הרצאה מרתקת של פרופסור Márta Fülöp מהונגריה על משמעות התחרות בין אנשים מתרבויות שונות בבתי ספר ובאוניברסיטה. הפרופסור הינה מוזמנת של המרכז לפסיכולוגיה יישומית במכללת לוינסקי לחינוך.
אתם אולי אומרים, "אה, תחום ההשכלה בביה"ס ובאוניברסיטה זה לא אנחנו, אנו עובדים בארגון עם עובדים ומנהלים." אבל לדעתי הקשר הוא חזק ביותר, ומאפשר השלכה גם לעולם הארגונים ובמיוחד לעולם של הצוותים הבינלאומיים. וזה מה שאני אעשה בפוסט כאן: אני אציג את המחקר והממצאים של פרופ' פולופ, ואוסיף התייחסויות ושאלות ביחס לעבודת צוותים בינלאומיים. כי אנשים שעובדים יחד ממדינות שונות, הם בעלי מטרה למלא משימה או משימות מוגדרות, ולכן נדרש שיתוף פעולה, אבל במקביל גם קיימת סוג של תחרות בתוך הצוות בקרב הצוותים המקומיים, מצב שיכול להיות מורגש במיוחד בהתחלה כאשר אין מספיק היכרות בין האנשים וחסר אמון, וזה יכול להשפיע על רמת השיתוף במידע ושיתוף פעולה.
מה זאת תחרות?
זו הייתה השאלה הראשונה ששאלה המרצה: האם זה אחד שמנצח את השני (אויב, יריב)? האם זה אחד שמתחרה בשני במטרה לשפר את עצמו ואת הישגיו בתחום מסוים? כלומר לא כדי שהיריב יפסיד אלא שכל אחד מהם ישתפר בהישגיו בתחום מסוים? והאם זה בכלל תחרות מול עצמך בלבד, כמו בסיפור שסיפרה ד"ר שרית סגל ראש המרכז לפסיכולוגיה יישומית, על התחרות של סקי במישור בנורבגיה, בה היא לקחה חלק עם משתתפים נוספים, אבל המטרה הייתה לבדוק מי משפר את זמן המעבר שלו במסלול מנקודת ההתחלה לנקודת הסיום, ולאור זה שהיא קיצרה את הזמן שלה עצמה משמעותית, היא זכתה במקום הראשון. והנה כבר שלושה סוגי תחרות, שקיימים בין אנשים.
בעבר התייחסו חוקרים מובילים כמו מורטון דויטש, למצבי תחרות מול מצבי שיתוף פעולה בצורה דיכוטומית "או או", אבל בעיקר מאז שנות התשעים, החוקרים מצביעים על הקשר הסימביוטי בין שני המצבים, ורואים בין התחרות לשיתוף הפעולה מצב של "ערבוב טבעי" (Natural Mix), רב-מימדי, ואף נתבע המושג co-opetition .
למה זה חשוב?
כי בזוית ראיה זו, ניתן לבחון יחסים בין אנשים על בסיס של תחרות בונה מול תחרות הורסת. לפי פרופ' פולופ "שותפים בתחרות יכולים לשמור ולפתח קשר של כבוד ושיתוף פעולה הדדי ביניהם."
תחרות בונה מציגה גישה של personal development attitude, כי הדגש הוא המשימה (task oriented), כמו המקרה של תחרות הסקי במישור שהזכרתי קודם, או תחרות בין אנשים בתוך קבוצה לשיפור הישגים של כל אחד יחד כמו במצבים של למידת עמיתים, או התכוננות למבחן בקבוצה.
תחרות הורסת היא תחרות שבה האנשים נחשבים כ Hyper-competitive attitude כי התחרות היא בין האנשים מי ינצח ויוביל ומי יפסיד.
לדעתי בספורט, ובמיוחד למשל במשחקי האולימפיאדה ניתן לראות את השילוב של שני סוגי התחרויות: מצד אחד כל ספורטאי מתחרה בשביל לזכות במדליה ולשפר את הישגיו, אבל בנוסף יש גם את מימד של המשלחת, וסך כל המדליות שהמשלחת זכתה בהן.
ובהתייחסות לצוותים בינלאומיים, ניתן גם כאן לחשוב על ראייה כזו: הצוות המקומי פועל למען שיפור הפעילות והשגת המטרה עליה הוא מופקד, וגם משתף פעולה (ובינינוף על שיתוף פעולה הזה יש לעבוד רבות), בכדי לממש את מטרת כלל הארגון, שבעצם לשמה הוקם הצוות מלכתחילה.
אילו מאפיינים יתרמו לכלל הקבוצה כאשר תלמידים מתחרים ביניהם לפי גישת התחרות הבונה? הנה מספר תשובות אפשריות: העלאת מוטיבציה, שקיפות ושיתוף במידע, הוגנות, בקרה על התחרות כי כל אחד מבקר את עצמו ביחס לעצמו ולקבוצה.
ואיך זה מתקשר לצוותים בינלאומיים ולהשפעת התרבות על היחסים בין אנשים?
נקודת המוצא של המחקר שפרופסור פולופ הציגה היא שתחרות מושפעת מתרבות, כי תחרות קיימת בין כל האנשים אבל המטרה והפונקציה של התחרות היא שונה בין אנשים מתרבויות שונות. הפונקציה של התחרות מושפעת גם ממבנה חברה (אינדיבידואליסטי או קולקטיביסטי), וגם מהעבר, אופי המשטר במדינה (דמוקרטי או קומוניסטי).
בהשוואה בין-תרבותית שהפרופסור עשתה בין תלמידים בביה"ס ובין סטודנטים באוניברסיטאות ביפן, הונגריה וקנדה היא מצאה את ההבדלים הבאים:
יפן- חברה קולקטיביסטית, התחרות משמשת בפונקציה של תרומה לאנשים והעלאת המוטיבציה בקבוצה, כי כל אחד מנסה לשפר את עצמו בתוך הקבוצה, ואז בסה"כ כל הקבוצה משתפרת. זו גישה אקטיבית לתחרות והישגית.
קנדה- זו חברה יותר אינדיבידואליסטית ולכן הדגש כאן היה על תחרות כמשפרת את הסיכוי להשגת המטרה של היחיד, יחד עם חיזוק מוטיבציה של האדם להתחרות. זו גישה פרגמטית ואקטיבית של הקנדים כלפי התחרות. המימד של תרומה של התחרות לשיפור עצמי הינו מועט.
הונגריה- מושפעת מאוד מהעבר הקומוניסטי שלה, והיא מאוד תחרותית וגם מימד האמון בין האנשים נמוך יותר. בהונגריה התחרות נתפסת כמחלקת בין האנשים, מי ינצח ומי יפסיד. הגישה של האנשים היא פסיבית, כי הבחירה היא לא ע"י האדם המתחרה אלא ע"י הסביבה שתבצע את ההערכה וההחלטה לגבי ביצועי האנשים ותבחר את המנצחים. זו גישה דרוויניסטית של המתאים ביותר יישאר.
תחרות גם משפיעה על הרגשות שלנו וההתנהגות שלנו: מה צורת ההתנהגות שלנו כאשר אנו מנצחים ביושר את האחר בתחרות, מול אם השגנו את הזכייה בדרך לא ישרה? איך יהיו היחסים בקבוצה (בכיתה) או בצוות שעובד יחד?
תחשבו על מצב של כמות שיתוף במידע בצוות בינלאומי, מי בצוות יהיה נכון יותר לשתף במידע ומי פחות, עד כמה זה יושפע תרבותית, וכיצד זה ישפיע על הצלחת הצוות כולו? אלו שאלות חשובות שנובעות לדעתי מהממצאים שמוצגים כאן.
ומה התפקיד אם כך של המורה, המרצה ושל מנהל הצוות במצבים של תחרות?
שני תפקידים: האחד, להיות מודע למאפייני התחרות הבונה וההורסת שקיימים בין חברי הקבוצה, הכיתה או הצוות. ושניים, להביא את השייכים לקבוצה או לצוות למצב של יכולת להתחרות בצורה בונה, כדי שהנוכחים בקבוצה (כיתה) או בצוות בעבודה, יביאו להפריה של אחד את השני, ושל השגת המטרה הכללית – רכישת ידע, מיומנויות ומילוי המטרה והמשימה.
בהצלחה.
נ.ב. אשמח לקרוא את דעתכם לגבי אופי התחרות בישראל ואת השפעתו על עוצמת שיתוף הפעולה בקבוצות ו/בצוותים בארגונים ובמקומות אחרים. תודה.
אימייל וצ'אט בעסקים בינלאומיים E-mail and Chat in International Business 02/10/2010
Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.Tags: Chat, e-mail, Intercultural Business Writing, intercultural communication, כתיבה עסקית בין-תרבותית, עסקים, תקשורת בין- תרבותית, תרבות
7 comments
האם לדעתכם אפשר להיות מפוטרים מהעבודה בגלל אימייל? ואם כן למה?
הנה סיפור שקשור למייל ולבתי- משפט שקרה בניו-זילנד. אישה שעבדה במחלקת הנהלת חשבונות בחברה בתחום הבריאות, נהגה לשלוח מיילים ב CAPITAL LETTERS בצבע אדום או כחול לעמיתיה. איך אתם הייתם מרגישים אם על המסך שלכם הייתם מקבלים מכתבים מודגשים בצבע אדום חזק? עמיתיה לעבודה חשו לא בנוח עם זאת. הם טענו שהמיילים שלה הם צעקניים ויוצרים עימותים, והיא פוטרה. היא עתרה לבית המשפט שפסק שעליה לקבל 7000£, בטענה שגם אם אומנם נוצר חיכוך בין העובדים בעקבות המיילים שלה, הפיטורים נעשו מסיבה שאינה הוגנת. מה דעתכם? בהמשך הכתבה נכתב שאין באותה חברה מדיניות מייל ברורה.
הכתבה הזו יחד עם השאלות איך כותבים אימייל ואיך משתמשים בצ'אט בתרבויות שונות? מתי ניתן ורצוי לבצע שינוי במשלב של השפה בהתכתבות מקצועית? איך מתייחסים בתרבויות שונות לשינויים ולתיאור של בעיות? עד כמה נושא הסימנים הויזואליים הוא משמעותי בהתכתבות? היו חלק מהשאלות עליהן דנו בסדנא שקיימתי לאחרונה.
לפני מספר חודשים כתבתי על השפעת תרבות על יצירה ופיתוח קשרים עסקיים בינלאומיים באינטרנט , ושם התייחסתי למספר היבטים של תקשורת והיכרות בין אנשים מישראל ומחו"ל. בפוסט זה אציג בנקודות היבטים בין- תרבותיים שקשורים לכתיבה במייל ובצ'אט בעולם העבודה הבינלאומי.
היבט אחד מאוד מסקרן הוא כיצד מתארים בעיה והפתרון שלה. היבט זה מתקשר גם ליכולת להתמודד עם שינויים בתרבויות שונות. בתרבויות כמו גרמניה, אוסטריה ושוויץ, תרבויות בהן שמים דגש על מומחיות בידע טכני ומקצועי רב, הנטייה תהיה לרדת לפרטי שורש הבעיה או התקלה, שגורמים לכך. פנייה ישירה למעורבים בנושא ולבסוף הצגת אפשרויות הפתרון השונות עם פירוט היתרונות של כל גישה. שימו לב, מדובר על האימייל, כלומר כבר ברמת האימייל יש פירוט, בלי קשר לדוח שייכתב. בתרבויות אחרות לעומת זאת, הדגש יהיה בעיקר על הצגת הפתרונות והצעדים לביצוע, כלומר הדגש יהיה על העתיד- מבט קדימה- מה השינוי הבא שנדרש.
בהתייחסות לשפה ולתקשורת יש מספר מרכיבים:
הראשון מתקשר למשמעות של מילים. מה ההבדל בין "הלקוח טוען ש…" לבין ה"לקוח אומר ש…"? בשני המקרים ללקוח יש איזו שהיא בקשה או קובלנה, אבל נראה לי שכאשר מתכתבים בין עמיתים וכותבים "הלקוח אומר ש.." הנוסח שמתקבל הוא ניטראלי יותר. מה דעתכם?
היבט אחר מתקשר לשימוש בז'רגון מקומי וקיצורים במייל. האם להשתמש בהם או לא? לדעתי ניתן להשתמש בקיצור רק אם בטוחים שהצד השני מכיר ויודע את משמעות הקיצור, אחרת עדיף להשתמש במונח בצורה הארוכה שלו. זיכרו שביטויים מסוימים מקבלים משמעות שונה במקומות שונים. וז'רגון מקומי באנגלית-אמריקאית כמו "It's good to touch base with you" לא תמיד יובן ע"י הצד השני, במיוחד אם הוא לא אמריקאי שמכיר מונחים ממשחק הבייסבול.
ומה לגבי רמת הפורמאליות בעת שימוש במיילים? כאן ישנה דילמה: מצד אחד זהו מדיום פחות רשמי ממכתב, ונכתב לעיתים קרובות תוך כדי לחץ של עבודה. מצד שני יש תרבויות שברגע שעוברים לכתיבה תמיד יכתבו בצורה רשמית יותר, ולכן זה תלוי למי כותבים ומה הנושא. ובכל זאת יש חלוקה שניתן לבצע לפי מדינות או אזורים למשל: האמריקאים והאנשים במדינות דרום אמריקה נוטים להתחיל מכתב בצורה חברית, פחות רשמית עם שם פרטי, ואילו במדינות כמו אוסטריה, גרמניה ושוויץ המיילים יהיו מאוד רשמיים כמעט כמו מכתב רשמי. בארצות מזרח אסיה, הפניה והמכתב עצמו משתנים ברמת הרשמיות, אבל מכיוון שאנו ברובינו מתכתבים עימם באנגלית, במקרים רבים, הם יכתבו 'ישר ולעניין' בתמצות על הנקודה בה המכתב נדון.
ומה לגבי שימוש בגרפים ובאמצעים ויזואליים? אנשי המזרח הרחוק יעדיפו אם אפשר לצרף או שנצרף למכתב גרף או כל אמצעי ויזואלי שיוכל להמחיש את הנושא הנדון. מה שמזכיר לכולנו, שברוב המקרים ציורים וגרפים קל לנתח, מהסברים מרובי מלל. חישבו על ההבדל בין מפת דרכים, מול הסבר בע"פ שתקבלו על כיצד להגיע למקום מסוים.
לגבי חתימה במייל, מישהו שאל אותי זאת באחת הסדנאות, ולאחר חשיבה מרובה וגם חיפוש חומר בנושא, ראיתי שהנטייה היא שלא לעבור את החמש שורות בחתימה. כיום זו לפעמים בעיה, כי רוצים לתת את כל אמצעי ההתקשרות, אבל חישבו על מצב בו המייל ותוכנו קצרים משמעותית מהחתימה עצמה, או מצב בו נשלחים כל אמצעי ההתקשרות כאשר די ברור, שהשימוש יוגבל לאמצעי אחד או שניים לכל היותר.
השימוש בצ'אט גובר ויש לו את היתרון שהוא סיכרוני, התקשורת היא בזמן אמת, (בהנחה שהצד לו נכתב המסר בצ'אט נמצא "על הקו"). במחקר שנערך השוו בין כמות החלונות הפתוחים בעת כתיבת צ'אט, כלומר כמה שיחות נערכות במקביל, בין אמריקאים לבין אנשים ממזרח אסיה והודו, ולא היה הבדל. אבל כן היה הבדל בין כמות שיחות ה"ועידה" שנערכו. ההודים וגם אנשים ממזרח אסיה, נטו לקיים יותר שיחות "ועידה" multi party chat, בהשוואה לאמריקאים. והחוקרים העלו את ההשערה שהסיבה לך היא, שאופי העבודה בתרבויות אלו הוא קולקטיבי-קבוצתי יותר, דבר שמשפיע על ריבוי שיחות ה"ועידה" עם מספר אנשים בצ'אט.
ההודים ואנשים ממזרח אסיה, נטו גם להשתמש יותר בעזרים של וידאו ואודיו ו בשימוש בסימנים ויזואליים. וההשערה שהועלתה כהסבר הייתה שסגנון השפה במדינות מזרח אסיה מושפע מסימנים, וריבוי אותיות, וגישה תמציתית כמו שנדרשת בצ'אט מקשה על הפעילות, ולכן יש העדפה לשימוש בווידיאו ובאודיו בנוסף.
בהתייחס להיבט בין- תרבותי ונוחות שימוש בצ'אט חשבתי על שני היבטים מרכזים שקשורים למודעות לפרטיות וזמינות של האדם וליכולת של כל אחד מאיתנו לשוחח עם אנשים במקביל: אומנם אדם יכול להימצא במשרד, אבל הוא לא חייב להיות זמין לשיחה. אז כדאי להתחיל שיחת צ'אט עם השאלה, "האם זה זמן נוח לשיחה?" והיבט אחר מתקשר לנגישות. כמו שציינתי בפסקה קודמת, אנשים נוטים לנהל מספר שיחות במקביל, ולכן יש לקחת בחשבון, שאפשר שמישהו "יחכה על הקו" בזמן שאתם עונים למישהו אחר. מסיבה זו יש לקבל החלטה מודעת, עד כמה כל אחד מכם מסוגל לעשות דברים במולטי-טסק, כלומר במקביל, ועל פי זאת להחליט כמה שיחות לנהל במקביל.
ואם התחלתי בסיפור אז אסיים בחידה? מה זה "s look gd… lnch @ 1/ back l8r#.“?
והתשובה, כמו שרבקה מיכאלי הייתה נוהגת לומר בזהו זה "בפעם הבאה."
איך חוגגים את השנה חדשה בתרבויות ובמדינות שונות? פוסט קבוצתי 04/09/2010
Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.Tags: חגים, שנה חדשה ראש השנה New Year, תרבות
18 comments
איך חוגגים את השנה החדשה בברזיל, בסינגפור, בדרום אפריקה, בגאנה, בסין, בארה"ב, בבלגיה בבולגריה, ברוסיה ובעוד מדינות בעולם? אצלנו חוגגים לפי לוח שנה עברי, אצל הנוצרים בתחילת ינואר, ואצל הסינים והסינגפורים זה בסוף ינואר או תחילת פברואר, תלוי בלוח השנה הירחי. כך שבדתות ובתרבויות שונות, חוגגים בתקופות שונות ומציינים זאת במנהגים שונים.
חשבתי שיהיה מעניין לכולנו לקרוא ולהיחשף לאותם מנהגים וחגיגות, ולכן ביקשתי מתשעה עמיתים למקצוע מישראל ומחו"ל לספר כיצד חוגגים את השנה החדשה בתרבויות או במדינות בהן הם מתמחים. ערכתי את הפוסט לפי אזורים גיאוגרפיים. שימו לב לנקודות דמיון ושוני באופן חגיגת השנה החדשה בתרבויות שונות.
קריאה נעימה, שתהיה לכם היכרות טובה עם העמיתים בפוסט, ואיחולי לשנה חדשה טובה.
ה 31.12 מציין את סופו השל "השבוע השמח", והוא נחגג עם חברים באופן פחות רשמי, בהשוואה לחג המולד שנחגג באווירה משפחתית, באכילת מאכלים כמו כבד אווז, צדפות ופירות ים אחרים, . הצרפתים נוהגים להתנשק בחצות, ולברך אחד את השני בברכת שנה טובה, והעירייה דרך כלל מארגנת מופע של זיקוקי דינור.
בעבר היו מציינים את מועד זה בתאריכים שונים בצרפת: בריימס היו מציינים זאת ב 25/3 יום ה Annunciation. בפריס היו מציינים זאת בפסחא. אבל ב 1563 כשצ'רלס התשיעי החדיר את הלוח הגרגוריאני, נקבע שהיום של השנה החדשה הוא ב 1.1
ביום ראשון הראשון אחרי השנה החדשה מציינים את "חג המלכים", שזה יום ההתגלות (Epiphany). ביום זה אוכלים עוגה שבה מוחבא גרעין, האדם שבחתיכת העוגה שלו נמצא הגרעין, הופך למלך/כה של אותו יום. למחרת המלך אחראי לקניית העוגה החדשה, והפעם מי שבחתיכת העוגה שלו נמצא הגרעין, הופך למלך/כה. כך עד סוף השבוע ויש משפחות שהאירוע נמשך עד סוף ינואר.
שנה חדשה בבלגיה: Olivier Marsily
במהלך השבוע שמבדיל בין חג המולד לערב השנה החדשה, הבלגים שולחים מתנות וכרטיסי ברכה לקרוביהם. ילדים בעיקר עד גיל 12, מעטרים שנות טובות, וקוראים זאת בבוקר השנה החדשה למשפחתם ולסנדקים שלהם (בבלגיה לסנדק יש חשיבות רבה). את ערב השנה החדשה ואירועי סנט סילבסטר מציינים באופן ייחודי באזורים השונים של בלגיה. הבלגים חוגגים את האירוע ביציאה לפאבים, מסעדות, מועדוני לילה, ובמפגש בבתי משפחה וחברים, באכילת דגי סלומון והודו יחד עם שתיית יין, כאשר הגיוון תלוי ביצירתיות המארח. בחצות שותים שמפניה, וזיקוקי דינור מודלקים בחסות העיריות.
שנה חדשה ביוון :Regina Reinhardt
בערב השנה החדשה ב 31.12, נותנים אחד לשני מתנות. הייחוד של חגיגת השנה החדשה הוא בעוגה בשם basilopita – βασιλόπιτα. לפני שאופים את העוגה שמים בתוכה מטבע מזל. אחרי האפייה שמים את מספרי השנה החדשה לקישוט. בחצות הלילה מחלקים את העוגה בין אנשי המשפחה. לפני שחותכים את העוגה ראש המשפחה יברך על העוגה באמצעות סימול שלושה צלבים עליה. חתיכה ראשונה של העוגה היא לישו, אחריה למריה, ראש המשפחה, האישה ושאר בני הבית לפי גיל והיררכיה. מי שמוצא את המטבע אצלו הוא המלך של הערב, ונחשב בר מזל לכל השנה. את העוגות הללו ממשיכים לאכול במהלך השבועות הקרובים בארגונים ובין חברים.
שנה חדשה בגרמניה: Ming Wong
בעוד שחג מולד הוא חג משפחתי, הסילבסטר נחגג בין חברים. הגרמנים דר"כ עורכים מסיבות עם ארוחה בביתם, עם פונדו גבינה ובחצות, יפתחו שמפניה וידליקו זיקוקי דינור. התושבים בערים הגדולות, יצאו למסעדות ואח"כ יצטרפו למסיבות הרחוב שבהן יש מופעי להקות על במות, שמשודרים בטלוויזיה. למחרת (1.1) הגרמנים נוטים לישון לאור ההנגאובר, ולשוחח בטלפון עם חברים.
שנה חדשה ברוסיה: טניה ברוש
עץ אשוח, שמפניה, סלט "אוליביה" המכונה בכל העולם "סלט רוסי", דד מורוז שהוא הסנטה קלאוס הרוסי, וסרט משנות השמונים "האירוניה של הגורל": כל אלה הם מרכיבי חובה של החג האהוב ביותר ברוסיה "נובי גוד" או בעברית ראש השנה האזרחית. אין לחג הזה זיקה דתית ברוסיה: הרוסים לא חוגגים קריסמס וגם לא שמעו על סילבסטר. דֶד מוֹרוֹז ("סבא כפור") לבוש מעיל פרווה אדום ארוך מחלק מתנות לילדים שנשארים ערים עד 12 בלילה. כל המשפחה יושבת ליד שולחן מלא בכל טוב, מחכה לצלילי פעימות של השעון "קוּרָאנְטִי" שבכיכר האדומה המבשר בואה של השנה החדשה ושומעת נאום מסורתי של ראש הממשלה. לאחר מכן הצעירים יוצאים לרחובות לחגוג כולם יחד את החג. אם אתם לא מפחדים מקור אז 31 בדצמבר זה הזמן לבקר ברוסיה.
שנה חדשה בבולגריה: Dr. Eva Papazova
בבולגריה, החגיגה של השנה החדשה, מתחילה כבר בחג מולד, תחת עץ חג המולד יש מתנות שנפתחות בבוקר, ועל השולחן יש מספר אי-זוגי של מנות מאכל בין 7 ל 11 סוגי מנות. חגיגות ערב השנה החדשה נחגגות בכיכרות העיר, בפאב ובמסעדות, באירועים חברותיים ומשפחתיים.
שנה חדשה בארצות הברית: ג'ודי פיירשטיין
בארה"ב השנה החדשה נחגגת בערב ה- 31 לדצמבר, והיא מסומנת על ידי ספירה לאחור בחצות על ידי החוגגים במסיבות ובמפגשים חברתיים בבית או בחוץ עם משפחה או חברים. המסיבות נמשכות לעיתים קרובות עד השעות הקטנות של הלילה כדי להכניס את השנה החדשה. נהוג לשתות משקאות חריפים בערב זה. בנוסף, יש חגיגות פומביות רבות בערים שונות, ובחלק יש זיקוקי דינור.
השיר, "אולד לאנג סיין", מושר בדרך כלל בחצות. זוהי מנגינה סקוטית שמשמעותה "הימים הטובים ההם." אלפים נוהגים לחגוג בניו יורק בטיימס סקוייר, שם מורידים כדור ענק בחצות.
שנה חדשה בברזיל Simone Costa Eriksson
חגיגות השנה החדשה בברזיל נערכות בקיץ, והרבה ברזילאים נמצאים בים, לבושים לבן. בעת הצפייה בזיקוקי הדינור חלק מהאנשים נמצאים בתוך המים וזורקים ורדים לבנים לים. כמובן, שלא כולם מצליחים להיות בחוף הים, אבל מי שחגג כך פעם אחת, תמיד יזכור זאת.
שנה חדשה בדרום אפריקה ובגאנה: Pascale Sztum
אנשים חוגגים עם חברים ומשפחה בהתכנסות ועורכים braai, שזה ברקבקיו, באנגלית של דרום אפריקה. מכיוון שזו תקופת הקיץ, ילדים נמצאים בחופשה והרבה אנשים נוסעים ל Cape הדרומי, ושוהים בחוף הים. הם נהנים ממזג אויר ושותים יין ואוכל מקומיים. את השנה החדשה בגאנה אנשים חוגגים בציון זיכרון והודיה לאבותיהם, מטהרים את עצמם ומקריבים קורבן בתקווה לקציר טוב ולבריאות טובה.
שנה חדשה בסין: טל רשף
ראש השנה הסיני, גואו ניאן, תחילתה של שנת הירח הסינית החדשה, מתקיים הן בחוג המשפחה והן ברשות הרבים. הוא מתקיים עם תחילת האביב, והוא מועד להיפטרות מהאנרגיות השליליות שנאגרו ופינוי מקום לאנרגיות הטובות שתבואנה: בני המשפחה מנקים את הבית בקפידה ומאווררים אותו, מאחלים זה לזה אושר ושגשוג בשנה החדשה, מתכנסים לסעודה משפחתית לכבוד אבות המשפחה, ואוכלים מאכלים שמסמלים שגשוג והצלחה, כי בסין כמעט הכול סובב סביב אוכל. ראש השנה הוא גם מועד הניצחון על המפלצת באגדה ולפיכך יוצאים לרחובות לחגוג בתהלוכות בריקודים ומוזיקה, זיקוקין די נור ופנסים בצבע אדום שהוא צבע השמחה.
ראש השנה הקרוב מתקיים ב-3 בפברואר וזה הזמן לשלוח להם איחולי שגשוג והצלחה, זה חשוב ליחסי אנוש וזה חשוב לעסקים. הסינים אומרים: יתכן ולא יזכרו את העובדה ששלחת ברכה לראש השנה אבל בוודאות יזכרו זאת אם לא תשלח…
שנה חדשה בסינגפור: Ming Wong
בסינגפור מציינים שני ימי שנה חדשה: אחד הגריגוריאני שחל ב 1.1 וראש השנה הסיני או פסטיבל האביב שחל בסוף ינואר או פברואר. הסיבה לאי-קיומו של תאריך מוגדר עבור ראש השנה הסיני הוא כי הוא מבוסס על לוח הירח. האירוע מצוין בהוד והדר תוך עריכת ניקיונות, קניות ובישול. האירוע המרכזי הוא ארוחת הערב שבה בני המשפחה מתכנסים ואוכלים מאכלים שונים כמו בשרים, שבלולים, צדפות ודגים. העושר הרב בבשר ובדגים בא להודות על השפע שיש בהווה מול תקופות העבר שבהן היה רעב, וגם לאחל שנה מבשרת טובות. ביום השנה החדשה אנשים מבקרים חברים, וילדים מקבלים קופסאות קטנות ממולאות בכסף שנקרא hongbao.
שנה טובה לכולכם
צרפת וגרמניה- הילכו עסקית יחדיו? 10 אבחנות ניהוליות וארגוניות בין תרבותיות. 03/08/2010
Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.Tags: intercultural, ארגונים גלובליים, גרמניה, דילמות בין תרבותיות, ניהול, צרפת, תרבות
9 comments
מהן צורות הניהול המקובלות בצרפת ובגרמניה? שתי המדינות קרובות גיאוגרפית אחת לשנייה, ומאז המחצית השנייה של המאה ה-20, גבר היקף הפעילות העסקית בין המדינות. ישראל מקיימת סחר עסקי רב עם מדינות אלו, ולכן מצאתי לנכון להציג בפניכם עשר אבחנות בין-תרבותיות לגבי הדמיון והשוני הניהולי והארגוני בגרמניה ובצרפת:
1. ישיבות- מהו קריטריון להצלחה של ישיבה בגרמניה? לפי אלן קפרוס, נשיא קבוצת Rewe, ישיבה מוצלחת בגרמניה היא כזו שבה כל הנקודות שעלו לסדר היום נדונו. בצרפת לעומת זאת תהיה מגמה של "לקחת את הזמן" ואם נחוץ דיון מקיף על נקודה מסוימת, או עולות נקודות חדשות לדיון, אז לאו דווקא ידונו על כל נקודה ונקודה, ולכן לא תמיד תתקבל החלטה בסוף הישיבה.
2. היררכיה בעולם העסקי הצרפתי והגרמני- למרות שאצלנו בישראל, חושבים הרבה פעמים שהחברה העסקית הגרמנית מאוד מאוד היררכית, זה לא כך. זה לא אומר שהמבנה לגמרי שטוח ושוויוני, כלל לא! יש חשיבות רבה לסדר, ארגון, פורמאליות ומיקום בחברה ארגונית, אבל כלקח ממלחמת העולם השנייה, שונה מבנה החברה העסקית, כך שיהיה הרבה פחות היררכי מבעבר, דבר שבה לידי ביטוי בדרך קבלת ההחלטות (ראו נקודה הבאה 3). הנה דוגמא טובה לסטריאוטיפ. לעומת זאת בצרפת, החברה העסקית מאוד היררכית, והציפייה מהעובד היא לפעול בהתאם לתהליכים היררכיים הן בתהליכי העברת המידע והן בתהליכי קבלת ההחלטות.
3. קבלת החלטות- לפי ז'אן פיליפ טיירי, חבר דירקטוריון Allianz SE קבלת ההחלטות בגרמניה נעשת בדרך של קונצנזוס. לכך יש יתרונות בעת תקופה של צמיחה, כי אז הדגש הוא על השותפות בפירות ההצלחה והצמיחה. אבל מצד שני בתקופת משבר, יש לכך לפי טיירי חסרונות, כי בצורה של קבלת החלטות בקונצנזוס, משך הישיבות הוא ארוך, וכאשר נדרשים להגיע להסכמה של כלל המשתתפים על כל נקודה בישיבה (ראו לעיל נקודה מספר 1 מה נחשבת ישיבה מוצלחת), ובמקביל גם נמצאים בנקודת משבר ויש לקבל החלטות קשות בלחץ, נוצרים קשיים. בצרפת לאור ההיררכיה, הרבה מההחלטות מתקבלות ע"י ההנהלה, וההחלטות מורדות לכפיפים כהוראות.
4. צורת העבודה- בגרמניה יש חשיבות רבה לניהול של חיי פרויקט, ולביצוע תהליכי שיפור ואופטימיזציה מרביים. הדגש הוא על מומחיות בידע טכני ומקצועי. בצרפת יש גם חשיבות לפי טיירי, להיבטים של יצירתיות וחדשנות. ממשלת צרפת משקיעה המון בחדשנות, למשל באמצעות יצירת אשכולות ידע, פארקים של אזורי תעשייה חדשנים בתחום הייטק וכדומה. ניתן בבירור לחוש, בניסיון של ארגונים והממשל ליצור מצב של פריצה עסקית קדימה, והדבר בא לידי ביטוי בביקורים של שרים מצרפת בישראל, ותמיכה בהצטרפות של ישראל ל OECD, כדי ללמוד על החדשנות, וההישגים הטכנולוגיים של החברות העסקיות כאן.
5. עבודה בצוות- בישראל יש עידוד רב לעבודת צוות. אבל בגרמניה ובצרפת, וכל מדינה עם הייחוד שלה, המצב שונה, והדגש הוא יותר על האינדיבידואליזם של היחיד בתוך העבודה. בצרפת: מערכת החינוך שמה דגש על הישגיות היחיד מגיל צעיר, ויש תחרות רבה בכניסה לאוניברסיטאות. לכן בעבודה אנשים מעדיפים לעבוד לפי מערכת מטרות אישית מוגדרת, ופחות בחלוקה צוותית. בהרבה מקרים, תהיה משימה וראש הצוות/המחלקה, יחלק את התפקידים בין האנשים, כאשר כל אחד יבצע את המשימה ואז יתבצע החיבור של מה שבוצע יחד, שזה שונה מהעבודה הצוותית בישראל. גם בגרמניה יש צורת עבודה כזו, שבה יחיד בתוך קבוצה עובד למען מטרה ברורה, עם תפקיד ברור ומובחן. זה מקשה על יצירת שיתוף בין האנשים, במיוחד במצבים של cross-departmental teams , שאז החלטות שנעשות בתת-מחלקה אחת, נדונות שוב בתת-מחלקה אחרת לפני שמועברות לראשי הצוותים.
6. מדיניות העסקת בכירים- בצרפת מוקנת חשיבות רבה לתארים ולמוסד הלימודים. להיות בוגר של Grandes Ecoles מעניק מוניטין, ומשפיע על הקריירה של האדם, ויכולתו ל"היות מוצנח" למשרות רמות דרג, בעוד שבגרמניה, רבים מהבכירים טפסו במעלה סולם התפקידים באותה חברה עד לרמת הניהול הבכיר.
בכתבה שהופיעה ב Les Echos הוצג הסיפור הבא: לפני שנה חיפשו לאייש למשרה בכירה ב- Deutsche Bank, והאדם שנבחר היה המנהל הפיננסי של BMW, שעשה את כל טיפוס הקריירה שלו בתעשיית הרכב. לפי הכתבה, בצרפת יש פחות סיכוי שדבר כזה יקרה, וזאת מהסיבה שתעשיית הרכב, נחשבת כפחות יוקרתית מזו של הסקטור של הבנקים.
בעקבות המשבר הכלכלי, מתחולל כיום שינוי בצרפת, ויש מגמה לעבור יותר לכיוון פרגמאטי, של העסקה בהתאם לכישורים ממוקדים, אבל כמו שמציין המאמר, הדרך הינה ארוכה, במיוחד בהשוואה לגרמניה ולבריטניה.
7. התמודדות עם שינויים- או, כיצד להפסיד עסקה של 50 מיליון אירו בשביל אירו אחד? בבלוג של Benjamin PELLETIER מתוארת האנקדוטה הבאה: חברה צרפתית וחברה גרמנית, דנו ביניהן על הסכם לשיתוף פעולה בהיקף של חמישים מיליון אירו. לאחר מספר חודשי עבודה, נפגשו הבכירים כדי לקדם מספר נושאים בעסקה בצרפת. בשעה 10:58 אמר אחד מהמנהלים הגרמנים, שעליו לצאת לדקה מחדר הישיבות, כדי לשים עוד 1 אירו במונה החנייה. הצרפתי, "יצא מכליו" ושאל איך זה יכול להיות שבזמן שאנו דנים על הסכם של מיליוני אירו, אתה תצא לחניון בעבור אירו אחד? מהו סדר העדיפות שלך? הגרמני, מצידו, בוודאי שאל את עצמו אם הצרפתי מוכן לעבור על החוק והתקנון בסכום כזה, מה יקרה במקרים אחרים בהם ידובר על סכום גדול יותר? וכן למה הוא מתפרץ ותוקף אותו, את הגרמני, באופן אישי כזה?
המתח בין החשיבות של החוק והתקנון מול החשיבות של הדיון, הנושא ובניית הקשר בין האנשים, הוא מתח מובנה בין התרבות הגרמנית לזו הצרפתית, שבא לידי ביטוי בצורה בולטת בסיפור זה. במקרה זה, ההתפרצות של הצרפתי על הגרמני והתייחסות לציות לחוק, גרמה להפסקת הדיונים על העסקה.
בחלק מהמקרים מה שעושות חברות גרמניות- צרפתיות, הוא ליצור מנגנונים שגורמים למיצוי של חוזקות של כל תרבות, למשל חלק אחד של החברה מתמקד בהיבטים טכניים (ראו אופטימיזציה של התהליכים אצל הגרמנים בנקודה 4 לעיל), וחלק אחר של החברה, מתמקד בתהליכי פיתוח, מחקר ועיצוב.
המנהלים עצמם, שנפגשים בתדירות גבוהה אחד עם השני, ועובדים יחד ועושים רילוקשיין ממקום למקום, לומדים את נוהלי המקומות (גרמניה וצרפת), ועושים את ההתאמות, תוך ראיית יתרונות המקום ודרכי העבודה שלו. זהו אינו תהליך קל. אבל מחייב מציאות, לאור ריבוי השותפויות העסקיות בין המדינות.
8. תקשורת- מה יותר חשוב ה"איך" או ה"מה"? בצרפת חשוב מאוד לשים לב לסגנון הדיבור. ה"איך" אומרים דבר מסוים הוא חשוב, ולכן שמים דגש על הניסוח, הפיתוח של הרעיון והצגתו. הדיון יכול להיות סוער, ומושם דגש גם על פיתוח והצגת מגוון הרעיונות, וגם על הלוגיקה בהצגת הרעיון של הדובר.
הגרמנים לעומת זאת שמים את האמת והישירות לפני הדיפלומטיה. ה"מה", העובדות, הן הדגש עבור הגרמנים, והישירות היא סימן לכבוד. אני יכולה לשער מצבים בהם הישירות של הגרמנים תפגע בדובר השני, אבל מבחינתם המטרה היא להביע את עצמם בצורה עובדתית, ומכוונת מטרה.
9. זמנים- באחד הפוסטים הקודמים התייחסתי למשמעות מימד הזמן בעסקים. ההשוואה בין גרמניה לצרפת, היא דוגמא מצוינת לפעילות עסקית גרמנית מונו-כרונית לפעילות עסקית צרפתית פולי-כרונית. הגרמנים יעדיפו לבצע פעולה אחת לעומק ולסיים אותה ורק אז להתחיל לעסוק בפעילות אחרת. ואילו הצרפתים, בדומה לישיבות בהן יש מוכנות לעלות דעות שונות וחדשות תוך כדי דיון על נושא אחר, יטו לעשות מספר פעולות במקביל.
10. בידור ואירוח- איך אפשר שלא להתייחס גם לאוכל ולשתייה? בשתי התרבויות יש חשיבות רבה לחיים הפרטים, ולהפרדה מהחיים המקצועיים, מה שמביא לאירוח רב יותר במסעדות.
הצרפתים, ידועים בחשיבות שהם מקנים לארוחות, לאוכל ולשתייה, ולשיחה שנערכת תוך כדי, שמשמשת כאמצעי ללמוד על האדם עצמו, דרך ההתבטאות שלו וקווי המחשבה שמלווים אותו בפעילותו האישית והעסקית. זכורה לי שיחה שאני קיימתי בעבר בעת ארוחה עם אדם בה דנו במערכות החינוך והדגש שניתן למימד ההשכלה בהשוואה בין ישראל, צרפת ובלגיה. לשיחה לא הייתה שום מטרה קונקרטית חוץ מללמוד על דרכי המחשבה וההתבטאות של כל צד. וזו אחת הדרכים בצרפת ללמוד על האדם בדרך לקבלת החלטה האם לעבוד עימו או לא. בגרמניה, גם כן מקובל לצאת לארוחת צהרים, אך במקביל לשיחות והיכרות בתחומי עניין, יהיו מצבים בהם ידברו על התהליכים העסקים, במיוחד אם הארוחה מתקיימת במשרדי החברה.
בהצלחה לכולכם בעסקים הבינלאומיים!
"אז למה הוא לא עונה לי?" השפעת תרבות על התקשורת עם ספקים ולקוחות פוטנציאליים 08/07/2010
Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.Tags: intercultural communication, ארגונים גלובליים, דילמות בין תרבותיות, ספקים לקוחות, תרבות
20 comments
הכל החל כאשר חבר טוב, מנהל מכירות ושיווק בחברה ישראלית שמייצגת מוצרים מחו"ל, אמר לי: " אני משתגע מהמצב בישראל. השקעתי ושלחתי למספר לקוחות פוטנציאליים הצעות על פי דרישותיהם למוצרים של החברה. נפגשנו וערכנו פגישות רציניות ומתמשכות. לבקשתם שלחתי הצעות מחיר ומאז כלום. אני לא מבין כיצד ניתן ליצור קשרי עבודה אם גם אחרי קיום של דיונים וישיבות, אין לצד השני את היכולת להשיב לי, מצידי שיכתוב תשובה שלילית עם אמירה שבחרו מוצר אחר, אבל שיכתבו משהו." ואז הוא הוסיף: "בטח בחו"ל זה שונה".
בלב שלי עלו שתי מחשבות:
האחת, מחשבה עם חיוך כי נזכרתי בסרטון 'אמריקה' של החמישייה הקאמרית, שמציג מצד אחד את החלום של ישראלים רבים לתנאי שירות וחיים טובים יותר, כפי שנדמה לנו שיש בארה"ב. ומצד שני, את הצדדים הטובים שיש במדינת ישראל.
השנייה, רצון לבדוק את טענת חברי. לכן פתחתי דיון בקבוצה אינטרנטית בה אני חברה עם השאלה מה בדרך כלל מקובל לעשות במקרה של צורך לשלוח תשובה שלילית לספק או לקוח פוטנציאלי על שירות או מוצר מסוים? קיבלתי תשובות מאנשים שחיים במדינות שונות בעולם. להלן ריכוז התשובות ומיד אח"כ דיון קצר ומחשבות.
ארה"ב- ברוב המקרים כותבים תשובה עם הסבר ברור למה לא התקבל השירות או המוצר שהספק הציע.
הולנד- ברוב המקרים כותבים מענה, אם כי דרך כלל את הסיבה האמיתית ימסרו בע"פ ולא בכתב. מקובל מאוד שהאדם יתקשר לברר מדוע קיבל תשובה שלילית במטרה ללמוד מכך.
צרפת- ברוב המקרים מקבלים מכתב תשובה סטנדרטי, עם הודעה שבחרו שירות או מוצר אחר מבלי לציין מדוע המוצר או השירות המוצע לא נבחר. אפשר גם שהמכתב יתקבל רק מספר חודשים אחרי הדיונים.
ספרד- מצב דומה לזה של צרפת, כאשר יש מצבים בהם לא מקבלים כלל תשובה.
ארצות המזרח הרחוק, במיוחד סין- הסינים מנסים להימנע מעימות, ולהביא למצב של פגיעה ברגשות האחר, כדי שלא to lose face, ולכן לא יאמרו בצורה נחרצת לא, אלא ישיבו בצורה עמומה או עקיפה. יש צפייה מהלקוח או הספק הפוטנציאלי להיות מנומס ולא להתעקש. לעומת זאת, אם התשובה חיובית, היא תתקבל תוך שלושה ימים.
מדינות ערב- לא שולחים תשובה.
מדינות אפריקה-האפריקאים ימנעו מלפגוע בלקוח או ספק פוטנציאלי. לכן ישיבו בצורה עמומה או עקיפה. לאפריקאים אפילו דממה נחשבת כצורה נימוסית לומר לא.
מקריאת רצף התשובות עולות שאלות הקשורות לסגנונות התקשורת והשיח בתרבויות שונות:
1. מהי השפעת סגנון דיבור ישיר או עקיף על מתן תשובה שלילית לספקים או לקוחות פוטנציאליים בעת כתיבת מכתבים?
2. האם יש תרבויות בהן מעדיפים להשתמש בשפה קונקרטית ותרבויות אחרות בהן מעדיפים להשתמש בשפה עמומה? ואם כן, האם זה קשור ליחס לקונפליקט בתרבויות שנות?
3. ואף עולות מחשבות שקשורות לנושא של ביטחון בניסוח תשובות ושימוש בתקשורת אסרטיבית.
בארה"ב ובהולנד חשוב מאוד להיות יעיל ביחסים העסקיים, להתמקד בעובדות ובתהליכים המקצועיים, התשובה התכליתית היא המרכיב המכריע בשיקולים לכתיבת המכתב, כדרך למנוע מצבים של עמימות. זו תרבות שמגדירים אותה כ- Task Oriented, והתייחסות בעת מתן תשובה שלילית לספק או לקוח פוטנציאלי היא, כתשובה קונקרטית לגבי ההצעה והעסקה, ולא כתשובה שמתייחסת לאדם עצמו.
לעומתם המשיבים לגבי התרבות במזרח אסיה, בארצות ערב ובמדינות אפריקה, טענו שיש חשיבות ליחסים הבין-אישיים. אלו תרבויות שנחשבות כ Relationship Oriented. בתרבויות אלו חשוב שלא לפגוע באדם, לשמור על הרמוניה ביחסים, ולכן תשובה העמומה או חוסר תשובה, וכפי שכתב זאת המשיב לגבי ארצות אפריקה; ה 'דממה', משמשים כסימנים לתשובה השלילית למרות שהיא לא נאמרת במפורש.
המשיבים עבור המדינות ספרד וצרפת אמרו שאומנם נשלחת תשובה שלילית, שלפעמים מגיעה רק אחרי מספר חודשים, אבל זו אינה מפורטת ומנומקת בהשוואה לזו האמריקאית. מדוע? צרפת וספרד הן מדינות בהן בשתי השפות, השיח הנהוג כולל שימוש בהרבה תיאורים והסברים לרציונל הפעולה בעת שיחה, כך שמכתב קונקרטי ומתומצת לא יכלול את כל המחשבות של הכותב. בנוסף, בשתי תרבויות אלו יש חשיבות ליחסים הבין-אישיים ולאמון שנבנה בתהליך עד לחתימת הסכם עסקי. אומנם מותר ואפשרי לשמוע את המילה 'לא', בצרפת ובספרד, אבל המחשבה היא שבשל החשיבות שיש לתהליך בניית אמון בעסקים, כתיבת תשובה שליליות כן עשויה לפגוע באדם, במיוחד כשהן כתובות על נייר.
לסיכום אבקש לחזור לשאלה של חברי מישראל מזווית הראיה של התקשורת הבין-תרבותית ולשאול לדעתכם: מדוע לדעתכם, החבר שלי לא מקבל מענה שלילי להצעות שלו כספק או לקוח פוטנציאלי?
השערה ראשונה והיא כללית יותר, שיכול להיות שזהו מקרה ספציפי בתעשייה שלו, ובשאר המקרים והתעשיות נשלחים מכתבים כאלו. אבל מכיוון שאפשר שחבר שלי גם יכול להיות מקרה מייצג, אבקש לבחון זאת בהתייחס לשאלות שהצגתי קודם והקשורות לסוג השיח שיש בישראל, היחס לקונפליקט, קצב החיים המהיר שלנו עוד:
1. שיח ישיר-בישראל התקשורת פנים אל מול פנים היא ישירה (דוגרית), ועולה ההשערה שלפעמים יש חשש שהשימוש במכתב במילה 'לא' או כתיבת תשובה שלילית, תהיה כל כך בולטת, ישירה וחזקה, שהישראלים מעדיפים להימנע מלענות בכתב.
2. קשר שמערב עסקים וחברות- אמירת 'לא', כפי שראינו בניתוח התרבות האמריקאית וההולנדית, דורשת הצמדות לעובדות, יעילות ופרקטיות, ואילו בישראל יש עירוב בין הקשרים החברתיים והעסקיים, אז אולי יש חשש לפגוע ברגשות, ושהמכתב בצורה זו יתקבל לא רק כתשובה שלילית עבור העסקה הספציפית, אלא גם ישפיע על היחסים העתידית במקרה של רצון לבדוק שוב היתכנות להתקשרות.
3. קצב העבודה שלנו והיכולת להתמודד עם שינויים- בישראל עובדים בקצב מהיר יחסית. אפשר שעד שקיבלנו החלטה לביצוע פרויקט מסוים, אנו כל כך להוטים ונחושים לבצע אותה, שכל השלבים שהיו רלוונטיים בשלבי ההתלבטות לגבי רכישת המוצר או השירות נשכחו ועכשיו יש התרכזות בהווה, ובמשימות שיש לבצע עם הספק הנבחר.
4. שימוש בתקשורת לא מילולית- בתרבויות מסוימות ישנו קוד לא מילולי, שאומר שאם לא חזרו אליך אחרי זמן מה, אז יש להבין שהחליטו שלא לקבל את שירות הספק/לקוח. ישנן תפיסות ומחשבות פילוסופיות שאומרות שגם שתיקה היא אמירה, שמביעה עמדה בדרך לא מילולית. השאלה הנשאלת עד כמה היא מעניקה ביטחון ויוצרת מערכת יחסים אמינה בין אנשים.
5. יחס לקונפליקט- בתרבות הישראלית, אם יש קונפליקט, הוא גלוי, ויכול לפעמים לכלול גם אמוציות והרמת קול, ויש ניסיונות רבים לפתור את הקונפליקט בדרכים שונות. אפשר שדווקא הרצון להימנע מיצירת קונפליקט או חוסר שביעות רצון, זו סיבה לכך שאנשים נמנעים מלכתוב תשובה שלילית לספק/לקוח פוטנציאלי, ומעדיפים ליצור מצב של 'אי-תשובה' והסתמכות על שימוש בקוד הלא- מילולי, שממנו יובן מצב העניינים.
6. בדיון בקבוצה האינטרנטית הוצע לבדוק עד כמה ישנו שימוש בכתיבה ובדיבור בתקשורת אסרטיבית, ביום יום הישראלי. תקשורת אסרטיבית מוגדרת כ"תקשורת בה האדם מביע את רצונותיו או מחשבותיו בצורה כנה וישירה, תוך התחשבות ומתן כבוד לצרכי האחר."[1] מיומנות זו דורשת ראייה רחבה של המצב, יכולת העברת מסר תוך הבעת כנות ואמפטיה לזולת, דבר שהינו מורכב לביצוע בכתב, במיוחד עבור סגנון שיח ישיר כמו שלנו ביום יום.
מה דעתכם? האם זו הסיבה? כיצד אתם נוקטים במצבים של מתן תשובה שלילית עבור שירות או מוצר מסוים?
מחכה לתגובותיכם. תודה.
[1] http://en.wikipedia.org/wiki/Assertiveness
העיקר להגיע ב- style…היחס לזמן בתרבויות שונות 07/06/2010
Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.Tags: דילמות בין תרבותיות, ונצואלה, זמן, עסקים, צרפת, שוויץ, תרבות
14 comments
הנה סיפור אמיתי עם שינוי השם בלבד: כאשר דויד הגיע מארצות הברית לוונצואלה הוא רצה להקים עסק בתחום המזון. הוא היה בעל ההכשרה המתאימה, ניסיון מקצועי עוד מחייו בארה"ב, ואף ידע את השפה הספרדית על בוריה.
בכדי להשיג את האישורים הנחוצים הוא פנה למשרדי הממשלה ולספקים שונים. הוא קבע פגישות ובנה סדר יום ברור, עם לוח זמנים. אבל להפתעתו כאשר בא לפגישות עם העובדים והמנהלים, הן לא התחילו בזמן, ולעיתים קרובות הן אף נדחו. הכי קשה מבחינתו היה השימוש התכוף במילה Mañana , מחר. "תבוא מחר", "האישור יהיה מחר". כך אמרו לו השכם וערב. הוא שהה בוונצואלה מספר חודשים, וחזר לארה"ב, שם יש לו כיום עסק מצליח בתחום המזון. כאשר אנו קוראים את סיפור זה אנו אולי מחייכים, אבל דויד לא חייך אז, וגם לא מחייך היום כאשר הוא נזכר בזה.
זמן והיחס לזמנים מקבלים משמעויות מגוונות בתרבויות שונות. אם נצטט את את Edward T. Hall נאמר:
[Time speaks. It speaks more plainly than words."[1
היחס לזמן משפיע על היחסים בינינו לאנשים שמסביבנו, וגם על צורת העבודה שלנו.
אבקש להציג שלושה ממדים בהם לזמן יש השפעה:
1. דיוק : ישנן חברות בהן רמת הדיוק בהגעה לפגישות, אירועים, ומחויבויות נוספות היא גבוהה מאוד. בתרבויות מסוימות החשיבות שמייחסים לדיוק היא כל כך גבוהה, עד שאפילו נוצרו סביב זה ביטויים, כמו הביטוי 'שעון שוויצרי'. לאחרונה שאלתי קרוב משפחה שלי בשוויץ מה קורה אם מגיעים לראיון עבודה באיחור, הוא ענה לי שהמועמד יכול להיות בטוח שהוא לא יתקבל לעבודה, וקרובת משפחה אחרת הוסיפה שהדיוק חשוב גם בהזמנה לארוחת ערב: יש להיות בדיוק בזמן.
לעומת זאת יש תרבויות בהן הגעה לפגישה באיחור של חמש דקות ואפילו איחור של שעה נחשבת דבר מקובל. הזמן בתרבויות אלו, הוא מימד גמיש ולא משאב שיש לנהל. זה בעצם מה שקרה לדויד בסיפור שלנו. בתרבות הדרום אמריקאית דיוק לפגישה איננו מאפיין בולט והיחס לזמן הינו גמיש יותר, אך דויד הגיע מארה"ב שם time is money ויש חשיבות לדיוק בזמני ההגעה לפגישות וניהול תהליכי עבודה, וכן נוצר הבדל בין-תרבותי שהשפיע על דויד ועל קשריו עם האנשים בוונצואלה.
2. דרך נוספת להסתכלות על מימד הזמן היא בצורת הפעילות שלנו בעבודה: האם היא חד-ערוצית או רב ערוצית?
התרבות הישראלית מעריכה מאוד את היכולת לעסוק בו-זמנית במספר תפקידים ומטלות. במקרים מסוימים זהו אחד התנאים להגשת מועמדות לעבודה (Multitasking). יש לתכונה זו יתרונות כמו גמישות, אבל יש לכך גם את החסרונות של חוסר העמקה והתמקדות לאורך זמן במשימה אחת לפני תחילתה של המשימה הבאה. לעומת זאת בתרבויות אחרות כמו האמריקאית והגרמנית, דווקא מוערכת התכונה של היכולת לסיים כל מטלה שהתחילו בה במלואה, לפני התחלתה של מטלה אחרת.
3. ניתן גם לבחון את מימד הזמן בראיה של תכנון אסטרטגי והיחס לזמן עבר, הווה ועתיד.
ביל קלינטון במערכת הבחירות שלו בחר בשיר "Don't stop thinking about tomorrow", והוא התכוון לכך. האמריקאים חושבים על ההווה עם ראייה לעתיד. זו ארץ האפשרויות וההזדמנויות לא משנה מהיכן באת יש לך סיכוי. הסתכל קדימה.
לעומתם, ברוב התרבויות במזרח הרחוק, ובארצות ערב כדוגמאות, יש חשיבות רבה לעבר. זה לא סתם שספרים של מלומדים סינים מלפני מאות ואלפי שנים, עדיין משפיעים בעיצוב ראיית העולם העסקית של חברות סיניות ומזרח אסייתיות אחרות.
כך גם בחלק מארצות אירופה. חישבו על צרפת וריבוי האזכורים שלה לגבי המסורת, השפה והתרבות שהם חלק ממהותה גם היום.
השילוב של זמני עבר, הווה ועתיד בעסקים משפיע על הראייה והתכנון האסטרטגי של חברה: האם הוא לשנה הקרובה, לחמש שנים או אף יותר? ראייה זו גם משפיעה על היחסים בין העמיתים בעבודה ונושא הקידום: האם נתייחס תמיד לאדם בצוות לפי ביצועי העבר שלו, או שנתמקד בביצועיו וביחסיו עם שאר העמיתים בהווה כקריטריון לקידומו בחברה?
כאשר מבצעים עסקים עם אנשים מתרבויות שונות משלנו, יש לקחת בחשבון את היחס שלהם לזמן על ממדיו השונים. יש לבדוק:
א. היכן היחס לזמן הוא ליניארי על פי חלוקה לדקות ולשעות, והיכן יש לו משמעות גמישה יותר, כאשר בכל מקרה אני מציעה להגיע לפגישות בזמן, הרי אנו אלו שמוזמנים לפגישה, ולקחת מרווח זמן בין פגישות, כדי שאתם לא תהיו לחוצים.
ב. יש לבחון היכן יש חשיבות למסורת, והיכן דווקא הדגש על ההזדמנויות העתידיות הוא המרכז, וכיצד חשיבה זו משפיעה על יחסי העבודה ותהליכי בניית התוכניות האסטרטגיות.
ג. כדאי לגלות סבלנות ולשאול בעדינות מדוע לפתע ישנם עיכובים בקבלת מידע שאתם צריכים. אולי העובדים בחופשה, או בתקופת חגים בעוד שאצלנו העניינים כרגיל. ואולי פשוט קצב העבודה שלהם הוא שונה משלנו הישראלים.
אפשר שאם דויד מהסיפור שלנו היה מכיר בחשיבות ובהשפעות של ממד הזמן על תרבות העבודה והיה מתאים את עצמו (to adapt) לפחות לחלק מצורות העבודה בוונצואלה הוא היה מצליח להקים את העסק שלו שם.
המאמר פורסם לראשונה באתר של ארגון הרכש והלוגיסטיקה בישראל
[1] Brake, T. , Walker, D. G. & T. Walker, Doing Business Internationally: The Guide to Cross-Cultural Success, New York: IPP, 1995. P. 50.
השפעת תרבות על יצירה ופיתוח קשרים עסקיים בינלאומיים באינטרנט 13/05/2010
Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.Tags: intercultural, intercultural communication, אינטרנט, ארגונים גלובליים, רשתות חברתיות, תרבות
2 comments
האינטרנט ובמיוחד הרשתות החברתיות הביאו לכך שבקלות ניתן ליצור קשר עם אנשים בחו"ל באמצעות כתיבת מודעה אישית או דוא"ל מבלי לזוז מהכסא. מצד אחד ניתן לחשוב שכל מה שצריך כדי ליצור ולפתח קשרים עסקיים בינלאומיים, הוא להיות ממוקד מטרה, נחוש ועקבי. אבל מחשבה נוספת, מזכירה לנו שאפילו עם האנשים הקרובים לנו, לעיתים קורות אי הבנות שנובעות ממילים שכתבנו או שאמרנו, ומכאן מתחדדת ההבנה שאי ההבנות יכולות לקרות גם בעת יצירה ופיתוח קשרים עסקים באמצעות באינטרנט. אז מה עושים? מה בין ההזדמנות שהאינטרנט מעניק לנו, לבין האתגרים של יצירת תקשורת בהירה ומקדמת, שיביאו ליצירה ולפיתוח קשר עסקי בינלאומי? ואיך בכלל תרבות נכנסת לכאן?
להלן שמונה נקודות עם דגשים בין- תרבותיים שיש לקחת בחשבון בעת יצירה ופיתוח של קשר עסקי בינלאומי דרך האינטרנט:
1. חשיבות הבהירות של המסר התקשורתי וההקשר התרבותי: בדיון אינטרנטי שערכתי בנושא, כתבה לי עמיתה כך: "הפניה כיום נעשת במקרים רבים באינטרנט, ע"י כתיבת מכתבים שנשלחים באמצעות הרשתות החברתיות, אבל יש לכך מאפיינים ייחודיים: המסר צריך להיות קצר, ישר ולעניין, ותמציתי." ומה עם התרבות? תרבות משפיעה ועוד איך! במיוחד בצורה שבה אנו מגיבים למסר, כי אנו מותנים תרבותית culturally conditioned, לקודים התרבותיים שלנו עצמינו. לכן עלינו לשים לב אילו מאפיינים תרבותיים שלנו עולים בתוכינו בעת קריאת מסר, וכיצד הם משפיעים על צורת כתיבת התגובה. דוגמא טובה לכך הייתה כאשר באותו דיון, מישהי מברזיל כתבה, שעבור אנשי עסקים מברזיל עימם היא עובדת, פניה ראשונה "ישר ולעניין" היא ישירה מידי, כי הם עדיין לא פיתחו קשר בין-אישי עם שולחי המודעה, דבר שמאוד חשוב להם בעסקים, והפנייה הישירה מרתיעה אותם.
2. הדרך שאנו מציגים את עצמנו היא תלוית תרבות- חישבו על כמות המידע ותיאור ההישגים והיכולות שלכם שמוצגים במכתב יצירת הקשר.חישבו על אופן בו אתם מציגים הסטאטוס שלכם ומהי רמת הרשמיות בכתיבה. (באופן כללי, ישנה ירידה ברמת הרשמיות באינטרנט, אבל עדיין נשארת פניה לאדם לפחות במכתבים הראשונים בלשון רשמית. ובתרבויות מסוימות מכתב ללא מילות פתיחה וסיום, אפילו אם הן פחות רשמיות, כמו best regards, יתקבל בהרמת גבה).
3. איות והרושם הראשוני- ברוב המקרים אנו כותבים בשפות זרות, בעיקר אנגלית, מה שמחזק את החשיבות של בדיקת האיות. יש אנשים שיהיו סלחניים כלפי שגיאות כתיב, אבל רבים אחרים, גם במכתב פניה עסקי ברשת חברתית, יכולים שלא להתרשם מכך לטובה.
4. הדרך בה אנו מראים כבוד לאדם היא מותנת תרבות. בתרבויות מסוימות הדגש בכתב יהיה על תאור הסטאטוס של האדם. בתרבויות אחרות הדגש יהיה על תיעוד ומעקב אחרי שיחה. יש לי עמית מגרמניה, שעימו אני בקשר וירטואלי כבר מספר חודשים, ובכל המקרים שמתי לב שהוא מציין את המשפט "בהמשך להתכתבות שלנו מתאריך X ביום Y." זהו תיעוד ומעקב של הקשר, אבל זו גם דרך להראות כבור לזמנים ולשמירת רצף במועדי התקשרות.
דרך נוספת להראות כבוד, היא באמצעות שימוש במילות פתיחה בשפה המקומית של האדם אליו מופנה המכתב. במקרים שהשפה המקומית אינה אנגלית, פניה באמירת שלום וכתיבת משפטים ראשונים בשפה המקומית בתחילת מכתב ואז מעבר לשפה האנגלית, משדרת כבוד כלפי האוצר התרבותי-לשוני של האדם אליו מיועד המכתב.
5. למימד הזמן בתרבויות יש השפעה רבה. באחד המחקרים נכתב שהשימוש בפייסבוק גובר בסופי שבוע. פייסבוק נמצא בשימוש גם לצרכים עסקיים. במצב זה עולה השאלה, האם לפנות לאדם בפנייה אישית בנושא עסקי ברשת חברתית במהלך סוף השבוע או לא? ואם כן מה תהיה הציפייה שלנו למענה: מענה מיידי או לא?
יש לזכור שתקופות חגים משפיעות, ויש סיכוי שאנשים יתמקדו בתקופות אלו יותר בשליחת מסרים אישיים במקום מקצועיים.
שינוי תרבותי שמתרחש בהווה ביחס למימד הזמן קשור לניהול קשרי לקוחות של חברות בדפי האוהדים (Fans) בפייסבוק. שני מאפיינים נראים בוודאות: הראשון, מיידיות התגובה של נציגי החברה האחראים מטעמה לפעילות ברשת החברתית. השני, השפה: מילות הפתיחה והסיום תמיד קיימות, גם אם הן פחות רשמיות, ובנוסף תיאור מדויק של שם הנציג ותפקידו בחברה. הסתכלו לדוגמא על הדף של חברת וודפון מאנגליה.
6. למימד התרבות היררכיה יש השפעה על קצב עשיית עסקים, אפשר שפנינו לאדם שיש לו עניין בפיתוח הקשר, אבל בכדי לתת תשובה מעמיקה יותר עליו לשוחח עם גורמים אחרים בחברה בעלי סמכות גבוהה יותר, דבר כזה יגרום לכך שתשובותיו לאורך תהליך פיתוח הקשר יתעכבו.
7. שימוש באייקונים, סמיילי וקיצורים- השימוש בהם גובר בכל התרבויות ברשתות החברתיות ואף במיילים. לדעתי, יש לשים לב לכמות השימוש בהם, ולאווירה שהם יוצרים במכתב, ולהיות מודעים לכך שניתן שאדם לא יבין משמעות קיצור מסוים. השתמשו בסימנים ובקצורים רק כאשר אתם בטוחים שהם יתקבלו בהבנה ובחיוך בצד השני. כמו כן קחו בחשבון שמיילים נוטים להיות מועברים לאנשים נוספים, ויש סיכוי שהאנשים שיקבלו את המייל, לא מכירים את כל המכותבים, ואז הסמיילי יכול להוריד את רמת הרצינות בה יתייחסו לתוכן שבמייל.
8. לתוכן הפנייה האישי במודעה יש השפעה על תהליכי פיתוח הקשר העסקי הבינלאומי: לכל רשת חברתית יש את השפה שלה. ברשת לינקדאין, המשפט הסטנדרטי ליצירת קשר הוא "I'd like to add you to my professional network on Linkedin". האם משפט זה מקדם יצירה ופתוח של קשרים עסקיים בינלאומיים? אני בספק. אין כאן פניה אישית, או הנעה לתגובה ולפעולה מצד המשיב מעבר ללחיצה על כפתור 'אישור'. אז מה עושים?
א. בפנייה ראשונה לאדם עימו אתם רוצים ליצור ולפתח קשר עסקי, כתבו מספר שורות שבהן תדגישו את המכנה משותף, דבר שימחיש את המחשבה שהשקעתם והעניין שיש לכם בפניה אליו, הוסיפו את הבעת הרצון ליצירה ולפיתוח קשר, עם סיום של ציפייה להמשך הקשר.
ב. הוסיפו מימד אישי כמו התרשמות מהפרופיל שלו, או אם מתקרב חג, איחלו חג שמח.
ג. שיתוף במידע זו דרך מצוינת לשמור על קשר. למשל אם נתקלתם במאמר שעשוי לעניין את האדם, שלחו לו קישור. זה ימחיש לו שאתם מתעניינים בו ובפעילותו.
ד. בכדי להקל על אחרים ליצור קשר עימכם- תארו את פעילותכם והדרכים ליצירת קשר בצורה מפורטת, בהירה ונגישה.
בשלב זה אני מניחה שתעברו לשוחח בטלפון או בסקייפ, ואח"כ תעברו לפגישה פנים אל מול פנים, ואז יהיה צורך לקחת בחשבון היבטים בין- תרבותיים נוספים. ועל כך בפעם אחרת. אשמח לעזור ולייעץ, ובינתיים אאחל לכם בהצלחה.
הפוסט מבוסס על הרצאה שקיימתי במכללת איסמי -המכללה ללימודי יזמות עסקית.
קישור לפוסט שכתבתי על ההרצאה וחווית השיתוף בידע שהתרחשה בין המשתתפים, בבלוג שלי בקפה דה מרקר, שם אני מנהלת את קהילת "ניהול וקריירה."
אז למה צריך הבנה והכשרה בין תרבותית? ניתוח מקרה כניסת חברת דיסני לצרפת ולהונג-קונג 09/04/2010
Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.Tags: intercultural, marketing, World Disney, הכשרה בין תרבותית Intercultural competence, צרפת, תרבות
7 comments
חברות רבות כיום חושבות על הרחבת למדינות שונות בעולם. גם וולט דיסני החלה בשנות התשעים לפעול במגמה זו ופתחה את פארק יורודיסני ליד פריס, צרפת. הממדים של הפארק היו ועדיין גדולים מאוד: חמישית מגודלה של העיר פריס. הלקוחות הפוטנציאליים מבחינת מנהלי הפארק היו אזרחי אירופה כולה. והשם שיקף זאת יותר מכל: יורו-דיסני. אבל מספר שנים אחר כך שונה השם לדיסנילנד פריס. למה?
- מה קרה באותן שנים בפארק?
- מה היו הפערים בין ציפיות המבקרים להצהרות של ההנהלה?
- כיצד ההבדלים בין שיטות הניהול האמריקאיות מול שיטות העבודה הצרפתיות השפיעו על היחסים בין ההנהלה לעובדים?
- וכיצד מקרה זה ממחיש את החשיבות של עריכת הכשרה בין-תרבותית לארגונים ששואפים לחדור לשווקים חדשים? על כל אלו מיד.
1. השפעת דעת הקהל הצרפתית על הפופולאריות של המקום- כאשר הודיע הנהלת וולט דיסני בתחילת שנות התשעים על הקמת פארק חדש בצרפת, הגיבו האינטלקטואלים הצרפתיים בתרעומת ואמרו ש"זו חדירה של האימפריאליזם האמריקאי" וש"זהו צעד נוראי לקראת הומוגניזציה"[1]. צרפת היא מדינה שמקדשת את גישת Vive la difference!, פתיחת פארק עם אוריינטציה אמריקאית, במיוחד בהשוואה לפארקים קיימים, כמו פארק אסטריקס בעל האווירה הצרפתית, יצרה דעת קהל ביקורתית כלפי הפארק.
2. פער בין ציפיות הלקוחות וכוונות ההנהלה- ההנהלה הצהירה עוד לפני פתיחת הפארק, על צעדים לכיוון מימוש אסטרטגיה רב לאומית אירופאית, באמצעות העסקה של עובדים מלאומים שונים באירופה, והקמת מוקד ההזמנות שיפעל בשתים-עשרה שפות. אבל בפועל מוקד הלקוחות נתן שירות במספר מצומצם של שפות, ומכלול העובדים היה בעיקרו צרפתי. המבקרים ציפו, לאור הפרסומים, לקבל שירות במכלול שפות, אבל מכיוון הפארק נמצא בצרפת, הם גם ציפו למצוא אווירה ייחודית צרפתית. הפער בין ציפיות הלקוחות וכוונות ההנהלה הקשה על שיווק ומיצוי הפוטנציאל של הפארק. הפתרון לכך נמצא מספר שנים אחר-כך, עם שינוי השם ל'דיסנילנד פריס'.
2. הנהלה ניסתה להטמיע את סגנון השירות האמריקאי לצרפת- נורמות השירות כללו בקשה מן העובדים לחייך, ללבוש ביגוד מסוים, ואף הוראות לגבי הציפורניים והאיפור. הוראות שאינן מקובלות כלל במסגרת יחסי העבודה בצרפת. הרי אמרנו כבר קודם Vive la difference!. (במאמר מוסגר יש לציין שזו גם הייתה אחת הטעויות של וול-מארט, גם היא חברה אמריקאית, בהיכנסה לשוק הגרמני. צעד שכיום היא נמנעת מלעשות במדינות אחרות אליהן היא חודרת).
3. הפרסום היה באוריינטציה אמריקאית- במקום ליצור פרסום מותאם למדינות אירופה.
4. חוסר תקשורת בין ההנהלה לעובדים ובין ההנהלה והתקשורת-הביא לכך שבשנים הראשונות 1000 עובדים עזבו את עבודתם.
5. ההנהלה הסתמכה על הרגלי החופשה של האמריקאים שכוללים: לינה במלונות שליד הפארק, קניות מרובות בעת השהות בפארק, אוכל אמריקאי ללא אלכוהול, וללא אפשרות לעשן בזמן האוכל (מדובר על שנות התשעים). אבל האירופאים שביקרו בפארק ובמיוחד הצרפתים, התרעמו על כך שאין אפשרות לקנות אלכוהול ללווי הארוחה, ומשפחות רבות הביאו אוכל מהבית. כמות הקניות של אירופאים בזמן חופשה אינה מרובה כמו זו של האמריקאים, ורבים מהם מעדיפים לישון במקומות זולים יותר כמו בקרוונים או לחזור לבתיהם (במיוחד צרפתים מהאזור). התיירים העדיפו לחזור בערב לפריס.
6. תמחור- לפני הפתיחה נאמר שיהיו כרטיסי הנחה לשעות אחר הצהרים המאוחרות, וכרטיסים לתקופת "מחוץ לעונה." אבל בפועל לא הונהגה מדיניות תמחור כזו, והמחירים הגבוהים צמצמו את כמות המבקרים. יש לזכור גם שבאותה תקופה (1992-1993) היה מיתון בצרפת, דבר שגם השפיע על אופי הצריכה של המבקרים.
אחרי שנה הוחלט לבצע שינויים במטרה לשפר את רמת השירות, הפעילות והיחסים בין עובדי הפארק למנהליו. השינויים כללו:
• חילופי ההנהלה, ומינוי לתפקיד מנכ"ל איש עסקים צרפתי.
• שינוי שם הפארק לדיסנילנד פריס. Disneyland Resort Paris. מתוך הבנה שהרבה מהמבקרים הם צרפתים, ויש חשיבות לקישור בין מיקום גיאוגרפי וסוג שירות ללקוח.
• שינוי תפריט ההסעדה- הותרו למכירה משקאות אלכוהוליים.
• תמחור- הופחתו מחירי הכניסה, ונבנו חבילות הנחה לפי תקופות השנה, ועם שיתוף חברות התחבורה בצרפת.
• נוהלי העסקה והשירות שונו, כך שיתאימו למנטליות הצרפתית, שהינה יותר מסוייגת במילות הפתיחה ושפת הגוף, כלפי הלקוח בהשוואה לזו האמריקאית.
• התאמת הפרסום למנטליות האירופאית ע"י הוספת תיאורים של המקום והחוויה.
אז מה המסקנות? עד כמה לדעתכם תרבות משפיעה על הצלחת חדירתם של עסקים וארגונים למדינות חדשות? ועד כמה נחוצה הכשרה בין תרבותית עבור מנהלים ועובדים בחברות בינלאומיות?
להלן מספר לקחים שהנהלת וולט-דיסני הפיקה בעת פתיחת פארק דיסנלנד הונג-קונג: ב 2005 נפתח פארק דיסנילנד בהונג-קונג. כלמודת ניסיון עבר, הנהלת וולט-דיסני פנתה וקיבלה ייעוץ בין תרבותי, ולכן בפארק נעשו התאמות בסגנון האוכל (נודלס, ורק מסעדת אוכל מהיר אחת), שימוש ביועץ פנג-שוואי בעזרה בבניית המבנים, והתייחסות לצבעים שמסמלים מזל ושפע כמו אדום וצהוב, ומיעוט מספר השעונים בפארק שמסמלים מוות בתרבות הסינית.
לסיכום, בניתוח של התהליכים שביצעה הנהלת וולט-דיסני באירופה ניכר שעל אף ניתוחי השוק, והכוונות ליישם מדיניות שירות והעסקה שתומכת ומקדמת שילוב של לאומים שונים מאירופה בפארק; בפועל יישמו נורמות ניהול, שיווק, שירות ונוהלי עבודה מאוד אמריקאים. הפער הזה, יחד עם המיתון, שאותו לא יכלו לצפות, הביא לקשיים רבים בשנים הראשונות לפעילות הפארק, שהשפיעו על היחס של קהל היעד כלפי המקום, ומכאן גם על הרווח הכלכלי. רק אחרי יישום שינויים שמשקפים מודעות להשפעת תרבות על עסקים, עלתה כמות המבקרים דבר שהגדיל את הרווחיות של הפארק.
פעילות חברות בשווקים בינלאומיים: הזדמנויות ואתגרים ניהוליים, תרבותיים, וכלכליים 07/04/2010
Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.Tags: intercultural, marketing, ארגונים גלובליים, דילמות בין תרבותיות, סין, סרביה, עסקים, שיווק, תרבות
1 comment so far
בפוסט שכתבתי לאחרונה בדף שלי בקפה דה מרקר, שם אני מנהלת את קהילת ניהול וקריירה, התייחסתי לשיקולים ולשאלות שעולות אצל חברות שפונות לפעילות בשווקים בינלאומיים. הנה השאלות:
1. מהן המוטיבציות לביצוע המהלך העסקי הנ"ל?
2. מהן ההזדמנויות?
3. מהם האתגרים?
4. איך עושים זאת מבחינה כספית?
5. איך עושים זאת מבחינה שיווקית?
6. מהם היחסים עם השלטון, מערכת החוקים ועם הפרקליטות?
7. מה לגבי תקינה של המוצר?
8. איך מתמודדים עם דעת הקהל והתרבות באותה מדינה?
והשאלה האחרונה, לעכשיו:
9. איך מיישבים בין ערכי חברה עסקית לערכי חברות במדינות שונות במפגש בסביבת העבודה הבינלאומית?
בפוסט סקרתי את הדילמות והמהלכים של גוגל בסין ושל חברת צ'רי חברת מכוניות סינית בכניסה לפעילות בסרביה.
אני מזמינה את כולכם/ן לקרוא את הפוסט לקבל סקירה על מכלול השיקולים, הדילמות והצעדים, ולהתרשם מרמת התכנון הנדרשת בעת פניה לפעילות בחו"ל. אשמח לקרוא את תגובותיכם ואת שאלותיכם. תודה.
http://cafe.themarker.com/view.php?t=1536310
Cherry Car
google_lego
השפעת תרבות על עיצוב מודעת דרושים HR 14/03/2010
Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.add a comment
הפוסט הזה מוקדש לאנשי משאבי אנוש בארגונים, אנשי משרדי וחברות ההשמה, יועצים בתוך הגיוס, ומשאבי אנוש HR human resources , המתמודדים והמתמודדות עם דילמות בין-תרבותיות בעת גיוס עובדים ומנהלים דרך פרסום מודעה ב youtube או כל אתר שבו ניתן להציג סרטונים. הקשר בין תרבות ומודעות הדרושים.
יעקב רוזן בחן בפוסט חדש שלו, כיצד צבאות שונים מגייסים את חייליהם לצבא.
עבורי זו הייתה הזדמנות מעולה לבחון כיצד ערכים של תרבות באים לידי ביטוי גם בפרסומות גיוס. אז הנה המבחר:
1. יעקב מציג מספר פרסומות לצבא האמריקאי- שימו לב שבכמה וכמה מהסרטונים, יש התייחסות לערכים של אמריקה freedom והגאווה שיש בלהיות אמריקאי. נקודה נוספת היא השייכות לצבא כקבוצה, . בפרסומות אלו משתמשים ב WE. היבט נוסף מאוד אמריקאי- brothers and sisters -מזכיר היטב את השיר brothers in arms. אבל בכל זאת הרי ידוע שחשוב בארה"ב גם היחיד האינדיבידואל: והנה -ציון "חייל אמריקאי" ב-I am an American Soldier התייחסות לעוצמה של אמריקה- הן במילים power והן במילים victory ועליונות אווירית של הצבא האמריקאי מול צבאות אחרים, עדיין מורשת של we versus them. גם באחד הסרטים ללא מילים מודגש הדגל האמריקאי, הגאווה.
2. הצבא היפני- אני לא מדברת או קוראת את השפה היפנית, אז אני מסתמכת על צפייה שלי בסרטון מספר פעמים. שימו לב לחשיבות הצוות- התיאום בריקוד שלו, חשיבות השלום peace- אולי מזכיר את זה שאחרי 1945, היו להם הגבלות על לחימה, וחשיבות השלום. השילוב של נשים,אבל כאן בסרטון רק בניפנוף לשלום, בניגוד לסרטון אמריקאי שם יש פעילות צבאית של נשים.
3. רוסיה- חשיבות הקשר ה relationship באה לידי ביטוי בסרטון כאשר שני חברים נפגשים וכל אחד שייך לפלוגה אחרת. הם עדיין עוצרים להחליף כמה מילים.
4. אוסטרליה- חשיבות האדם שעושה דברים: שימו לב לכיתוב בסוף – challenge yourself. חשיבות היחיד שיקדם את עצמו.
5. הודו- תרבות שמייחסת כבוד לעבר " the best traditions" וגם רואה את הזמן שיחידות מחוברות ביניהם, לא ראיה ליניארי נפרדת, ולכן גם שילוב של העתיד: העבר שלך ישמש לך best times בעתיד. נקודה נוספת היחד- ולכן גם אם רואים את האדם לבד בפעולה- הכיתוב תמיד לקהל רחב the best challenges תשוו לכיתוב של אוסטרליה- ודגש היחיד.
6. לבנון- כבוד שבא לידי ביטוי בהצדעה לחייל שעובר בסך. כאשר עוד דבר חשוב זה השיח שיש בו חשיבות רבה להיכרות מוקדמת, ואז לא חייביים הסבר מילולי. ולכן בסרטון זה אין מילים, אלא הצדעה שמשותפת בפעילות לכל המשתתפים שצופים בחייל.
תודה יעקב שאפשרת לי להראות כיצד גם פרסומת גיוס טומנת בחובה משמעויות תרבותיות.
אשמח לקרוא את תגובותיכן/ם.
בין האישי לפרטי, ואיך זה מתקשר לבניית קשרים ויחסי אמון בסביבת העבודה הבינלאומית? חלק ב' 06/03/2010
Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.Tags: intercultural, international team, אמון, יחסים בין אנשים, סין, צוותים בינלאומיים, צרפת, תרבות
1 comment so far
בראיון שנערך עם נשיאת קבוצת האייר העולמית במגזין דה מרקר, השאלה האחרונה הייתה: "ומה את עושה כשאת לא עובדת? העיתונאי מתאר את שפת הגוף של הנשיאה יאנג מיאן מיאן כך: "יאנג הגיבה בתימהון לשאלה הלא סבירה הזו, מושכת בכתפיים ומרימה גבות. "כשאני לא עובדת, אני מבלה עם המשפחה שלי". (ההדגשה שלי).
זוכרים מפוסט קודם את הטון וה'מוסיקה' המתרחקת שליוותה את תשובתו של הצרפתי לשאלה שהוא תפס כאישית-פרטית (התשובה הייתה:"…אבל זה יותר מידי אישי..")?
התגובות של תימהון בשפת גוף (נשיאת האייר) וההתרחקות בטון נימת התשובה (הצרפתי בפוסט קודם), משקפים מצבים בהם אחד הצדדים חש שישנה חדירה למרחב פרטי. בפוסט זה, כהמשך לפוסט קודם, נבדוק כיצד ההבדלים בין מה שנחשב למימד אישי-ציבורי למימד אישי- פרטי, משפיעים על תהליכי יצירת קשר בין חברי צוות או אנשי עסקים בסביבת העבודה הבינלאומית, ומדוע חשוב להבין מימד זה בעת פיתוח יחסי האמון בין אנשים מתרבויות שונות?
הקו שמבדיל בין אישי שהוא ציבורי לבין אישי שהוא גם פרטי, שונה בכל תרבות. ההבדלים באים לידי ביטוי, בנושאים שנחשבים כשייכים לתחום הכלל מול אלו ששייכים לתחום הפרט. בצרפת לא נוטים לדבר על משכורות בין חברים ולא מול הילדים. לעומת זאת, בהודו מקובל לשאול פרטים על המשכורת, ודווקא הימנעות מלומר זאת תגרום לפליאה. בישראל, מקובל לשאול 'כמה עלתה לך התספורת?', אבל לא חושפים את סכום המשכורת. הבדל נוסף הוא רמת האינטראקציות החברתיות במקום העבודה: ישנן תרבויות בהן האינטראקציות הבין-אישיות בעבודה הן רבות (ישראל), ולעומתן כאלו בהן יש מעט אינטראקציות בין-אישיות (שוודיה, שוויץ).
למה זה כך? יש הרבה הסברים סוציולוגיים ואנתרופולוגיים לכך, ואני מבקשת להציג הסבר להתנהגויות ויחסים חברתיים בעולם בצורה של השוואה בין שני סוגי פירות, ואני רצינית, בבקשה אל תצחקו: קוקוס ואפרסק.
האפרסק מורכב מחלק חיצוני שהינו רך יחסית, ודי גדול, בהשוואה לגלעין שהינו קשה. הקוקוס בנוי הפוך: קליפה חיצונית דקה יחסית, אבל מאוד קשה, ופנים די גדול שהוא נימוח ויחסית רך.
כמוהם גם סוגי החברות ותרבויות: ישנן חברות, כמו זו האמריקאית והישראלית שמאופיינות בפתיחות יחסית גבוהה ליצירת שיחה ופיתוח קשרים ראשוניים עם אנשים. אם בוחנים את ההיסטוריה של עמים ותרבויות אלו, ניתן להבין גם מדוע: האמריקאים לדוגמא, נוהגים לשנות מקום מגורים בתוך ארה"ב, בשל עבודה או לימודים די בקלות. המעבר מחייב אותם להיות מסוגלים לשאול שאלות התמצאות, בכדי לקבל מענה מכוון ולהתמקם בצורה נוחה במקום החדש. מאמץ זה דורש מהם יכולות של קלות ביצירת קשר ראשוני ופתיחות מסוימת. אחרי שהם התמקמו, הם יבחרו מתוך המכלול, את האנשים עימם יפתחו את הקשר העמוק יותר (הגלעין), וקשר זה יהיה עם מספר קטן יחסית של אנשים, בהשוואה למפגשים הלא מחייבים שהם ימשיכו לקיים עם אנשים מהספרה הציבורית (החברים בקלאב, ההורים של הילדים בכיתה ועוד). לעומת זאת במדינות כמו צרפת, שוויץ, אנגליה וגרמניה, אנשים פחות נוטים לעבור ממקום למקום, וגם כאשר עוברים בין ערים, מכיוון שהמרחקים אינם גדולים כמו בארה"ב, הם יטו להישאר בקשרי חברות קרובים ועמוקים, עם חברים משכבר הימים, ותהיה להם פחות נטייה לחפש ליצור חברויות חדשות. מצב זה מביא לכך, שלאנשים מבחוץ אנשים ממערב אירופה נראים מסוגרים (קוקוס-קליפה קשה). אבל יש לדעת, שלאורך זמן, אנשים אלו יכולים להיפתח ולהכניס למעגל החברים, אנשים נוספים, שעימם ישמרו על קשר שנים רבות.
איך מידע זה משפיע על תהליכי יצירת קשרים ובניית יחסי אמון בסביבת העבודה הבינלאומית?
התגובות של האדם הצרפתי ושל נשיאת האייר, שהוזכרו בתחילת הפוסט, ממחישות את הסבר שהרגע הצגתי. שתי התרבויות- הסינית והצרפתית- נחשבות לכאלו שבהן קצב ההתקדמות עד ליצירת קשרים ובניית יחסי אמון בין אנשים דורש זמן ממושך. רמת הפתיחות ההתחלתית איננה גבוהה. מבחינת נשיאת האייר, השאלה של המראיין בפומבי, אחרי זמן היכרות קצר כל כך, הביאה אותה להביע תימהון בשפת הגוף שלה. הצרפתי לא ייתן יותר מידי אמון באדם שלפניו מיד, הוא ירצה קודם כל ללמוד על קנקנו באמצעות שיחה והקשבה לצורת המחשבה ויכולת הניתוח שלו עד שיחליט לתת בו אמון, ולהתחיל לבצע עימו עסקים. מסיבה זו אפשר שבמשך מספר חודשים יערכו מפגשי היכרות, הכנה ולמידה עד ששני הצדדים יחלו את העבודה בפועל. השיחות יכולות להתקיים מחוץ למשרד, וייסובו על נושאים שלאו דווקא קשורים ישירות לעסקים. כך יבנה הקשר והאמון לפני תחילת העסקים. תהליך כזה עבור עמים ותרבויות שנוטות לגשת מיד לעסקים, ("let's go down to business"), יכול להיראות כמתיש מאוד.
הישראלים ידועים בעולם כאנשים חמים, פתוחים, ישירים ובעלי רצון עז לקדם עסקים במהירות. אנו בעלי יכולת לפתח קשרים בין-אישיים תוך כדי בניית הקשר העסקי. יש לדרך עבודה זו הרבה יתרונות, אבל כפי שהראיתי לאורך הפוסט, דרך עבודה זו לא תמיד תניב תוצאות עסקיות רצויות.
אז מה עושים בסביבת עבודה בינלאומית, שמפגישה אנשים עם הבדלים בין-תרבותיים ביחס למימד האישי ציבורי-פרטי? הנה מספר קווי מחשבה ופעילות ליישום:
1. מודעות, סקרנות, פתיחות וסבלנות – למגוון צורות המחשבה, דרכי הפעילות וקצב ההיכרות, שיש בקרב חברות ותרבויות שונות, בעת תהליך בחינת ההיתכנות של יצירה ופיתוח קשר עסקי.
2. להכיר בכך שבתרבויות מסוימות, יש חשיבות רבה לפיתוח הקשר הבין-אישי, עוד לפני תחילת פיתוח הקשר העסקי, ולכן משך הזמן עד שתיחתם עסקה יהיה ארוך יותר.
3. לנסות לפתח גמישות מחשבתית, כלפי דרכי- עבודה שונות. להבין שכל צד רוצה לפעול ביעילות, אבל לא תמיד הפירוש של 'מה יעיל לקידום עסקים ויחסי לקוחות ארוכי טווח', הוא זהה.
4. מכיוון שבחלק מהתרבויות, יש חשיבות לפגישות מחוץ למשרד, כדאי לבחור נושאים לשיחה שהם פחות קונפליקטואלים, כמו, מזג אויר (כמה שזה בריטי), אוכל, שתייה, תרבות מקומית או אירוע מרכזי שמתרחש באותה תקופה במדינה. רק אם הצד השני מעלה נושאים קונפליקטואלים (פוליטיקה), אז להיכנס לנושאים אלו, אחרת להימנע.
ובהתייחסות לתהליך בניית קשרים ויחסי אמון בקרב חברי צוות בינלאומי בקשר וירטואלי, הנה מספר נקודות למחשבה וליישום:
1. עדיף לקיים לפחות פעם בשנה,מפגשים פנים אל מול פנים, שמאפשרים היכרות קרובה יותר בין האנשים, וגם לערוך ביקור בבסיס האם של הארגון או לבקר בסניף שלו במקום אחר בעולם.
2. אם לא אפשריים מפגשים פנים אל מול פנים בצוותים, ניתן לבצע מפגשים בווידיאו- קונפרנס, אבל בפורום קטן. מה הכוונה? נניח שעובדים בצוותים גדולים יחסית, כדאי ליצור מפגשים בהם יפגשו במספר סבבים, רק שלושה-ארבעה חברי צוות ישראלים עם מספר דומה של חברי צוות שמעבר לים, באמצעות ווידאו-קונפרנס. היתרון של מפגש עם רק חלק מחברי הצוות בכל פעם, הוא בדיוק המימד של ההיכרות. כל אחד יכול לספר קצת יותר על עצמו, פעילותו ותרומתו לצוות, למספר מצומצם יותר של אנשים, דבר שמאפשר זמן דיבור רב יותר, וסיכוי לפיתוח קשר בין-אישי טוב יותר. צעד כזה יכול להתפרש גם כמראה את המחויבות של ההנהלה לקשר בין העובדים: אך יש לקחת בחשבון, שזהו תהליך ארוך שכולל מספר סבבים, עד שחברי הצוות מכל מדינה נפגשים עם כל שאר חברי הצוות.
3. לזכור שמטרת העבודה היא משותפת לכל חברי הצוות. כאשר בכדי להקל על ההתארגנות, כדאי לבנות תהליכי עבודה ואמצעי תיעוד ומעקב, שיאפשרו לכל חבר צוות לראות באופן עצמאי, היכן הצוות נמצא ביחס למטרות, וללמוד מהו כיוון העבודה העתידי.
4. להביא למודעות שתהליכי קבלת החלטה בין חברי צוות בינלאומי שנמצא בקשר וירטואלי הם ארוכים ואיטיים יותר. מחקר של חברת סיסקו מצא, שלצוותים בינלאומיים ייקח זמן רב יותר עד שיוכל להיחשב לצוות אפקטיבי בהשוואה לצוות לוקלי. בנוסף נמצא שלצוותים בינלאומיים שמשתמשים באמצעי תקשורת וירטואליים, ייקח בממוצע זמן ארוך פי ארבעה להחליף מידע עד קבלת החלטה, מול צוותים לוקליים.
הקדשת זמן לפיתוח היחסים הבין-אישיים, תוך מודעות להבדלים הבין-תרבותיים הקיימים בחברות שונות ביחס למימד של אישי-ציבורי לאישי-פרטי, ובנוסף לכך נכונות לפעול בסבלנות תוך התאמה של סגנונות תקשורת והתנהגות, תביא לאורך זמן, לבנייתם של יחסי אמון, ורצון לביצוע עסקים ומימוש מטרות ארגוניות בקרב חברי צוותים בינלאומים ואנשי עסקים.
אשמח לקרוא את תגובותיכם/ן, ולקיים דיון עימכם/ן.
בהצלחה.
ניהול משבר והקשר שלו לתרבות- מקרה טויוטה Toyota 23/02/2010
Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.Tags: hierarchy, intercultural, marketing, דילמות בין תרבותיות, טויטה, יפן
2 comments
בעיתון WSJ הופיעה כתבה שמנתחת את חוסר ניהול המשבר או mismanagement crisis מהיבטים תרבותיים:
1. מימד ההיררכיה ביפן הוא מאוד חזק. זה מביא למצבים בהם גם אם לכפופים יש שאלות כלפי הממונים יהיו מצבים בהם, הם יהססו לשאול או להעיר, גם אם דווקא ידוע שמדיניות התחקור ובמיוחד חשיבות בדיקות האיכות הן רבות ביפן:
There is also a culture of deference inside corporations that makes it hard for those lower in the hierarchy to question their superiors or inform them about problems. The focus on consensus and group is an asset in building teamwork, but also can make it hard to challenge what has been decided or designed. Such cultural inclinations are not unknown elsewhere around the world, but they are exceptionally powerful within Japanese corporate culture and constitute significant impediments to averting and responding to a crisis
2. נקודה נוספת היא היחס ללקוח- עד כמה הוא מעורב בתהליך ובקשר בינו ליצרן במיוחד אחרי תהליך המכירה. הטענה היא שעכשיו יהיו שינויים בתחום, גם בארגון טויטה, לדעתי זה גם קשור להתפתחויות טכנולוגיות של ווב 2.0 שקורות גם ביפן, אם כי בצורה אחרת.
This crisis offers an opportunity to reform Toyota's corporate culture and improve quality assurance. This can be done by becoming more focused on the customer, using two-way flow of information and feedback; improving corporate governance by appointing independent outside directors; and making risk management more than an afterthought. It is not too late to turn the situation around, but this means shedding the constraints of a fusty corporate culture and wowing customers with a recall and above-and-beyond after-sales service and care
3. נושא אמון ופיתוח אמון אל מול הציבור- עד כה טויטה היוותה סמל במידה רבה לאיכות. עכשיו יש שאלות לגבי זה, ולפי כותב המאמר ד"ר ג'ף קינגסטון,
The company's insistence that there is no defect, just a software glitch, rings hollow and does little to regain trust and restore confidence
4. נושא כללי יותר של עוצמה של חברה מקומית מול חברה עם סניף בחו"ל ביחסיה עם התקשורת המקומית.
בארה"ב יש ביקורת שאלות, וגם הרגל של המדיה, כחלק מדמוקרטיה וחופש עיתונאי לשאול שאלות חזקות. גם קמה ועדה של הממשל לחקור את הבעיות. ביפן, לחברה כוח חזק יותר, ועד עכשיו היא הצליחה להימנע מדיונים נרחבים בתקשורת אבל עכשיו זה משתנה. נקודה זו מראה עד כמה מערך שיווק ודוברות בחברה בינלאומית, צריך להיות עם ראייה מערכתית ובינלאומית, בכדי להתמודד היטב עם אתגרים שונים של החברה בעולם, ותגובות צרכן שונות שנובעות מראיית עולם, ותפיסות תרבות לגבי מה מותר לומר כלפי חברה , מה מותר לשאול, ואיזה סוג קשר יש לטפח עם הצרכנים.
Initially, the safety defects were portrayed as a made-in-America problem, but now the design defects have hit home, raising new questions about Toyota's famous quality control circles. Had this story not come out in the U.S. it is doubtful whether Toyota would have even considered a recall at home. But now, as international coverage of quality problems expand, the domestic media here have their backs covered and are likely to start asking some of the same questions and raising some of the same issues, if more politely.
בהמשך למה שכתבתי יש לי מספר שאלות :
בישראל היו כבר מספר משברים משמעותיים בתחומים שונים, ואשמח לקרוא את מחשבותיכם ביחס לשאלות הבאות:
1. מה הייתם רוצים שחברות יעשו בעת משבר מבחינת ניהול התקשורת מול הלקוחות? האם נכון מיד לצאת בהודעה לעיתונות/מדיה ?
2. עד כמה אתם רואים את הקשר בין ניהול משבר בתקשורת שיווקית בישראל קשור לתרבות ישראלית (חישבו על מקרה HOT, החלב, רמדיה, ואולי עוד דוגמאות שיש לכם).
3.איך מעבירים מסר כאשר חברה היא בינל. בין הסניפים/סוכניות/חברות בת השונות?
4. מהם אמצעי החזרת אמון בצרכנים- ותחשבו על חברות ישראליות שאחרי משבר חזרו לפעול כרגיל?
5. איך הייתם מנהלים את התקשורת הפנים ארגונית הן בבסיס האם והן בקשר עם חברות השונות של הארגון בחו"ל?
בתודה מראש,
מריון בורגהיימר
סדנאות בין-תרבותיות – ברוכים הבאים 27/06/2009
Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.Tags: עסקים, תרבות
comments closed
טופ מודל- האם המודל הצרפתי הוא הבשורה החדשה? 28/06/2009
Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.Tags: דילמות בין תרבותיות, מודל כלכלי, משבר פיננסי, צרפת
2 comments
הצרפתים נהנים לראות את כלכלתם מתמודדת היטב עם המשבר העולמי, האם המודל הצרפתי הוא הבשורה החדשה?
זו הכותרת של כתבה שתורגמה מעיתון האקונומיסט, והופיעה במוסף דה-מרקר ב-23.5.09. מה שחשוב לי להראות כמנחת סדנאות בין תרבותיות הן המאפיינים שמופיעים בכתבה כחלק מצורת הכלכלה, שלטון, חברה, שיכולים לעזור לאדם או ארגון שרוצים לעשות עסקים עם צרפת. כפי שתוכלו להיווכח יש כאן שילוב של דברים טובים ומקדמים, ודברים שמקשים קידום כלכלי בצרפת. בכל מקרה חשוב לדעת, ולבחון לגופו של עניין את צעדיכם. בהצלחה!
הנה מספר נקודות שהוצאתי מהכתבה, כתבתי גם הערות שסומנו ב*. להרחבה ראו קישורים לכתבות בסוף הפוסט.
1. כחלק מהצעדים להתמודדות עם המשבר הפיננסי, הגדילה צרפת את תוכניות השימור ופיתוח תשתיות- “תוכנית התמריצים הצרפתית נשענת בעיקר על השקעות גדולות בתשתיות, כולל בקתדרלות, בהתאם למסורת הריכוזית של המדינה.כלכלת רווחה חזקה עם מסים גבוהים, רגולציה הדוקה ומנגנוני הגנה אופיינית למדינות רבות באירופה, אך בשום מקום היא לא מושרשת כמו בצרפת, שם מקורותיה נטועים עוד בימי סלילת הכבישים, חפירת התעלות והשתלטות המדינה על התעשייה במהלך כהונתו של ז’אן בפטיסט קולבר – שר האוצר של לואי ה-14. “
2. לקיחת משכנתאות בקרב האוכלוסיה- “הצרפתים חסכנים מאוד, ורובם לא לקחו משכנתאות שלא היו מסוגלים להרשות לעצמם או נכנסו לחובות גדולים “
3. פערים בין עשירונים- “גם בצרפת יש זעם ציבורי על בונוסים שניתנו בחברות שקיצצו משרות, אך שכר המנהלים בצרפת אינו כה גבוה ופער ההכנסות בין העשירון העליון לבין העשירון התחתון קטן בהרבה לעומת בריטניה או ארה”ב. “
* זה לא אומר שאין עוני מול מקומות ואנשים עם עושר רב. זה ברור, ולפעמים גם בא לידי ביטוי בהפגנות .
4. המערכת הסוציאלית- “כולם חוששים מאובדן משרות, אך יש הרגשה שהכלכלה מסוגלת לשרוד גם תקופות רעות, שבהן תיתמך על ידי המגזר הציבורי ומערכת הרווחה. “
5. עבודה במגזר הציבורי- ” 2 מיליון עובדים צרפתיים, 21% מכלל העובדים במדינה, מועסקים במגזר הציבורי. לפי נתוני חברת הייעוץ Xerfi, אם מונים את אלה שהכנסותיהם או שמשרותיהם אינן חשופות ישירות למשבר הכלכלי, 49% מהעובדים ומהפנסיונרים בצרפת חשופים באורח שולי בלבד למיתון. אם נוסיף לנתון הזה את אלה המקבלים סיוע ודמי אבטלה, שיכולים להגיע עד ל-75% ממשכורתם הקודמת – ונכלול את הקצבאות שמעבירה הממשלה למשפחות, כמו קצבה בסך 890 יורו על לידת תינוק – נראה שהצרפתים מוגנים באופן יחסי מהתנודות הכלכליות. “
* כמו שכתוב כאן יש למערכת זו יתרונות אבל גם חסרונות רבים. יש רק להיזכר לשם כך בשביתות הרבות שהיו במהלך הניסיונות של הנשיא סרקוזי לשנות את מערך השירות הציבורי בשנה שעברה…
6. מערכת הבריאות- “מערכת הבריאות בצרפת, המשלבת בין ביטוח ממשלתי לפרטי, מצליחה לספק ביטוח בריאות לכולם ולשמור על אוכלוסייה בריאה יחסית, בעלות לנפש הנמוכה במחצית מזו של ארה”ב, ועם רשימות המתנה קצרות יותר מאשר בבריטניה, הזולה יותר. לצרפתים תוחלת חיים גבוהה יותר משל האמריקאים והבריטים”
7. תכנון אסטרטגי לטווח ארוך- תכנון אסטרטגי לטווח ארוך במיוחד בנושא תשתיות וחזון לטווח הארוך, ויצירת קשר עם רשת ספקים שתצליח להגשים את אותם יעדים.
8. מערכת חינוך- מערכת החינוך למוסדות להשכלה גבוהה, כולל מה שנקרא Les Grandes Ecoles
9. רגולציה חזקה- “המדינה כרגולטורית. הצרפתים אלופים בניסוח חוקים”,
* שוב גם לנושא זה יש יתרונות וחסרונות, כמו בירוקרטיה, סחבת, והליכים ארוכים.
10. ביקורת כפי שמוצגת במאמר על המערכת הצרפתית “ביצועים כלכליים מאכזבים למדי, עם צמיחה נמוכה ועם שיעור אבטלה גבוה, ובחסרונות של התנהלות המדינה הצרפתית בכל אחד מתפקידיה”
במאמר מצויין אבטלה גבוהה גם בתקופות צמיחה, בעיה של משרות, יעילות, יש התפתחויות רבות בסקטור ההייטק והניו-מדיה, ואת זה היה ניתן לראות היטב בכנס ישראל-צרפת ניו מדיה, שהתקיים בחודש מאי 2009 בתל אביב, אבל לפי הכתבה זה נעשה בקצב איטי בהשוואה למדינות אחרות.
דווקא ישראלים רבים עם שוחחתי במהלך כנס ניו-מדיה ישראל-צרפת שנערך בחודש מאי 2009 בתל אביב, התרשמו מהמבנה של אשכולות clusters של חברות שתומכות, מקדמות ומפתחות את נושא התעשייה ההייטק וניו מדיה, וחלקם אמרו שהיו רוצים שיהיה מבנה דומה לזה כאן.
הנה הקישור לכתבה מעיתון אקונומיסט ב 7/5/09 וגם מהתרגום של הכתבה בעיתון דה-מרקר 23/5/09
http://www.economist.com/displaystory.cfm?story_id=13610197
http://www.themarker.com/tmc/article.jhtml?ElementId=skira20090521_1086911
איך מנהלים בארגונים גלובליים- רשמים מכנס "מורכבות בארגונים גלובליים" 2/7/09 03/07/2009
Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.Tags: diversity, ארגונים גלובליים, כנס, שונות בין-תרבותית, תיאוריות המורכבות
2 comments
אלו הן מקצת השאלות שנשאלו בכנס בו השתתפתי , שהייתי מגדירה אותו יותר כיום לימודים/יום עיון בשם: מורכבות בארגונים גלובליים. מאוד שמחתי שיש יום כזה, והתרגשתי לקראתו. סוף כל סוף יום לימודים בתחום שלי בישראל קל"ב. הכנס אורגן ע"י מכון צפנת מירושלים, שטראוס ותנובה. והתקיים בבניין יפה מבחינה אדריכלית של שטראוס בפ"ת.
מכיוון שאני לא יודעת מה מותר לספר כאן ומה חייב להישאר רק בין משתתפי הכנס, אתאר בקווים כללים מספר נקודות שהועלו בכנס, שאלות שקשורות לניהול בחברה גלובלית, ולמדיניות/התנהגות של משאבי אנוש בארגונים כאלו. הם אמרו בעתיד תצא חוברת בשם "אנליזה ארגונית" של המכון, ושם יהיה פירוט.
בכנס הציגו סמנכ"ל משאבי אנוש של נטפים וסמנכ"ל משאבי אנוש של חברת שטראוס את התפתחות החברות. ההרצאות היו מרתקות, כי כל אחת מהן , הראתה את מסלול ההתקדמות של החברות, תוך התייחסות גם למאפיינים שנדרשו כדי ליצור את אותה התקדמות. את שתי החברות מאפיינת תחושת חלוציות, נחישות, העזה, קשר שורשי למדינה בשלבי ההתפתחות הראשוניים לפחות. (שטראוס עודבתקופת בניין המדינה).
מכיוון שהכנס עסק בהיבט הגלובלי, סמנכ"ל משאבי האנוש בשטראוס גם הציגה את האתגר שיש להם בתהליך ההתפתחות החוצה, שהוא אינו במוצר, אוכל/מזון, אלא בפריצה לשווקים מתפתחים וזיהוי נישות בתוך השוק שבו יכולו להתפתח. כאן היא הדגישה את היכולת לחשוב מחוץ לקופסא ככלי חשוב, בהעזה. למשל בברזיל, יש מכירות קפה מעולות של החברה, כאשר במבט ראשון ניתן לחשוב שזה קצת כמו למכור קרח לאסקימוסים בברזיל, בכל זאת, קפה יש והרבה. אבל היא הצביעה על הזיהוי של נקודת השיווק- המותג קפה בשוק עצמו לא היה חזק, אלא בבתים הפרטיים. והיא הסבירה את דרך הפעילות, שלפי הבנתי מניבה רווחים רבים.
בנטפים סמנכ"ל משאבי אנוש הדגישה את האתגר החקלאי והטכנולוגי החשוב והייחודי. היא תיארה במפורט את התהליך, וזה היה מרתק.
בשלב זה נשאלו השאלות מה זה ניהול משאבי אנוש בחברה גלובלית, ואני מציגה את התשובות של שתי הנשים כמקבץ, למען קלות הקריאה בפוסט:
התשובה המרכזית הייתה שזו משימה מורכבת, כי דברים שברורים מאליהם בישראל, נהיים לא ברורים בסביבה גלובלית. הן נתנו דוגמאות של :
-
דילמות בין תרבותיות שונות, בדגש תקשורת בין-תרבותית. והמסקנה הייתה- שחייבת להיות מודעות רבה יותר, שדורשת גם שינוי בתפיסה לגבי השפעת התרבות על הקשר בין העמיתים והעסקים.
-
נקודה נוספת שהועלתה היא היתרונות של השונות diversity- וכאן הודגש האלמנט של הניהול, הסתכלות על שונות כתפיסה שדורשת לבחון מה כדאי לאמץ ולהרוויח מכך, ומה לא.
-
מבחינת הכישורי ניהול שלהן -בפועל נדרש מהן לחבוש כובעים שונים בעת מפגש עם עמיתים מהחברה בחו"ל. (ולדעתי זהו כישרון ניהולי חשוב שמתקשר גם לגמישות מחשבתית ותפעולית.)
-
הודגש שיש גם דילמה לגבי הצורך והיכולת בכלל ליצור אחידות בחברה כ"כ מגוונת מבחינת פריסה גאוגרפית. באחת החברות, נאמר בפירוש שיש נקודות מרכזיות שהן גלובליות, אך גם להן מותר להוסיף ע"י המדינות להוסיף ייחודיות. למשל בחזון יש X נקודות משותפות, ובמספר מקומות יש עוד נקודות ייחודיות.
-
הודגש שיש דבר כזה- תפיסה גלובלית- כי נדרש ליצור תרבות ארגונית גלובלית, שכוללת את האמירה מה היא החברה, וגם ליצור "גוף,דבק,מקצועות וסינרגיה". כאשר נשאר מקום לייחודיות.
ויחד נוצרת המורכבות: איך מייצרים השפעה בחברה גלובלית, שאצל חברה אחת מדובר על חברות בת, ובחברה אחרת מדובר על שותפויות, ותמיד יש מגוון תרבויות? וכמובן יש לספר תוצאה עסקית ובין-אישית.
בנקודה זו הציגה ד"ר חן גרץ שמואלי את תיאורית המורכבות Complexity in Global Organizations
מכיוון שזהו פוסט אדגיש רק את הרעיון ואת המשמעויות שלו, וכמובן התחושה שלי.
נתחיל בתחושה: שמחתי שאני רואה איך הידע האקדמאי שלי מתיאוריות במדע המדינה, משתלבות היטב בתוך תפיסות של הגישה התיאורית. בהפסקה אמרתי זאת למישהי משטראוס, שהסכימה עימי, וכך גילתי שלמדנו אצל אותו פרופסור. עולם קטן. גם שמחתי לגלות תוך כדי ההרצאה, כיצד הידע שלי שרכשתי בעת הנסיעה לסין, והטיול במחוז יונאן, משתלב היטב גם במשמעויות שיש לגישה זו. איזה כיף לגלות שמה שאנו חווים ולומדים שמשרת אותנו להבנת מושגים חדשים בהווה.
ד"ר גרץ שמואלי – הדגישה שזו גישה בהתפתחות, ששמה דגש על הידע שנוצר תוך כדי אינטראקציה, ונובע מהמתח שיש בין היכולת שלנו לבצע ניתוח לינארי לפעילויות בעבר, אבל המצב בהווה הינו מעורבב ומורכב הרבה יותר. ושפת המורכבות מאפשרת לשוחח על ההווה.
כי התיאוריה עוסקת בהתארגנות עצמה .
מערכת מורכבת הינה מערכת כמו מערכת העצבים, אבולוציה של זנים, שווקים כלכלים , ארגונים וכדומה. complexity בלטינית זו שזירות/יחד.
מאפייניה (בקצרה): 1. ריבוי סוכנים/מרכיבים
2. נמצאים באינטראקציה, תמידית ולא לינארית.
3. מערערת תפיסה של אם..אז
4. מערערת תפיסה של מחשבה בינארית.
ההשלכות שלה בניהול הן: 1. מודעות למגבלות שלנו מבחינת יכולת לשלוט- כי לא יודעים הכל, וגם העברת מידע וניסיון קודם מאירוע קודם לאחר, אינו יכול להיות בצורת "העתק/הדבק", כי יש סיבות,נסיבות ותוצאות מגוונות.
2. צורך ב mindfulness- בפעילות הניהול שלנו. המונח לקוח מהבודהיזם, ומדבר על העוונה והתשומת לב שנדרשת בעת ביצוע מטלות, וקבלת החלטות.
בהמשך הוצגו חוויות עבודה וניהול בעולם גלובלי, וכן מה שדוחף מורכבות:
1.שונות בין-תרבותית
2.פיזור ג"ג
בסיכום הוצגו הנקודות הבאות , ככלים/ומחשבות להתמודדות עתידית:
1. הצורך ברה-אוריינטציה במחשבות על כוח ושליטה
2. חידוד כישורים בנוגע להתמודדות עם שונות והצורך בקשר בסביבה פזורה ג"ג
3.פיתוח global mindset, כולל- חידוד החקר והסקרנות, פיתוח גמישות התנהגותית, התמודדות עם חוסר ודאות, ויכולת לחשוב בצורה מורכבה מרובת אינטראקציות.
מה דעתכם? מה המשמעות של פעילות בצורה מורכבת כזו עבור אנשי HR, מנהלי HR ומנהלים אחרים, וכמובן העובדים. אילו כישורים הייתם מצפים או רוצים לרכוש או לפתח כדי לדעת לעבוד ולנהל בסביבה גלובלית זו?
Halloween & All Saints Day- גם חגים הם מפגש בין תרבותי 26/10/2009
Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.Tags: חגים, צרפת, שונות בין-תרבותית
add a comment
סוף השבוע שמתקרב, שישי, שבת וראשון, יהיה לפי התאריך 30.10, 31.10 ו 1.11, תאריכים בהם יציינו חגים ומועדים: בארה"ב Halloween , ובצרפת ובמדינות קתוליות נוספות את All Saint Days.
בצרפת ובמדינות קתוליות נוספות מצוין ליל כל הקדושים 1.11 בצורה רצינית. הליכה לבתי קברות וביקור הקברים של קרובי המשפחה והבאת פרחים. בארה"ב ה 31.10 נחגג בצורה שונה לחלוטין- למרות הקשר הישיר בין החגים. אותה אפלוליות, אבל מאופיינת בתחפושות, מעבר של ילדים מבית לבית עם משחק tricks or treating
All Saints Day הוא חג היסטורי של הכנסיה הקתולית, ומבוסס על צורת חגיגות של חג קלטי עתיק, שבו "חגגו את תחילת השנה החדשה בראשון בנובמבר. יום זה ציין את סופו של הקיץ ועונת הקציר ותחילתו של החורף החשוך והקר".הכנסיה הקתולית קבעה במאה השביעית שיום זה יהפל לחג כל הקדושים. פרטים נוספים על מקורות החגים: http://www.realms.co.il/PageDisplay.asp?Artnum=107
בספר שקראתי סופר על אמריקאית שחיה בצרפת והזמינה את חבריה לעבודה לערב Halloween בביתה. הצרפתים התפלאו לראות את הקישוטים ערב לפני יום All Saints Day שמצויין ב 1.11 בצורה כל כך שונה.
החגים משקפים מגוון של מנהגים ואמונות. חלק מהחגים נחגגים בצמידות, אבל כל חג במקום או בדת אחרת יכולים לקבל משמעות שונה לחלוטין: משמחה לעצב. וזו לדעתי, דוגמא לכך שחגים מקבלים משמעות שונה בתרבויות שונות, ואם יש יותר מודעות ניתן להימנע ממבוכה, וחוסר הבנה. ניתן גם לראות זאת כהזדמנות ללמוד על צורות חיים, מחשבות ותפיסות מגוונות שקיימות בין עמיתים לעבודה. כחלק מההיכרות בין חברי צוות, תהליכי העשרה, גיבוש והערכה של הגיוון התרבותי שקיים בין אנשים מתרבויות שונות.
פרנק, פשוט פרנק. שינויים ברמת הרישמיות בעסקים. 08/07/2009
Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.Tags: עסקים, רישמיות
add a comment
בכתבה פרנק, פשוט פרנק. שר החוץ הגרמני, פרנק-ולטר שטיינמאייר, מקצר את שמו שהופיעה בעיתון הארץ בחודש פברואר 2009, כתוב ששר החוץ מבקש לקצר שמו באמצעות השמטת שמו האמצעי. המטרה היא "לגרום לשמו של השר להישמע יותר פשוט ויותר מודרני".
הפעולה של שר החוץ הגרמני, מבטאת לדעתי תהליך שינוי מעמיק יותר שקורה בחברות שונות בעולם, והוא המעבר מטון רישמי, פורמלי בין אנשים, לטון וקשר פחות רישמי או לפחות יותר נינוח, בקצב מהיר יותר מבעבר.
זה לא שלפתע נראה העלמות של התארים האקדמאיים בכרטיסי ביקור, או שפניה בגוף שני רבים כמו שמקובלת בהרבה שפות אירופאיות תשתנה ויפנו רק בצורה של גוף שני יחיד. לא. אבל אני חושבת שנוצר מצב בו משך הזמן שיהיה למעבר מדיבור בשפה מאוד פורמלית לדיבור בשפה נינוחה יותר ופחות רשמית יהיה קצר יותר. מגמה זו באה לידי ביטוי גם בסיבה שאותה מביע שר החוץ, רצון להציג חזות מודרנית יותר, שהיא קלילה יותר ומהירה יותר בקצב התקדמות, כמו שהחיים המודרנים שלנו דורשים מאיתנו. מגמה זו באה לידי ביטוי באופן מובהק בדרך ההתקשרות שלנו עם חברים, כאשר במיילים, ב-messengers , ושאר אמצעי הטכנולוגיה , אנו מקצרים במילים, ומשתמשים בהרבה קיצורים וסימנים. תרבות היא בבואה של חברה, מכיוון שבין החברה והעולם העסקי יש קשר תמידי, לאט לאט מחלחלים נורמות חברתיות לתוך הנורמות העסקיות. ולכן ניתן לראות את בקשתו של שר החוץ כהשפעה של תרבות חברתית על מידת הפורמליות בפניות לאישים בכירים. שוב אני לא חושבת שיהיה מצב של חוסר רישמיות בעולם הפוליטי או העיסקי, כי הרישמיות כן תורמת להסדרת תהליכים, ושמירת על מנגנונים של ניהול ובקרה. אבל שינויים קטנים ברמת הרישמיות נעשים ויעשו יותר ויותר בעסקים ובפוליטיקה.
מה דעתכם?
האם הסימן V יכול לפגוע במישהו? שפת גוף בתרבות שונות 16/07/2009
Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.Tags: בריטניה, ישראל, שפת גוף, תרבות
3 comments
בפוסטים הקודמים התייחסתי להיבטים תרבותיים שקשורים למילים, מחשבות, תפיסות וצורות פניה לאנשים, עכשיו אני מבקשת להתייחס להיבט של שפת גוף.
על פניו זה נשמע אולי קליל, אבל לדעתי סימנים אלו הם מאוד משמעותיים, ויכולים בקלות לקדם או לעכב שיחה ומו"מ עיסקיים בין אנשים מתרבויות שונות.
קחו לדוגמא את סימן האצבעות בצורת V שאנו כל כך רגילים לראות כסימן לניצחון Victory . סימן פשוט קל לביצוע וברור.
ברור?? תלוי באיזו מדינה ובעיקר באיזה צד של היד אנו משתמשים בו.
ראו את התמונה הבאה:
יש כאן שני בחורים נלהבים, וכל אחד מסמן V עם האצבעות. אבל מה לעשות, שבבריטניה ובאוסטליה סימן V כאשר המפרק הוא כלפי פנים, מסמל תנועה מגונה וחצופה?
בישראל, הצגת שתי האצבעות בצורה זו, מציינת לעיתים קרובות את הסיפרה 2. "אז נפגש בשעה שתיים לאוכל?" או "אתה יכול להביא לי שני עטים?" שאלות פשוטות, אבל במדינות מסויימות, במקום להתייחס למסר הפשוט הסיפרה שתיים, יקבלו משמעות עמוקה יותר, שאינה כתובה בשום מקום, אבל טומנת בחובה מסרים אחרים לגמרי. תרבות היא כמו אוסף של מילים, סימנים, דרכי חשיבה, ערכים ותפיסות. מה שרואים לא תמיד מקבל את המשמעות כפי שהוא נראה. פעמים רבות דווקא מתווספות תת-משמעויות, ולכן יש לפתח מודעות ומיומנות בין-תרבותית, בכדי לשפר הצלחות , ולהימנע מאי נעימויות.
האם קרו לכם מיקרים של אי הבנה שנבעו מקריאה שונה של שפת גוף, על בסיס הבדלי תרבות? אשמח אם תשתפו אותי במקרים ובחוויות אלו כאן בתגובות על כך. תודה.
Vive les Vacances- השפעת מימד הזמן בתרבויות שונות על העסקים 19/07/2009
Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.Tags: זמן, צוותים בינלאומיים, צרפת, תרבות
4 comments
ביום שישי האחרון קיימתי שיחת עבודה עם קולגה מצרפת. לקראת סוף השיחה שאלתי אותה האם יהיה ניתן לכתוב לה שאלות המשך במייל. היא השיבה בחיוב אבל הוסיפה שעלי לשלוח לה את המייל לפני התשעה ביולי, מפני שלאחר מכן היא תהיה בחופשה של שבעה שבועות בפינלנד, כלומר עד אמצע אוגוסט כמעט, ובכל תקופה זו היא לא תהיה נגישה למדיום אלקטרוני, כולל אימייל.
שתקתי שנייה, לפני שהשבתי לה "אין שום בעיה". אבל בלב רצו לי מחשבות אחרות לגמרי: קודם כל, איזה כיף לה. שבעה שבועות חופש. אני לא מכירה מישהו מבין חברי העצמאיים והשכירים הישראלים, שיכול לקחת חופשה כל כך ארוכה מהעבודה. ושנית, איך אפשר להיות בלי נגישות למדיום אלקטרוני במשך כל כך הרבה זמן? באופן אישי, אני אפילו לא מסוגלת לחשוב על כמות העבודה שתהיה לי אח"כ, בכדי לעבור על כל ההודעות.
ואז נזכרתי במשפט הצרפתי האולטימטיבי : Vive les Vacances! כן, הגיע החופש הגדול! בצרפת בפרט, ובאירופה בכלל, משפחות ממשות את הזכות לחופשה שנתית. אז נכון שבתקופת המשבר הכלכלי של היום, משפחות רבות יצמצמו את זמן החופשה ואולי יבחרו בצורות בילוי זולות יותר, אבל חשיבות החופשה כערך וכסימן לאיכות חיים, נשארת.
שיחה זו הובילה אותי למחשבות שקשורות להבדלי גישות שמקורן בתרבות החיים והעבודה במקומות שונים בעולם. ובצורה קונקרטית, לבחינה של השפעת מימד הזמן ותפיסת החיים על עולם העבודה והעסקים.
להלן שלושה היבטים יישומים שיש לקחת בחשבון בעת עבודת צוותים בינלאומיים, שכוללים אנשי צוות מישראל, מצרפת וממדינות אירופה נוספות.
1. בעבודת צוותים בינלאומיים נדרש תכנון לטווח ארוך:
* תכנון של לוחות זמנים ברורים- עם תאריכי יעד, ותאריכי ביניים להשגת המטרות.
* תכנון וחלוקה של תפקידים ומטלות בין אנשי הצוות- תכנון שיאפשר לכל אדם בצוות לדעת מה הוא עושה, אך גם ובמיוחד באילו משימות יש לו עצמאות מלאה, ובאילו משימות הוא עובד יחד עם חבר צוות מחו"ל. זאת בכדי לאפשר לחבר הצוות הישראלי לעבוד בצורה עצמאית בזמן החופשה של חבר צוות אחר, ובלא תלות בקבלת מידע מאותו חבר שנמצא בחופשה.
2. נדרשת גם מידה רבה של שותפות ואמון בין אנשי הצוות בכדי שיוכלו לחלוק מידע ותובנות, ובכך לעזור אחד לשני על אף המרחק הגיאוגרפי. הפתיחות והשותפות במידע בין האנשים תגדיל את האמון והרצון לעבוד יחד ולתרום הצלחת המשימות.
3. ולבסוף, נדרש גם תהליך של חיזוק מודעות והבנה של התרבות והחברה אליה שייכים כל חברי הצוות. במקרה זה נדרש הסבר של משמעות החופשה השנתית בכל מדינה.
בצרפת ובמדינות רבות באירופה חשוב מצב ה- Being, ההוויה של האדם. הדגש הוא על המאפיינים האישיותיים, והקשרים המשפחתיים. באופן יישומי, בתרבויות אלו שמים דגש על איכות החיים והערכים שנובעים מכך, כמו הצורך בהפרדה בין חיי- העבודה והחיים הפרטים. בעבודה יהיה דגש על שביעות הרצון מהעבודה, והקשרים הבין-אישיים בין העובדים. לעומת זאת, במדינות ותרבויות אחרות דווקא חשוב מצב ה- Doing, העשייה. דבר שמתבטא בחשיבות העבודה, מילוי המשימות, ההישגים וההתקדמות בקריירה.
מתן הסבר לכלל חברי הצוות על תפיסת החיים בכל מדינה, וכיצד היא באה לידי ביטוי בחופשות ותנאי עבודה, יכול לחזק את המודעות והרגישות התרבותית של כלל חברי הצוות אחד לשני. הסבר כזה, יכול גם להוריד את רמת הקנאה או לחילופין הכעס על כך שחלק מחברי צוות נעדרים לזמן רב בחודשי הקיץ, מבחינת זווית הראייה הישראלית.
אני מקווה שכולכם תוכלו לצאת השנה לחופשה כי בכל זאת הנה מגיע "החופש הגדול".
* המאמר שלי פורסם גם באתר www.ofim.co.il
כניסת חברות בינלאומיות לשוק הישראלי וחשיבות הכרת התרבות הישראלית 31/08/2009
Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.Tags: ישראל, עסקים, תרבות
6 comments
בשבוע שעבר החלה לפעול בישראל חברת גאפ. בהצלחה.
אותי עניינה הכתבה שפורסמה בעקבות זאת בדה מרקר ביום שישי שסקרה את כניסת הרשת גאפ לישראל מול כניסתן של חברות בינלאומיות אחרות לישראל.
בניתוח הסקירה ניתן להבחין במספר שיקולים חשובים, שקשורים לתרבות, בנוסף להיבטים כלכלים פרופר, שיש לקחת בחשבון בעת התאמת רשתות הקמעונאיות כמו ביגוד ומזון לקהל הישראלי:
• מזון- גם במקרה של dunkin's dounts, של סטארבקס שלא הצליחו לאורך זמן בישראל, וגם במקרה של מקדולנד נושא הטעם הישראלי היה מהותי. מקדולנד שמצליחה כרשת בישראל, אף התאימה את הטעמים ביצירת מוצר אחד שנעשה על גחלים.
• מבנה גוף- לפי הכתבה אחת הסיבות שבנטון לא הצליחה הייתה, מבנה הגוף של ישראליות מול האירופאיות.
• אסוציאציה שהשם מעניק- בכתבה צוין שמקדולנד מעניק אסוציאציה של אמריקה. וזה חשוב בתודעה של הישראלי. הזיהוי עם מקום שהרבה ישראלים מעריכים מעניק נקודות זכות בשיווק. לדעתי מקדולנד מוכר גם מסרטים דבר שעוזר בקליטת השם כרשת.
זה מזכיר לי שהשבוע קרובת משפחה שלי שמעה בטיול, מישהו שאמר שחנות גאפ (בקמץ באות א') נפתחה, ומיד קפצה מישהי אחרת ותקנה לגאפ (בסגול באות א). שיקולי שם וצורת ההגייה שלו משפיעים.
• נקודה נוספת- עיצוב החנות – בישראל חנויות רשת הינן גדולות יחסית, בעיקר בהשוואה לחנויות ייחידניות (חישבו על חנויות הספרים ברשתות מול החנויות הפרטיות). יכול להיות שגם זהו שיקול מסוים שצריך להיות בבנית חנות מרשת בינלאומית בישראל.
• מחיר- זהו קריטריון חשוב מעין כמותו בכל תחום. והוא בעיקרו כלכלי. אבל יש גם אלמנט של תרבות- כמות ההנחות, הריבוי שלהן, מול למשל התאריכים הקבועים של הנחות שיש בחו"ל.
• נגישות- איקאה אף מגדילים לעשות בכך שהקטלוג מגיע לבתים וכבר מצוינים מחירים. אני יכולה להעיד שלי זה עזר כי בפעמיים שהגעתי בחיי לחנות, ידעתי בדיוק מה אני צריכה ופשוט הלכתי מהר בשביל עד שהגעתי למה שרציתי , מבלי להסתובב ולהתלבט בבחירה של מוצר.
כל הנקודות הללו מראות עד כמה תרבות משפיעה על הצלחת עסקים, בנוסף לשיקולים כלכלים, שיווקים ומסחריים שגם הם מאוד חשובים בתהליך החדירה של רשת בינלאומית לשוק הישראלי.
"אז איפה אתם עושים את החג?" על חגים, תרבויות והשפעתן על עולם העבודה והעסקים 05/09/2009
Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.Tags: international team, חגים, עסקים, צוותים בינלאומיים, תרבות
add a comment
בעוד מספר ימים נחגוג כולנו את ראש השנה. חלקינו ילכו לבית כנסת, אחרים ילכו לטיולים או לים, אבל סביר להניח שכל אחד ילך לפחות לארוחה משפחתית אחת, כחלק מהתכנסות משפחתית וחברתית בצוותא. באירופה ובארצות-הברית, דווקא יוצאים בערב החג של השנה החדשה (31/12- 1/1), והשאלה המרכזית בהרבה מקרים היא "לאיזו מסיבה אתם הולכים?". רבים גם צופים בספירה לאחור שמתקיימת כחלק מאירועי הסילבסטר בטיימס סקוור ובשיאם ספירה לאחור לקראת השנה החדשה.
חגיגת חגים באופן שונה: התכנסות משפחתית מול יציאות לרחוב ולמסיבות, מדגישה עד כמה תרבויות הן מגוונות, וכיצד כל עם מעצב את חגיו ומנהגיו בייחודיות משלו.
ואיך זה משפיע על עולם העבודה של חברות בינלאומיות ושל צוותים בינלאומיים? בהרבה היבטים. הנה מספר דוגמאות:
• זמן: השפעה של "זמן אובייקטיבי": זמינות והמצאות בעבודה או במשרד. השפעה של "זמן סובייקטיבי": הרי כולנו יודעים שיש גם תקופות שבהם יש אווירת "אחרי החגים", שמשפיעות על העבודה.
• יכולת תכנון לטווח ארוך – ישנן מדינות ותרבויות שמאופיינות בפעילות וחשיבה לטווח ארוך, וכל פרויקט כרוך בביצוע מחקר מעמיק, ודיונים מרובי- משתתפים עבור כל הצעה ושלב בפרויקט. במצב בו חלק מצוותי העבודה נעדרים בשל חגים במולדתם, יכולת חלוקת העבודה והמטלות צריכה להשתנות, והדבר מחייב מחשבה ותכנון של חלוקת התפקידים בצוות הבינלאומי.
• סמכות, ציות והיררכיה- במדינות רבות יש חשיבות גדולה למדרג ההיררכי בצוות העבודה. הסמכות מתבטאת בידיעה שיש אנשים שהם בעלי הסמכות בלבד לקבל החלטה עבור כל שלב בתהליכי העבודה. אנשים אלו מכותבים תמיד במיילים, והאנשים הכפופים אליהם לא יביעו עמדה שמנוגדת אליהם, (לפחות לא באופן פומבי מול אנשי צוות אחרים). הימצאות של מנהל של צוות בינלאומי בחופשת חג, עשויה מסיבה זו של סמכות, להשפיע על יעילות עבודת הצוות מבחינת תהליכי קבלת החלטות.
אז מה עושים? איך מקדמים עבודה יעילה של צוותים בינלאומיים?
• הכנה וחלוקה של לוח שנה שכולל את כל החגים שיש במדינות בהם לחברה ולצוות יש קשרי עבודה. היתרון של הימצאות לוח שנה כזה בין חברי הצוות מאפשר לכולם לראות מתי כולם נמצאים, וגם ברמה האישית ללמוד על חגים שונים, ולאפשר לחברי הצוות לאחל אחד לשני חג שמח.
• יש לבנות תהליך עבודה לטווח זמן ארוך יותר מבחינת ביצוע מטלות, וחלוקת תפקידים. יש להכין את כל הצוות לכך שתהליכי העבודה יכולים להימשך זמן רב יותר, ושנדרש יותר שיתוף בידע בין אנשי הצוות, בכדי שכאשר חלק מהאנשים בחופשה, השאר יוכלו לעבוד ביעילות.
• להתייחס בגלוי למבנה הצוות וחלוקת הסמכויות שיש בו- ולמצוא דרכים מגוונות ליצירת קשר וביטוי עמדות גם לא בפומבי. מצידנו הישראלים, שרגילים פעמים רבות "להגדיל ראש", נדרשת הבנה שישנן תרבויות בהן חלוקת התפקידים מאוד מוגדרת, ואפשר שבשל כך קצב העבודה וביצוע מטלות יתעכב.
• מודעות לתרבות שלנו- לדעתי כאשר אנו יודעים מהן תפיסות העולם התרבויות שלנו, ומודעים לקודי ההתנהגות שלנו, קל לנו יותר לזהות קודי התנהגות תרבותיים של אנשים ממקומות אחרים. הרגישות הזו, כשהיא מלווה גם בסקרנות, מאפשרת ללמוד ולמצוא דרכים להתמודדות עם תרבויות שונות.
ולקראת החגים הבאים עלינו לטובה, אני מבקשת לאחל לכולכם/ן
שנה טובה ומוצלחת.
Shana Tova
Photo by Maria Clara Moraes, courtesy of SXC
"הו מילים! אלו פשעים אנו עושים בשמכן?" על חשיבות המילים ומשמעותן (אז'ן יונסקו) 07/10/2009
Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.Tags: intercultural communication, תקשורת בין- תרבותית
6 comments
בעיר קרדיף (Cardiff) באזור וולס, באנגליה, עשו השנה שיפוצים, ולטובת העוברים ושבים, הקבלן שם שלט אזהרה בשפה האנגלית ובשפה הוולשית, אבל התרגום היה שונה. באנגלית נכתב שעל הולכי הרגל להסתכל שמאלה, ואילו בוולשית נכתב שעליהם להסתכל ימינה. מבלבל לא?¹
Walkers' sign lost in translation BBC
בסביבת עבודה בינלאומית יש חשיבות רבה למילים ולמשמעויותיהן, לצורת הפניה לקהלי היעד, ולאופני תקשורת בין אנשים ממקומות שונים. דוגמא לכך היא התוצאה שיכולה להיות לתרגום לא מדויק של מודעות פרסום, שיווק ומכירה, למוצרים ושירותיים עסקיים. הנה מה שקרה לחברת פפסי כאשר היא תרגמה את הסלוגן שלה Come Alive with Pepsi"²" לגרמנית. התרגום נקרא כך: " Pepsi brings you back from the grave". אנו יכולים לצחוק מדוגמא זו, אבל אני חושבת שחברת פפסי לא צחקה מכך כלל וכלל, בשל הנזק הכספי והתדמיתי שנגרם לה.
תרגום הוא לא דבר פשוט. המתרגם בעבודתו נדרש להעביר באמצעות המילים, את הרעיונות, המחשבות והתפיסות, שקיימות ומשותפות לפרטים בחברה אחת, לחברה אחרת שמדברת וקוראת בשפה שונה. כך גם בעולם העבודה והעסקים: הדרך בה אנו מביעים מחשבה, רעיון ומסר, משפיעה על תהליכי יצירת קשרים בין מנהלים ועובדים, על ההפריה ההדדית בצוותים בינלאומיים, על אפקטיביות של משאים ומתנים, ועל תהליכי השיווק והמכירה ללקוחות בחו"ל.
מילים, צורות דיבור והבעות פנים וגוף, הן האמצעים שלנו להביע מסר, והן קשורות לתרבות שלנו. בתרבות הישראלית חשוב הערך של הישירות: 'להיות דוגרי' הינו סגנון דיבור מוערך, כי הוא מסמל ישירות, תעוזה ואפילו אוטנטיות של הדובר. האמירה העקיפה, לעומת זאת, תתקבל לפעמים בחשדנות שיכולים להעיב על המשך הקשר.
אנחנו הישראלים גם נוטים להיות פחות רשמיים מתרבויות אחרות.דוגמא לכך היא צורת הפנייה שלנו לאנשים. אנו פונים לאדם בשמו הפרטי ללא תארים וגינונים, ולפעמים אף בכינוי שניתן לו (איציק ולא יצחק). צורת פניה זו מתקבלת ברוב המקרים באהדה רבה יותר, מאשר פניה לאדם באמירה 'אדוני' או עם הוספת התואר פרופסור. זאת למרות שהאדם אליו פונים, זכה בתואר אחרי עבודה קשה ומרובת שנים.
אבל בסביבה בינלאומית, ישירות זו יכולה להתקבל במקומות שונים כאגרסיביות, והדיבור העקיף הוא המקובל. במדינות כמו ארה"ב למשל, יש סיכוי שמנהל אמריקאי בעת מתן משוב לעובד יאמר "יש לנו מספר אתגרים שכדאי לעבוד עליהם", כאשר הוא מבקש להביע את הצורך בשיפור ביצועים ותהליכי עבודה. בישראל ישנה אפשרות שהמשוב יאמר בצורה ישירה יותר כמו המשפט, "אתה עובד היטב ואני שבע רצון, אבל עליך לשפר את ביצועך בתחומים אלו ואלו."
במצבים אחרים מתוך רצון להימנע מלומר 'לא' בצורה ישירה, לדוגמא בזמן דיון בו מוצג מוצר מסוים, אפשר שיאמרו משפטים שיוצרים אווירה חיובית, כאשר בפועל הכוונה אינה תמיד כזו. לדוגמא, האמירה Your offer sounds interesting let's discuss it in the future, יכולה במקרים מסוימים להביע כוונה חיובית, ולפעמים לא. אופני תקשורת אלו יכולים לגרום לנו הישראלים, תחושה של עמימות וחוסר בהירות באשר לכוונותיו של האדם עימו משוחחים.
חטיבת אלכסנדרוני או Alex & Roni בלבול בתרגום
אז מה קורה כאשר ישנו מפגש בין שתי תרבויות שונות, האחת בה חשוב ומוערך להיות ישיר, ולהשתמש בכנות, כדרך להביע כבוד לאדם, והשנייה שבה האמירה העקיפה הינה הדרך להביע נימוס וכבוד כלפי האחר. בשתי התרבויות מביעים כבוד לזולת, אבל באופן שונה. מה עושים? איך משפרים את היכולת לתקשר עם אנשים ממקומות ותרבויות שונות, ולהצליח במטרות העסקיות, תוך יצירת קשר אנושי טוב?
1. דבר ראשון יש להיות מודעים לשוני שקיים בדרכי התקשורת בין אנשים מתרבויות שונות.
2. דבר שני, כדאי להסתכל ולבחון בעת מפגש עסקי, את דרך ההתנהגות של אנשים אחרים באותו מקום. נסו להיות האדם השני (דובר ב') בשיחה, כך שתוכלו לראות באיזו דרך בה דובר א' פנה אליכם. באם אתם אלו שיוזמים את השיחה והקשר, חישבו על כך שברוב המקרים מילות הנימוס והפתיחה עם התארים מקובלים וחשובים בעולם.
3.השתמשו בשאלות הבהרה וברור במהלך השיחה, כאמצעי להגביר את הודאות שאתם מבינים את כוונת הדובר, וגם מובנים על ידו:
א. אפשר לברר את כוונת הדובר ע"י חזרה על מילות המפתח במשפט שאמר הדובר. לדוגמא כאשר מדובר על קבלת משלוח מחו"ל, והדובר אמר שהמשלוח יגיע ביום שלישי, אפשר לשאול "האם המשלוח יהיה אצלי ביום שלישי?" כך תהיו בטוחים אם המשלוח יגיע ביום שלישי או שאפשר שתקבלו אותו מיום שלישי ואילך.
ב. שימוש בשאלות אינפורמציה- what, why, where- מה, למה, היכן.
ג. שימוש במילים חד משמעויות, כדי להימנע מיצירת עמימות סביב קוד תרבותי.
ד. בסופה של שיחה כדאי לבצע סיכום של תוכן הדברים במשפטים קצרים וברורים.
בהצלחה.
1) http://news.bbc.co.uk/2/hi/uk_news/wales/south_east/8136532.stm
2) Brake, T., Walker, D. G. & T. Walker, Doing Business Internationally: The Guide to Cross-Cultural Success, New York: IPP, 1995. P. 152
עבודת צוותים בינלאומיים מבוזרים 03/11/2009
Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.Tags: international team, ארגונים גלובליים, צוותים בינלאומיים, צרפת, שונות בין-תרבותית
add a comment
הנושא של עבודת צוותים בינלאומיים מבוזרים מעסיק חברות בינלאומיות רבות, ובקרב אנשי משאבי אנוש, מנהלי ההדרכה, המנהלים וחברי צוותים כאלו ואף בקרב חוקרים שעוסקים בתחום ,עולות שאלות שונות כמו:
- איך שומרים על קשר בין עמיתים?
- מהם היחסים שיש ליצור ולטפח בין העמיתים ובין המנהלים?
- מהי חלוקת העבודה?
- על מה מסתמכת אותה חלוקת עבודה: ידע, תפקיד מוגדר, כישורים?
- מה טווח הפעילות של צוותים בינלאומיים כאלו: ממוקד מטרה או למטרות רבות וארוך טווח?
- מי מקבל החלטות בצוות כזה, במיוחד כאשר יש מדינות בהן יש חשיבות רבה להיררכיה בתהליכי קבלת החלטות?
- איך מקבלים החלטות: הרוב קובע, יצירת קונצנזוס?
ועוד.
Photo by duchesssa courtesy of SXC
במאמר שפורסם ב 22.10.09 במגזין דה מרקר נערך ראיון עם מר מוריס לוי, מנכ"ל פובליסיס, שנהפכה מסוכנות פרסום צרפתית לאחת משלוש חברות הפרסום הגדולות בעולם. המאמר עניין אותי כי המראיין, גיא רולניק, מציג למנכ"ל שאלות רבות שקשורות בעבודה בעולם גלובלי, יחסי מנהלים-עמיתים, תחרות בין חברות, השפעת מיזוגים ורכישות, המנהל הגלובלי, ואפילו שבירת מוסכמות- מנכ"ל חברה צרפתית שיוצא לחופשה עם המחשב שלו, וזו ממש מהפכה שמראה לכל כלל יש יוצא מן הכלל, גם בתרבויות.(ראו פוסט קודם שלי בנושא).
מוריס לוי מציג מספר נקודות בהתייחסות ל
תהליכי בניית צוות בינלאומי והקשרים בין האנשים בצוותים מבוזרים
א. הצוותים אצלו מורכבים מצוותים משולבים של אנשים מדיסציפלינות שונות. שילוב של skills.
ב. חשוב עבורו שאנשי הצוות יודעים מה מטרתו של הצוות, ומהם הנושאים שעובדים עליהם באותו זמן.
ג. חשוב לנסות לערוך מפגשים פנים אל מול פנים, גם להיכרות, וגם ליצירת שיחה ודיווח על תהליכי עבודה.
ד. מבחינת תהליכי קבלת החלטות בביצוע פרסום ללקוח מסוים, הוא אומר שהמגמה היא, להחליט שמקבלים את ההצעה הטובה ביותר מבין חברי הצוות, עבור אותו לקוח. זו נקודה שאפשר לקשר לכך שבמאמר הוא טוען, שהלקוח הוא המרכז של הפעילות.
ה. הוא מדגיש את החשיבות של הענקת הכשרה לעובדים, כדי שיהיה ידע משותף. הוא מתייחס כאן לאנשים שמתמחים בידע בפרסום אנלוגי, ומעבר לפעילות רבה בתחום הפרסום הדיגטלי בפובליסיס. וזה מראה על ראייה כוללת, של הכשרה כלל העובדים לכיוון המטרה של החברה מבחינה אסטרטגית.
בהערה אישית, אומר שזה נשמע 'יפה' במאמר, אבל זהו תהליך שדורש המון מחשבה, ומחייב שילוב של תעוזה, נחישות, ידע, ורגישות. ובעצם בעולם לפי המחקרים, יש עוד הרבה למידה כיצד מיישמים זאת בפועל.
לגבי יצירת צוות מגובש והצורך של העובדים להרגיש חלק מהקבוצה, ולהבין תהליכי עבודה ומטרות.
מוריס לוי אומר שהדבר "הראשון הוא שהם חייבים להיות חלק מהחלום של הקבוצה. לכן חשוב מאוד שהם ירגישו שיש להם כוח – הכוח של הקבוצה. אסור לנו להתייחס אליהם כאל אנשים שרק מבצעים אסטרטגיה. הם חייבים להיות חלק, חייבים להרגיש שיש להם חלק בזה"." …" כדי שזה יעבוד, כולם צריכים להבין בדיוק מה אנחנו מנסים להשיג, הם חייבים לקחת חלק בהגדרה של מה שאנחנו משיגים, הם חייבים להיות שותפים לדרך, הם חייבים לאהוב את זה, הם חייבים לחוש בעלות על זה."
לדעתי יש בנקודות אלו, נגיעה למגמה שקיימת בעולם כולו והיא ליצור עבור הלקוח, העובד ובעצם האדם, תחושה של שייכות, חוויה וקשר. (ראו פוסט בנושא החוויה ויצירת קשר עם לקוחות מהיבט הפרסום).
שינוי מבנה משרדים לפתוח יותר.
בישראל יש מקומות כאלו, ואני עבדתי בכזה מבנה, אבל במדינות בהן יש חשיבות לפרטיות של האנשים, זהו שינוי מהותי, גם באינטראקציה עם האנשים וגם בצורת החשיבה:
"באחרונה גם שיניתי את העיצוב של משרדי המטה. החלטתי שיהיה לנו משהו גמיש יותר, פתוח יותר. כל הדלתות פתוחות, הכל שקוף, ואנחנו מקיימים ישיבות על כל נושא, כולם ביחד, כך שלא תהיה בלעדיות על תחומי האחריות. אם אתה רוצה לבנות צוות שעובד יחדיו, הדבר היחיד שצריך לעשות הוא לפעול בשקיפות מוחלטת."
כאן לא מדובר על צוות מבוזר, על הצוות בתוך החברה, וזה מראה על (אולי) שינוי בחברה העסקית הצרפתית.
תהליכי קבלת החלטות.
מוריס לוי מספר שהוא עובד בקשר טוב עם 12 אנשים (P12). הנה ציטוט לתהליך קבלת ההחלטות. יש המון צורות ותיאוריות כיצד מקבלים החלטות בצוות. לדעתי משפט זה מראה את היכולות הסמכותיות של המנהל מול כפיפיו מצד אחד, מול הגבולות של אותה סמכות בהתחשב בעובדה שהוא טוען שהוא עובד בקשר תמידי עם אנשים.
"לעתים קרובות, הרעיונות או ההחלטות שהם רצו להעביר לא התקבלו כפי שהם רצו. לעתים אני מסיר הצעות מסדר היום משום שהן מנוגדות לחלוטין לעמדתי, ולפעמים אני משתכנע שמדובר בצעדים הגיוניים ונאלץ להסתגל"
היבטים בין-תרבותיים בניהול חברה בינלאומית.
מוריס לוי מציג דוגמא שמראה כיצד הקוד האתי-תרבותי של פובליסיס, משפיע על החלטות אסטרטגיות של פובליס להיכנס לשווקים מסוימים או לא. זו נקודה שיש לה גם משמעות אתית, אבל בוודאי גם משמעות עסקית. לשאלתו של רולניק על מתן וקבלת מתנות מוריס לוי משיב:
"אנחנו שומרים על רמת אתיקה גבוהה. אנשים יודעים את זה, ואנשים יודעים שאנחנו לא נותנים שוחד. אנחנו מסרבים לקבל טובות הנאה ומסרבים לקחת חלק בשחיתות. בחלק מהמדינות אנחנו לא פועלים רק מפני שאנחנו לא רוצים להיות מעורבים במנהג התרבותי הזה, או בדרכים לעשות עסקים שאינן תואמות לתרבות שלנו".
החשיבה הצרפתית:
חייכתי כאשר קראתי בתחילת המאמר את תשובתו שלמוריס לוי לרולניק בראיון שהם קיימו בעבר. הייתה זו שנת 2002, וגיא רולניק שאל על מצב האינטרנט באותה תקופה והראייה לעתיד. למה חייכתי? כי בצרפת יש הערכה רבה לשפה, מקורותיה, חשיבות לידע כללי והיכולת להתבטא. חשובה גם המוכנות לחשוב לטווח ארוך, בעת לקיחת צעדים עסקיים. לדעתי תפיסת עולם זו בא לידי ביטוי במשפט הבא:
"לוי לא הראה שום נכונות להצטרף למקהלה. "האינטרנט הוא דבר גדול, גדול מאוד", הוא אמר לי. "אני רוצה לצטט לך את הפילוסוף הצרפתי אנרי ברגסון שאמר: 'אם אתה חושב על משהו גדול, תחשוב גם על הרבה זמן'"."
במאמר יש עוד התייחסות לנקודות נוספות כמו ניהול של חברה בינלאומית, אופי של המנהל עצמו, אבל כאן התמקדתי רק בחלק מהנושאים שיש במאמר, ואני ממליצה לכם לקרוא את המאמר בחום.
Who's The Boss? יחסי מנהלים ועובדים בראייה בין-תרבותית 09/11/2009
Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.Tags: hierarchy, דילמות בין תרבותיות, היררכיה, ישראל, סמכות, צרפת
add a comment
בסרט המצוין בשם Human Resources של הבמאי הצרפתי Laurent Cantet, מתוארת סיטואציה של בחור צעיר שסיים לימודים גבוהים בעיר הגדולה, וחוזר לבית הוריו בעיירה בכדי להיות חלק מהנהלה במפעל בו עובד אביו כפועל.
באחד מהקטעים בסרט אומר הבן לאביו, שהוא מתכוון לשבת ולאכול ארוחת צהרים מחר עימו ועם שאר הפועלים, ולא עם הנהלה. אביו מייעץ לו שלא לעשות זאת, כיוון שזה לא מקובל שההנהלה מתערבבת בקרב הפועלים.
האם זה כך בישראל? עד כמה שידוע לי לא. המדרג בין מנהלים ועובדים ברור וידוע לכולם, אך הוא לא יוצר נפרדות היררכית וסמכותית כל כך רחבה.
הציור שלעיל צויר על ידי Liu Yang, ונערכת בו השוואה בין המדרג ההיררכי שיש בין המנהל בתרבות הגרמנית לבין כפיפיו (חלק שמאלי של הציור), מול המדרג ההיררכי בין המנהל הסיני לכפופים לו (חלק ימני של הציור). בשתי התרבויות יש הבדל בין המנהל והכפופים לו, אבל יש הבדל עצום בין מרחב הסמכות והכוח שיש בכל תרבות. לאוריינטציה השונה לסמכות בתרבויות שונות, יש השפעות מרחיקות לכת בהיבטי ניהול, ותהליכי עבודה.
הסרט 'יחסי אנוש' מתרחש בצרפת בה האוריינטציה כלפי סמכות הינה מאוד גבוהה. קשר בין מנהלים וכפופים הוא קשר היררכי מבחינת הסמכות, רמת הציות, זרימת המידע והיכולת להביע דעה בצורה גלויה ופתוחה בעת ישיבות. לכן מצב בו המנהל הצעיר יישב עם הפועלים, גם אם אחד מהפועלים הוא אביו, אינו מקובל בחברה הצרפתית. הסמכות וה'distance' שמקובל אצלנו בקורסים צבאיים נמצאים בצרפת בעולם העבודה.
מצב של מדרג סמכות גבוה כמו שיש בצרפת משפיע על היכולת לומר לא, להצעה של מנהל בעת ישיבה. הנה דוגמא להמחשת נקודה זו:
בסוף 2008 הדרכתי קבוצת אנשי עסקים מצרפת, שהגיעה לישראל למטרת עריכת שיחות עסקיות עם מנהלים ועובדים ישראליים. בשיחה בינינו סיפר אחד האנשים על מקרה שקרה לו באותו יום בזמן ישיבה. הוא סיפר שהם היו שלושה אנשי עסקים מצרפת מול שני אנשי עסקים מישראל. השיחה היוותה מפגש ראשון של פנים אל מול פנים, אחרי התכתבויות בדוא"ל. במהלך השיחה הכפיף הישראלי חלק על דברי הבוס. הוא עשה זאת בגלוי מול הנוכחים מצרפת. הם סיפרו לי שדבר כזה לא היה קורה בצרפת: לא חולקים על דברי המנהל בצורה כל כך גלויה באמצע ישיבה, מול אנשים שאינם מאותה חברה. זה יעשה אולי אחר כך בפרטיות מוחלטת.
הנה עוד מספר דוגמאות שמראות עד כמה משפיע היחס השונה לסמכות בתרבויות שונות על עולם העבודה:
1. זרימת מידע והיכולת לעקוף סמכות –במסגרת עבודת צוותים בינלאומיים שבהם היחס בין חברי הצוות לסמכות הוא שונה, אפשר שיגרמו קשיים וחיכוכים אם לא יהיה ברור שחלק מחברי הצוות צריכים לקבל אישור מהמנהל לפני כל פעילות.
2. הסדר בו יושבים בישיבות, כמות הדיבור שתינתן לכל אחד מהנוכחים, וההחלטה מי הנציג שישיב על השאלות.
3. היכולת לקחת יוזמה- בחברות בהן יש חשיבות רבה להיררכיה יש בדרך כלל פחות נטייה לקחת יוזמה. ברוב המקרים העובדים מעדיפים למלא אחר ההוראות של ההנהלה, מתוך השקפה שעל כל עובד לדעת את מקומו, ואין יכולת לעקוף סמכות.
4. האופן בו מתבצעת הישיבה- נשאלת השאלה עד כמה הנוכחים בישיבה מרגישים חופשיים להביע את דעתם, וליצור סיעור מוחות על נושא שנידון בישיבה? ישנן חברות ותרבויות בהן לא מתקיים סיעור מוחות, גם בשל מדרג היררכי גבוה, ואז יש לשקול דרכים אחרות לפעולה, אם רוצים לקבל את חוות דעתם של כל הנוכחים על נושא מסוים.
5. רמת הפורמאליות- חישבו על שני המשפטים הבאים:
"קוראים לי דינה" מול "שמי דינה לוי, מנהלת רכש בחברה". מה המשמעות של צורת הצגה עצמית כזו? בחברות עם אוריינטציה גבוהה כלפי סמכות, רוב הסיכויים שהיחסים בין האנשים יהיו פורמאליים יותר, ויושם דגש רב על הצגת האדם, תפקידו והסמכויות הנלוות איליו, מול חברות בהן האוריינטציה כלפי סמכות הינה נמוכה.
6. נקודה אחרונה שאבקש לעלות היא על בסיס מה ניתנת סמכות למנהל? במדינות בהן האוריינטציה כלפי סמכות הינה גבוהה, לעיתים קרובות הסמכות תינתן על סמך לימודים קודמים בבתי ספר מסוימים, הקשר שיש בין המנהלים, ואף היסטוריה משפחתית. לעומת זאת בחברות עם אוריינטציה נמוכה כלפי סמכות, סמכות היא דבר נרכש. על המנהל פעמים רבות להוכיח שהוא זכאי לכך שעובדיו יקבלו את סמכותו וניהולו.
בישראל כפי שציינתי האוריינטציה כלפי סמכות הינה נמוכה. מנהלים ישראלים סיפרו לי, כיצד דווקא הנינוחות הזו בעיקר בגמישות שהיא יוצרת בישיבות באמצעות האפשרות להביע דעות בגלוי, מוצאת חן בעיני מבקרים מחו"ל. עבורם זהו שינוי מרענן, והם שמחים על האפשרות שניתנת להם "להרגיש חופשיים יותר".
מודעות לכך שיש מדרגי סמכות שונים בתרבויות שונות, ובחינה של משמעותן יכולה ליצור בכל אחד מאיתנו כלים לזיהוי, הבחנה, ונקיטת צעדי פעולה שיגבירו את ההבנה בין הצדדים וההצלחה העסקית.
אשמח לקרוא את תגובותיכם/ן.
בהצלחה.
שיווק מוצרים לשוק בינלאומי: האחדה בפרסום או נקיטת צעדים ייחודיים? 30/11/2009
Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.Tags: marketing, עסקים, פרסום, שיווק, תרבות
3 comments
בהרבה חברות בינלאומיות יש דילמה תמידית: האם לשווק ולפרסם את המוצרים באותה צורה בכל הארצות או לבצע שיווק ופרסום מותאם לכל מדינה בה החברה נמצאת?
היתרון של שיווק אחיד הוא העלויות. החסרון הוא סיכוי לחוסר התאמה עם תרבות המדינה והקהל היעד, ואז יש אפשרות, שיהיה חוסר הצלחה בשיווק ובהטמעה של מוצר בשוק המקומי. אפשר גם לנקוט בדרך האמצע, ביצוע מספר התאמות קטנות, לדוגמא תרגום השם או הוספת כיתוב בשפת המקום.
כל חברה בוחרת בדרך אחרת, שתלוייה בהמון שיקולים: כלכלים, משאבי אנוש, זמן, יעילות, יכולת ניתוח והכרת השוק, לאיזה קהל יעד המוצר מיועד וכדומה. לגבי קהל יעד- תחשבו למשל על מוצר ישראלי, שחברות אולי משווקות לחו"ל, אבל המטרה היא רק לענות על צורך של אזרחים ישראלים שגרים שם, ולא שיווק לכלל האוכלסיה. במקרה כזה למשל אפשר שתנקט דרך האמצע שהזכרתי קודם. (ראיתי זאת באיטליה עם אחד ממוצרי המזון הישראלים שנמכר בבית הקהילה היהודית ולא בחנויות אחרות).
ולמה אני כותבת על זה?
כי לאחרונה הופיעו שתי כתבות על מאמצי השיווק של מוצרי פפסי בהודו ובסין.
מנכ"ל פפסי אומר בכתבה:
We feel that solutions which have been devised by us around the world, cannot be imposed here. The company needs to find unique solutions for India,” Nooyi, chairman and CEO of PepsiCo told a news conference in Delhi.
וכחלק ממאמצי השיווק והפרסום הם חברו לשני מוצרים מקומיים, ובכוונתם ליצור התאמה (קסטומיזציה) של מוצריהם לפי הטעם של השוק ההודי המקומי.
בסין ננקטה גישה מיוחדת מבחינת פרסום והיא השקת own music label
PepsiCo has launched its own music label in China that will enable it to groom, produce and ultimately control its recording stars.
בנוסף ישנה גם תוכנית בסגנון כוכב נולד האמריקאי, כאשר המנצח מקבל אפשרות לחוזה הקלטות בלייבל של פפסי. שגם ישולבו בפרסומות. לדעתי צורה כזו של שיווק, יוצרת בקרב האוכלוסייה המקומית יכולת הזדהות גבוהה יותר, עם המוצר, כי האנשים שיציגו אותו כבר יהיו מוכרים לאוכלוסיה באמצעות תוכנית הטלוויזיה והזכייה בפרס.
כמו שכתבתי בהתחלה, אין החלטה אחת ברורה ומוחלטת, אלא מגוון של שיקולים שדורשים מחברות שונות, לנתח ולקבל את ההחלטה המתאימות להן מבחינת מטרות החברה בעת החדרת מוצר, ומכאן החלטות לגבי אופן השיווק והפרסום שלו במדינות שונות.
http://www.businessweek.com/globalbiz/blog/eyeonasia/archives/2009/08/pepsi_launches.html
מדברים מהשטח: ניתוח אירועי אקטואליה בראייה בין-תרבותית 07/12/2009
Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.Tags: hierarchy, דילמות בין תרבותיות, היררכיה, צרפת, רישמיות, תרבות
add a comment
לפני מספר ימים קיבלתי מייל מקורא, ששאל האם אני יכולה להציג מקרים שמראים בפועל כיצד תרבות משפיעה על ההתנהגות של עובדים ומנהלים?
הנה אתגר, אמרתי לעצמי. וגם בלת"מ (אירוע בלתי מתוכנן), כי לא ממש התכוונתי לכתוב על זה החודש. אבל, החלטתי לנסות, ולהציג כאן בפוסט ארועים ודילמות שקרו השנה, שניתן לנתח בהיבט של השפעת תרבות על עסקים. החלטה נוספת שלי הייתה לקחת דוגמאות לממדי תרבות שכבר התייחסתי אליהם בפוסטים קודמים: היררכיה, תקשורת, ורשמיות.
כאן שביתה! מנהלים כבני ערובה
מקרה הראשון שנזכרתי בו הוא השביתות וההפגנות שהיו בצרפת בתחילת 2009, בהן חטפו העובדים את הבוסים שלהם. בעיתונים הישראלים סיקרו את הנושא, כאשר באותה תקופה התרחשו בישראל שביתות וההפגנות של עובדי מפעל עוף העמק. בשני המקרים, התקיימו שביתות והפגנות, אבל עוצמת האלימות בצרפת הייתה גבוהה יותר, וכללה חטיפה של מנהלים והשארתם נעולים במשרדים מספר ימים ולילות (עם אוכל, בכל זאת…). נקודה נוספת ששמתי לב אליה הייתה, שבעוד שבישראל, במקביל להפגנות, נערכו מו"מ בין ועד העובדים, ההנהלה וועדת הכספים בכנסת, פעילות שנתנה תחושה של ניסיון למציאת פתרון, בצרפת אמרו המנהלים "שאין להם חופש תנועה שיאפשר סיכוי למו"מ", ונראה היה כי כל צד מתבצר בעמדתו. במקרה של עוף העמק, רק לאחרונה נמצא הסדר, והעובדים חזרו לעבוד במפעל תחת בעלות אחרת.
דרכי הפעולה השונות של העובדים במפעלים בישראל ובצרפת הטרידו אותי, והחלטתי לשאול שאלה בלינקדאין באחת הקבוצות שעוסקת בנושאים בין-תרבותיים. התגובות הגיעו ממומחים שונים שחיים בצרפת, בגרמניה, בארה"ב ובישראל, חלקן ישירות למייל שלי, ואחרות כמענה לשאלה באתר. הניתוח שנעשה על בסיס מימדי התרבות והשפעתם על עולם העבודה, התייחס לממדי ההיררכיה הגבוהה בצרפת, וההשפעה שלה על יחסי התקשורת בין המנהלים לעובדים. הנה מספר נקודות:
1. המגיבים ציינו שבצרפת יש מדרג סמכות גבוה , ושמשפיע על היכולת והרצון לקיים דיאלוג בין המנהלים והעובדים.
2. המנהל הוא זה שמחליט, כיחיד, (צרפת זו גם מדינה די אינדיבידואליסטית בפעילות שלה בעבודה), אז העובדים מרגישים שלא מקשיבים להם, ולכן חשים שעליהם לקחת צעדים דרמטיים יותר על מנת שקולם ישמע.
3. העובדים זוכים לתמיכת הציבור גם מתוך תפיסה ש"הסבל של המנהלים הוא כאין ואפס מול סבלם של המפוטרים" (ציטוט מאחת התגובות), וזה כבר מתקשר לתפיסה של הצרפתים כנגד הקפיטליזם האמריקאי (מישהו הזכיר כאן את מק'דולנד'ס??), ולפערי השכר שהתבטאו ברצון של המנהלים לקבל את חבילות הבונוסים בתקופת המשבר הפיננסי, והצורך של הממשלה להתערב כנגד זאת.
4. התערבות המדיה בעקבות הצעדים הדרסטיים, גורמת ללחץ ציבורי שרק אז מאלץ את המנהל לשוחח עם העובדים.
5. לאיגודי העובדים בצרפת יש כוח רב . הם יכולים לערוך שביתות גדולות מאוד שמשפיעות על המשק הצרפתי, ולבסוף משפיעות גם החלטות ההנהלה.
6. מצב זה מביא למיעוט של אמון ביחסים בין עובדים ומנהלים, דבר שבא לידי ביטוי גם בחלוקת המידע. העברת המידע בין האנשים הינה היררכית, ויש נטייה לשמור על מידע 'כאילו הוא שלך'. המצב של זרימת מידע אנכית מ top ל- bottom גם מביא לכך שהעברת מידע החוצה ללקוחות אינה במיטבה: סקר שבוצע לאחרונה ע"י חברת HCG (Human Consulting Group), מראה שב 25% מהמקרים כאשר לקוחות מתקשרים מבקשים לדעת את שמו, הם נענים במשפט שיש להם הגבלות ביכולת למסור את השם.
7. לבסוף ציינו המגיבים, קצת בבדיחות הדעת ועם הרבה אמת, שבצרפת יש "יצירתיות מהפכנית", שמחזקת את השימוש בצעדים דרמטיים. כל צד מציג את "נשקו" ורק אחרי שכל צד הראה את כוחו, יתקיים תהליך הדיאלוג וההתייעצות בין המנהלים והעובדים.
היררכיה בארגונים
Illustration by Frits Ahlefeldt – HikingArtist.com
אל תקרא לי Jean Luc! להיות רשמי או לא? זו השאלה!
דוגמא שנייה אקטואלית ורלוונטית למדינות רבות, קשורה לשאלה: איך לפנות לאדם שממולך?, האם לפנות לאנשים בעולם העבודה בצורה פורמאלית, ולהשתמש בפניה בגוף שני רבים (דבר שקיים למשל בצרפת, ביוון, באיטליה, בספרד. בגרמניה- גוף שלישי). או לפנות בצורה פחות רשמית, פמליארית, ולהשתמש בגוף שני יחיד כמו שפונים למכרים. כיום יש נטייה במקומות שונים לעבור בשלבים מוקדמים יותר של ההיכרות, לשימוש בגוף שני יחיד (TU בצרפתית), במקום בגוף שני רבים (Vous בצרפתית).
באחד הפוסטים בבלוג כתבתי על בקשתו של שר החוץ הגרמני לקצר את שמו. בצרפת בדיון בטלוויזיה, בעת ראיון באחת מהתוכניות בין שני אנשים משני צידי המתרס הפוליטי, פנה אחד המרואיינים לאדם השני ב-TU, כמו שהוא פונה אליו ביום יום. האדם הגיב מיד באמירה "אל תקרא לי Jean Luc" כלומר אל תקרא לי בשם פרטי. המראיינת התעכבה על נקודה זו, והפוליטיקאי אמר שגם אם ביום יום, הם פונים אחד לשני בגוף שני יחיד, בהופעה בציבור הוא מעדיף לשמור על צורת הפנייה ברבים, כי כל אחד מהם מייצג קבוצות אנשים שונות באוכלוסייה, וחשוב לשמור על נבדלות זו.
בדיון שהעליתי בקבוצה אחרת בלינקדאין, שנמשך גם בהווה, ניסו המשתתפים להסביר את השינוי, ובעיקר את המשמעות שלו על מערך היחסים בעולם העבודה.
אציג כאן מספר נקודות מרכזיות:
1. יש נטייה בעולם המקצועי לעבור לשימוש ב-TU אבל פחות במכתבים/דוא"ל. זה גם נובע מכך שאפשר שתכתובת המיילים, תעבור לגורם שלישי, ולכן מעדיפים לשמור על פורמאליות.
2. השימוש ב-TU בין עמיתים או בפגישות עסקיות, לאו דווקא מסמן התקרבות חברית. דבר, שלנו כישראלים, חשוב לזכור, כדי שלא נפרש זאת כ"תחילתה של ידידות נפלאה…"
3. חלק מהמגיבים ציינו שמעבר לשימוש ב-TU הוא למען היעילות, efficiency. באמצעות השימוש במילה 'את/ה', יש חיזוק של היעילות, קצב העבודה, תוך שחרור מסוים ממגבלות הרשמיות.
4. יש מצבים בהם דווקא הצעירים רואים את הפנייה של מנהלים ב-TU, בחשדנות ורואים זאת כפטרנליזם שאינו במקומו, ומעדיפים להשאיר את היחסים בצורה של Vous. (זה גם מזכיר שוב את מימד ההיררכיה הגבוה בצרפת).
5. ושוב, החשיבות של ההקשר. יש מקרים בהם יהיה שימוש בעבודה ב TU בין העובדים והמנהלים, אבל ברגע שיגיע גורם חיצוני כמו לקוח, יועץ, ספק יעברו כולם לשוחח ב VOUS.
בצרפתית יש משפט מצחיק שאומר 'למה אתה מנסה לסבך לעצמך את הקיום', ונראה לי שדוגמת השימוש ב TU ו- VOUS, יכולה ברגע הראשון להיראות כך, אבל כאחת שעד היום פונה למספר חברים שאני מכירה שנים, ב VOUS אני יכולה לומר, שזה לא סיבוך של הקיום, אלא ראיית עולם חברתית ותרבותית: במקרה האישי, הם מבוגרים ממני, יש לי כבוד לידע שלהם, והם לא חברים אישיים שלי, אלא של הורי. זה שאוכל לספר להם דברים אישיים, עדיין משאיר מסגרת ברורה בינינו. הנה חזרנו להתחלה- היררכיה והשפעתה על עולם העבודה והחיים.
אשמח לקרוא את תגובותיכם. תודה.
ולקראת שבוע הבא, איחולים לחג חנוכה שמח
אל תקרא לי Jean Luc! להיות רשמי או לא? זו השאלה!
דוגמא שנייה אקטואלית ורלוונטית למדינות רבות, קשורה לשאלה: איך לפנות לאדם שממולך?, האם לפנות לאנשים בעולם העבודה בצורה פורמאלית, ולהשתמש בפניה בגוף שני רבים (דבר שקיים למשל בצרפת, ביוון, באיטליה, בספרד. בגרמניה- גוף שלישי). או לפנות בצורה פחות רשמית ולהשתמש בגוף שני יחיד כמו שפונים למכרים. כיום יש נטייה במקומות שונים לעבור בשלבים מוקדמים יותר של ההיכרות, לשימוש בגוף שני יחיד (TU בצרפתית), במקום בגוף שני רבים (Vous בצרפתית).
באחד הפוסטים בבלוג כתבתי על בקשתו של שר החוץ הגרמני לקצר את שמו. בצרפת בדיון בטלוויזיה, בעת ראיון באחת מהתוכניות בין שני אנשים משני צידי המתרס הפוליטי, פנה אחד המרואיינים לאדם השני ב-TU, כמו שהוא פונה אליו ביום יום. האדם הגיב מיד באמירה "אל תקרא לי Jean Luc" כלומר אל תקרא לי בשם פרטי. המראיינת התעכבה על נקודה זו, והפוליטיקאי אמר שגם אם ביום יום, הם פונים אחד לשני בגוף שני יחיד, בהופעה בציבור הוא מעדיף לשמור על צורת הפנייה ברבים, כי כל אחד מהם מייצג קבוצות אנשים שונות באוכלוסייה, וחשוב לשמור על נבדלות זו.
בדיון שהעליתי בקבוצה אחרת בלינקדאין, שנמשך גם בהווה, ניסו המשתתפים להסביר את השינוי, ובעיקר את המשמעות שלו על מערך היחסים בעולם העבודה.
אציג כאן מספר נקודות מרכזיות:
1. יש נטייה בעולם המקצועי לעבור לשימוש ב-TU אבל פחות במכתבים/דוא"ל. זה גם נובע מכך שאפשר שתכתובת המיילים, תעבור לגורם שלישי, ולכן מעדיפים לשמור על פורמאליות.
2. השימוש ב-TU בין עמיתים או בפגישות עסקיות, לאו דווקא יסמן התקרבות חברית. דבר, שלנו כישראלים, חשוב לזכור, כדי שלא נפרש זאת כ"תחילתה של ידידות נפלאה.."
3. חלק מהמגיבים ציינו שמעבר לשימוש ב-TU הוא למען היעילות, efficiency. באמצעות השימוש במילה 'את/ה', יש חיזוק של היעילות, קצב העבודה, תוך שחרור מסוים ממגבלות הרשמיות.
4. יש מצבים בהם דווקא הצעירים רואים את הפנייה של מנהלים ב-TU, בחשדנות ורואים זאת כפטרנליזם שאינו במקומו, ומעדיפים להשאיר את היחסים בצורה של Vous. (זה גם מזכיר שוב את מימד ההיררכיה הגבוה בצרפת).
5. ושוב, החשיבות של ההקשר. יש מקרים בהם יהיה שימוש בעבודה ב TU בין העובדים והמנהלים, אבל ברגע שיגיע גורם חיצוני כמו לקוח, יועץ, ספק יעברו כולם לשוחח ב VOUS.
בצרפתית יש משפט מצחיק שאומר 'למה אתה מנסה לסבך לעצמך את הקיום', ונראה לי שדוגמת השימוש ב TU ו- VOUS, יכולה ברגע הראשון להיראות כך, אבל כאחת שעד היום פונה למספר חברים שאני מכירה שנים, ב VOUS אני יכולה לומר, שזה לא סיבוך של הקיום, אלא ראיית עולם חברתית ותרבותית: במקרה האישי, הם מבוגרים ממני, יש לי כבוד לידע שלהם, והם לא חברים אישיים שלי, אלא של הורי. זה שאוכל לספר להם דברים אישיים, עדיין משאיר מסגרת ברורה בינינו. הנה חזרנו להתחלה- היררכיה והשפעתה על עולם העבודה והחיים.
אשמח לקרוא את תגובותיכם. תודה.
ולקראת שבוע הבא, איחולים לחג חנוכה שמח
"יאללה לעבודה": על יכולת ההתמודדות של ישראלים עם שינויים בראייה בין-תרבותית 07/01/2010
Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.Tags: intercultural, international team, UAI uncertainty avoidance, דילמות בין תרבותיות, תרבות
1 comment so far
הנה כמה כותרות וציטטות שהופיעו בעיתונים ביחס לתרבות ישראלית בעבודה:
• "הישראלים יסתערו, הבריטים יעמיקו" – ".. הישראליים יצירתיים, מהירים ומעגלי פינות.."
• "יש משהו נפלא ביכולת לחשוב מהר, להחליט ולהריץ דברים קדימה. התכלס'נס הוא תכונה ישראלית מבורכת,… "
• "….מלבד העובדה שאנשי הפיתוח בישראל טובים ואיכותיים, הם גם מגיעים לפתרונות באמצעות אלתור ובאמצעות חשיבה לא שגרתית. זה מאפשר לך להשיג פתרונות שלא הייתי מגיע אליהם בדרך רגילה, ..".
When employees in the UK office are given a task – it's a task. In Israel – it's a mission. Every task is taken with the utmost seriousness. It must get done! Life or Death! Attack
מה גורם לאנשים בעולם לראות אותנו הישראלים כיצירתיים, חושבים מחוץ לקופסא, ועם יכולת טובה להתמודד עם שינויים? איך העובדים והמנהלים בעולם מקבלים יכולת זאת? ולבסוף, כיצד ניתן לבנות צוות בינלאומי שישלב בין היכולת הגבוהה שלנו הישראלים להתמודד עם שינויים, לבין חברות בהן יש צורך במקדמי ביטחון רבים כדי להתמודד עם שינויים?
לגבי השאלה הראשונה, אני מוצאת שהתשובה נמצאת במשפט שאמר לי קרוב משפחה משוויץ: "מריון, זה מדהים איך אתם הישראלים חיים את החיים, חיים את הרגע, ומנסים ליהנות ממנו עד כמה שניתן." בתגובה עלו לי כל מיני מחשבות עמוקות שקשורות לחיים שלנו כאן, ועניתי לו בכיוון זה, אבל בסוף גם שאלתי "אז מתי אתה הולך לים?" והוא ענה מיד. זהו, לחיות את הרגע Carpe Diem.
ישנן חברות ותרבויות בהן האנשים מרגישים בנוח עם מצבים חדשים ומפתיעים. בתרבויות אלו יש פחות הצמדות לחוקים, ויש יותר מוכנות לנסות דרכים חדשות, פחות קונבנציונאליות לפתירת דילמות ובעיות. מדינות אלו הן דרך כלל צעירות יחסית, עם חברה הטרוגנית, בה הסיכון נחשב כחלק מהותי מעשיית העסקים, ויש עידוד לנקיטת צעדים שכוללים יזמות וחדשנות (ישראל, סינגפור). אבל לעומתן ישנן חברות שבהן החשש משינויים הוא גבוה יותר. בהרבה מקרים אלו חברות עם מסורת רבת שנים (גרמניה, צרפת, יוון כדוגמאות), עם צורך ליצור מקדמי ביטחון ושליטה מפורטים, ונטייה ללמוד ולנתח כל רעיון לפני קבלת החלטה וביצוע משימה.
את התשובה לשאלה השנייה ששאלתי, כיצד עובדים ומנהלים בעולם מקבלים את היכולת הגבוהה שלנו להתמודד עם שינויים, אני מוצאת באותן כתבות שדנות בתרבות העסקית הישראלית. מצד אחד יש שבחים ליכולת של הישראלים ליצור, לאלתר, ולהתמודד עם בעיות ושינויים, אבל ישנה גם ביקורת על דרך התנהגות זו, שקשורה למשל להתמקדות בחשיבה על 'הכאן ועכשיו' ובפחות בחשיבה אסטרטגית לטווח ארוך. בעיגול פינות, ב"יהיה בסדר", באי- ירידה לפרטי פרטים בעת תכנון משימות, וברמת תיעוד נמוכה של תהליכי עבודה.
בצוותים בינלאומיים מצב זה יכול לגרום לקשיים ולחיכוכים בין אלו שרוצים לרוץ קדימה, לנסות לבדוק רעיונות חדשים לקידום והשגת המטרות, לבין אלו שרוצים ללמוד את החומר לעומק, לקרוא את כל ההוראות ורק אז להתחיל לפעול.
אז מה עושים? יש שני מסלולים שלפיהם הייתי בונה את תהליך העבודה:
השלב הראשון זהו הניסיון שלנו הישראלים, להבין מה כדאי לנו לעשות כאשר אנו עובדים עם תרבויות בהן יש צורך בבניית מקדמי ביטחון ושליטה רבים. למשל:
1. אם אנו צופים שתהיה התנגדות לשינוי, עלינו לקחת בחשבות שיהיה צורך לתת זמן ל"שקיעה" וקבלה של רעיונות חדשים, ושכדאי לגבות את ההצעות במידע ונתונים בכדי שתגדל התמיכה בביצוע שינויים אלו.
2. בכדי להוריד את רמת העמימות לפני עריכת שינויים, כדאי לתת לאנשים מתרבויות אלו אפשרויות לקחת חלק ולהיות מעורבים בתהליך עד קבלת ההחלטה.
3. חשוב גם להסביר מה התועלת שתהיה בשינוי לארגון, לצוות ואף במקרים מסוימים לעובד עצמו, כדי לרתום אותם לביצוע המשימות.
4. בעקבות התגברות השימוש באמצעי ווב 2.0 כדאי גם ליצור פורום שבו ניתן יהיה לשאול שאלות, ולקבל תשובות.
5. תמיכת הנהלה.
6. לתעד תהליכים, ולכתוב פרוצדורות עבודה. מניסיוני, זהו שינוי עבור שעבור חלק מהישראלים אינו קל לביצוע, אך אפשרי במיוחד כאשר רואים את היתרונות שלו לאורך זמן.
השלב השני הינו תהליך של בניית שלבי עבודה משותפים לעבודת צוות בינלאומי, במטרה לכוון לכך שימוצו היתרונות של כל קבוצה, והוא כולל:
1. העלאת המודעות להבדלים הבין-תרבותיים בצוות- שיחה גלויה וניתוח של הצדדים החיובים שיש בכל צורת התנהגות תרבותית. זהו אינו תהליך טריוויאלי, כי הוא דורש תהליך של מחשבה, התדיינות והיחשפות. היתרון שלו הוא בכך שהצדדים לומדים הן על עצמם, והן על האנשים עימם הם עובדים בצוות, וכך גדלה המחויבות ומתחזק האמון בין הצדדים, בדרך להשגת המטרות הארגוניות של החברה.
2. חלוקת המשימות בצוות – בין משימות שדורשות מחקר וניתוח יסודי לבין משימות שדורשות תגובה מהירה במצבים בלתי צפויים. ישנם תהליכים שדורשים מחקר, ניתוח, קביעת מטרות ארוכות טווח ובדיקות. ולעומתם, תהליכי עבודה שדורשים תגובה ופתרונות מהירים כמו, התמודדות עם תקלות בלתי-צפיות, ובעת כניסת מתחרים לשוק.
3. בניית סדר עדיפויות ברור של מטרות לכלל חברי הצוות- יצירת סדר עדיפויות יכול להשפיע על הדרך בה יחולקו המשימות בצוות, וליצור פירוט רב יותר לגבי התהליכים הצפויים, פעולה שמאפשרת ניהול מעקב טוב יותר לאורך זמן.
4. הגדלת השיתוף בידע-בצוותים בינלאומיים בהם אנשים מפוזרים גיאוגרפית, חשוב ליצור מאגר מידע שמתעד מה נעשה בהווה, וכולל גם רעיונות ותוכניות עתידיים. כאשר לכל חבר צוות יש אפשרות לקרוא ולהתעדכן באופן עצמאי, ניתן אחר כך להתמקד במצב נתון ובדרכים לפעולה, ולצמצם את העמימות.
5. על מנהלי צוותים בינלאומיים - לדבר עם חברי הצוות על התוצאות, התועלות, התגמולים ותהליכי הלמידה שקורים לאורך הפעילות, וליצור קישור בין עבודת- הצוות, למטרות הארגוניות והעסקיות של החברה. ככול שתהיה העברת מידע רבה יותר ומתן משוב מערכתי, קל יהיה לצוות הבינלאומי, לשמור על קשר בין-אישי בין חברי הצוות.
6.כדאי לערוך מפגשים פנים אל מול פנים בין חברי הצוות הבינלאומי. כאשר יוצרים היכרות אישית קל ונעים יותר אח"כ לשוחח בטלפון, בשיחת ועידה או לכתוב מידע בדוא"ל, וללבן מחשבות ושאלות.
עבודה בסביבה גלובלית מציבה אתגרים, דילמות ושאלות שחלקן נובעות מהשקפות והתנהגויות תרבותיות שונות. המודעות לממדי תרבות, הרצון לקדם מטרות עסקיות, לשפר יחסים בין-אישים בצוותי עבודה, תוך שימוש בכלים ובמיומנויות שהוזכרו כאן תביא להצלחה.
אשמח לקרוא את תגובותיכם/ן. תודה.
בין האישי לפרטי, ואיך זה קשור לתקשורת בין-תרבותית? חלק א' 03/02/2010
Posted by Marion Burgheimer in Uncategorized.Tags: intercultural communication, דילמות בין תרבותיות, יחסים בין אנשים, תקשורת בין- תרבותית, תרבות
8 comments
" זה אישי אבל לא פרסונאלי", סיכמה המנהלת את דבריה בישיבה בטון נחרץ בתגובה לדעותיהם של משתתפי הישיבה. מה, תהיתי לעצמי? פרסונאלי בתרגום לעברית, זה אישי. המחשבות שלי התחילו לנדוד עם משחק מילים על ההבדל בין המילה 'אישי' ל'פרסונאלי'. בערב, בארוחה עם חברים מארצות הברית, אחד החברים הישיר מבטו אלי, ואמר לי בקול שקט: Marion, don't take it personally….
וואו, פעמיים באותו יום לשמוע משפטים שקשורים לעניינים פרסונאליים, זה הרבה. ואז נזכרתי שבצרפתית אומרים כאשר שואלים שאלה יותר מידי אישית-פרטית את המשפט: mais c'est trop personnel, (זה יותר מידי אישי).
בשלב זה המוח שלי נרגע! יש לי פתרון להבדלים שיש בין השפות. מדובר על: הקשר וההבדל שיש בין מילים, סגנונות תקשורת ויחסים בין אנשים בחברות ובתרבויות שונות.
בין מה שנחשב כדבר אישי אך לא פרטי (למשל בישראל, מחיר כרטיס טיסה) לבין מה שנחשב כאישי וכפרטי עבור האדם (בישראל, משכורת). כאשר החבר האמריקאי אמר לי את המשפט 'מריון אל תיקחי זאת באופן אישי' הוא עשה שני דברים: השיר מבטו והנמיך את הטון, במטרה ליצור מיקוד בינינו. ואילו, אצל האדם הצרפתי שאומר '..אבל זה יותר מידי אישי..', אפשר שהטון וה'מוסיקה' בה יאמר המשפט ילווה במעיין תחושה של ריחוק או התרחקות, כמו פלשנו לתוך הטריטוריה שלו, חצינו גבול. מהו בדיוק הגבול הזה?
מה הקשר בין המימד האישי- פרטי לצורת התקשורת ולעוצמת הרגשות שמפגין אדם בשיחה, ולטון הדיבור?
האם יש קשר בין טון הדיבור ועוצמת הבעת הרגשות לבין, יחסי מנהלים ועובדים ותהליך קבלת החלטות עסקי?
כיצד ההתייחסות למימד אישי- ציבורי ואישי פרטי משפיעה על תהליכי יצירת קשרים בין חברי צוות ו/או אנשי עסקים בסביבת עבודה בינלאומית? ומדוע חשוב להבין מימד זה בעת פיתוח יחסי האמון בין אנשים מתרבויות שונות? על כל אלו בשני הפוסטים הבאים, אחד מיד, והשני בחודש הבא.
אבל קודם כל, יש לי שאלה אליכם, כיצד תגיבו אם אתם מרוגזים על מישהו בעבודה? האם תביעו בשיחה עמו רגשות או לא? במחקר[1] שנעשה, נמצא ש 62% מהישראלים, מהיוונים ומהתאילנדים יביעו רגשות. בקרב הספרדים והקובנים נמצא ש- 81% יביעו רגשות, אבל רק כ- 24% בממוצע מהיפנים או האתיופים יראו רגשות.
עוצמת החשיפה של רגשות אישיות-פרטיות בשיחה במהלך העבודה מושפעת מרמת הפגנת הכעס שנחשבת למקובלת בפומבי בכל חברה. חינוך מגיל צעיר גם משפיע על ההחלטה של עובדים בתרבויות שונות להפריד או לא להפריד את המימד הרגשי מתהליך קבלת ההחלטות העסקי : מדינות צפון אירופה תנסנה ככל שניתן להפריד בין הרגש והרציונל בתהליך קבלת ההחלטות העסקי, לעומת זאת מדינות דרום אירופה, תשלבנה זאת בתהליך. מצב זה משפיע על הציפיות של מנהלים ועובדים לגבי הצורה בה תתנהל העבודה בארגונים ביחס ל:
1. סגנון הישיבה: סוער או שקט.
2. כמות השימוש בשפת גוף ובמילים המביעות הרגשות בשיחה, לדוגמא אני מרגיש, אני חש, אני מזדהה או מבין להרגשתך; או שימוש במילים שכלתניות יותר כמו, מניסיון העבר, על סמך הנתונים, אני תומך בקו הפעולה שאתה מציע.
3. ואף לתגובה של הנוכחים לאמירה של משפטים מתלהמים, לחיוב או לשלילה: בתרבויות בהם מקובל להביע רגשות, אם מישהו אומר משפט תקיף, זה לא אומר שהתקבלה כבר החלטה, אפשר שזו רק הבעת דעה.
כשהייתי בתיכון הכרתי את מישל, נערה בריטית שאביה הוא ישראלי לשעבר. היא סיפרה לי שאחד הדברים שהצחיקו אותה היה לשמוע את תגובת המוכרות בחנויות כלבו בלונדון, למשמע טון הדיבור בו התיירים הישראלים מדברים. אנו הישראלים מדברים חזק יחסית, כאשר במקרים רבים חוזק טון הדיבור מלווה בהבעת רגשות גלויה. זה חלק מהשיח ה'דוגרי' שלנו: ישר, לעניין ומעורב. אבל המוכרות באותו כלבו בריטי, שמעו את הצעקות ופירשו זאת כאילו אנו רבים אחד עם השני בצורה לא ראויה. למה לא ראויה? כי בבריטניה, פעמים רבות שאדם כועס בעבודה, הוא דווקא יתכנס בעצמו מבחינת שפת גוף, וידבר בטון נמוך, תוך אמירה של סרקסטית או אירונית (שוב נקודת החינוך מגיל צעיר). הדוגמא הזו ממחישה לדעתי כיצד אנשים מתרבויות שונות מגיבים לטון דיבור חזק או חלש, ולשלושת סגנונות קצב הדיבור: כזה בו סגנון הדיבור מתפרץ וחופף, וכזה שמלווה בשתיקות בין כל דובר, כזה שבו דובר אחד מסיים משפט והשני מתחיל (מתחלף).
סגנון דיבור מתפרץ וחופף (דרום אמריקה וישראל) |
 |
סגנון דיבור מתחלף, בו אדם אחד מסיים את דיבורו ומיד מתחיל אדם שני לדבר (בריטי) |
|
סגנון דיבור שמלווה בשתיקות (מזרח הרחוק) |
Riding The Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business. P.75
עוצמת הטון משפיעה על היחסים בין מנהלים ועובדים: טון חזק בתרבויות שנוטות פחות להביע רגשות, יכול להביא לשתי תגובות: ציות או זלזול. במדינות מזרח אסיה, קול תקיף וחזק יכול להיראות כמצב של איבוד שליטה, דבר שמביא לפחיתות כבוד כלפי הדובר. מצד שני כולנו מכירים מצבים בהם יש דמות שמדברת בצורה תקיפה וחזקה, והטון שלה יוצר אצלנו ציות ומוכנות לביצוע פעולה.
קצב הדיבור גם משפיע על תוצאות מפגש עסקי בין-תרבותי. בטבלה רואים שלושה סגנונות דיבור: מתפרץ וחופף, מתחלף, ומלווה בשתיקות. המודעות בעת מפגש בין-תרבותי, לכך שהתפרצות של אדם לדברי השני, גם אם מסיבה חיובית כמו עניין, יכולה להתפרש כחוסר זהירות ('למה הוא לא נותן לי להציג את כל הנתונים ומקשיב לי עד הסוף?') וגם, כחוסר כבוד וחוסר נימוס ('אני פיתחתי רעיון וקו מחשבה, והוא קוטע אותי'), היא חשובה, בכדי לנסות להתאים את סגנון הדיבור בשיחה עם אנשים מחו"ל מתוך מטרה להגדיל את הסיכוי לשפר את ההצלחה העסקית. השתיקות פעמים רבות מאיימות אלינו: אבל אפשר להתייחס עליהן בצורה חיובית, כמעניקות זמן למחשבה, לעיבוד מידע ולהערכת מצב, לפני מתן תגובה.
כדי לשפר את התקשורת הבין-תרבותית תוך שימת דגש לדילמה של מהו אישי-ציבורי ומהו אישי-פרטי בתרבויות שונות, יש לשים דגש על:
1. רמת טון הדיבור שלנו ושל הדובר השני: האם הדובר מדבר בשקט או משנה את עוצמת הקול לפי הנושא ומבנה המשפט? מתי הוא מדגיש מילים מסוימות? האם אלו מילות מפתח שיכולות לעזור לנו לפתח את השיחה ואת הקשר בין הצדדים?
2. דרך העברת המסר כפי שהיא מתבטאת בקצב הדיבור : האם הדובר נוטה לעשות הפסקות בדבריו?, מה המשמעות שלהן? איך זה משפיע על דינאמיקת השיחה בין האנשים?
3. בישיבות עבודה עם אנשים שמביעים רגשות יש להיות מוכנים לכך שאולי נדרש לקחת הפסקות בזמן הישיבה, time out, כמו בכדורסל, אם ה"רוחות" מתחילות להתחמם. כמו כן, כדי להכין חומר מודפס במקרה לא יספיק הזמן להציג את כל הנושאים, בשל הלהיטות של השיח.
4. בישיבות עבודה עם אנשים שאינם נוטים להביע רגשות כדאי להבין שגם אם אין תמיד תגובה מתלהבת רגשית, אין להסיק מיידית שחברי הצוות בחו"ל אינם מעוניינים או משועממים, אלא להשתמש בטכניקות הקשבה פעילה עליהן כתבתי בפוסט זה , כדי לבדוק מה בדיוק עמדתם.
בחודש הבא נבחן את הנושא של אישי-ציבורי אישי-פרטי מהיבטים של תהליך יצירת קשרים ופיתוח יחסי אמון.
ולסיכום, מודעות לקשר שקיים בין סגנון התקשורת, עוצמת הבעת הרגשות בשיחה, טון הדיבור והשפעתם על היחסים בין אנשים מתרבויות שונות, יחד עם שימוש בכלים ומיומנויות בין- תרבותיות יכולים לשפר את האפקטיביות של העברת המסר שלנו, להביא למימוש המטרה העסקית, תוך שיפור של הקשר הבין-אישי.
בהצלחה.
[1] Hampden-Turner, C. & Trompenaars, F. (1998) Riding The Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business. Nicholas Brealey Publishing. P.70.
